梁醒輝 廣東順德農(nóng)村商業(yè)銀行

一、引言

當前，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展不僅是堅持支農(nóng)支小服務(wù)社區(qū)戰(zhàn)略定位的重要舉措，更迎合了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的客觀需要，因此零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為農(nóng)村商業(yè)銀行的重要戰(zhàn)略課題。農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要是借助各業(yè)務(wù)網(wǎng)點來實現(xiàn)，而網(wǎng)點是為客戶提供零售產(chǎn)品服務(wù)的基本平臺以及實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的主要渠道。因此，在農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，首先面臨轉(zhuǎn)型的便是其下設(shè)網(wǎng)點。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要以客戶需求為出發(fā)點與落腳點，遵循總行下發(fā)的統(tǒng)一標準和規(guī)范流程，對自身的運營模式、物理布局、績效考核、團隊建設(shè)、客戶分層管理等方面進行優(yōu)化與完善，促進網(wǎng)點服務(wù)品質(zhì)和金融產(chǎn)品銷量的整體提升，推動農(nóng)村商業(yè)銀行網(wǎng)點由以往的“交易結(jié)算主導(dǎo)型”定位向“營銷服務(wù)主導(dǎo)型”方向轉(zhuǎn)變。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型存在的難點

(一)客戶分層管理不完善，差異化配套不完善

不同的客戶層級具有不同的產(chǎn)品需求、服務(wù)需求以及價值導(dǎo)向，沒有完善的客戶分層管理機制往往容易造成資源錯位配置、服務(wù)跟蹤不到位、成本效益控制不佳等問題。以往絕大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行都承載著為“三農(nóng)”提供綜合金融服務(wù)的責任使命，網(wǎng)點習慣形成“一刀切”的客戶服務(wù)供給以及配置。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展需求，國家推出“普惠金融”“鄉(xiāng)村振興”等重點發(fā)展主題，個人客戶對金融服務(wù)的產(chǎn)品、定價、服務(wù)、效率都有差異化偏好。然而，現(xiàn)時大部分農(nóng)村商業(yè)銀行存在客戶分層比較單一，產(chǎn)品宣傳營銷推廣大眾化，定價模式普遍化的情況。

(二)產(chǎn)品的數(shù)量和吸引力不足

目前，雖然部分農(nóng)村商業(yè)銀行推出大額定期存單、凈值型理財?shù)呢搨惍a(chǎn)品因收益高、長短期限等優(yōu)勢得到了廣大客戶的一致認可，但是目前銀行針對不同安全性、流動性、收益性等負債類產(chǎn)品沒有清晰明確的劃分，各類零售產(chǎn)品之間具有較強的同質(zhì)化，目標均集中于高收益性產(chǎn)品吸存。

以部分農(nóng)村商業(yè)銀行推出的理財產(chǎn)品為例，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬性只是對起存門檻進行了簡單歸類，并未針對客戶收益需求層次、利息階段性分紅方式等方面進行劃分，在制定產(chǎn)品定位時，更是存在統(tǒng)一到期收息，沒有針對那些推出“定期高收息”“流動性資金財富增值”等具有吸引力的負債類產(chǎn)品。

(三)營銷團隊專業(yè)素質(zhì)有待提升

營銷團隊是農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)獲得良好業(yè)績的核心力量，組建及不斷壯大一支業(yè)務(wù)精良、素質(zhì)過硬的營銷隊伍更是零售業(yè)務(wù)長足發(fā)展的關(guān)鍵。目前農(nóng)村商業(yè)銀行營銷團隊的人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差。在當前市場競爭異常激烈，客戶對零售業(yè)務(wù)種類、辦理方式、異議處理等要求都多種多樣，原有人員的年齡結(jié)構(gòu)、知識水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)均不夠理想，引進人才的渠道也較為單一，培養(yǎng)優(yōu)良營銷人員供給滿足不了市場擴張的高標需求以致營銷人才缺口問題日漸突出。

(四)場景化批量營銷外拓效果不理想

就目前零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢來看，農(nóng)村商業(yè)銀行以往那種“靜觀其變”、“客戶自動上門”辦理存取款，補打存折簿的日子難以為繼，實施場景化營銷外拓勢在必行?，F(xiàn)時基層網(wǎng)點由于批量營銷外拓準備不足、營銷目標不清晰、營銷人員支援力度不夠，最終導(dǎo)致營銷人員積極性不高、整體外拓效果不理想的局面。

(五)零售轉(zhuǎn)型發(fā)展后續(xù)督導(dǎo)跟蹤不到位

在深入開展零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，一些基層農(nóng)村商業(yè)銀行把轉(zhuǎn)型要求、標準、活動等安排布置下去之后，往往缺乏及時有效的跟蹤督導(dǎo)，缺乏成果效驗、定期反饋等環(huán)節(jié)。如：一是未能在第一時間對轉(zhuǎn)型開展情況分析優(yōu)化、問題困難建議進行檢查總結(jié)；二是未能對階段性完成指標任務(wù)所采取的行動方案、措施方法進行復(fù)盤；三是督導(dǎo)機制不完善，未能在規(guī)定時間內(nèi)對預(yù)期目標作出評估，影響了整個零售轉(zhuǎn)型質(zhì)量。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展策略

(一)細化客戶分層經(jīng)營，強化特色配套服務(wù)

作為服務(wù)“三農(nóng)”、踐行普惠金融為主要責任的地方性金融機構(gòu)，農(nóng)村商業(yè)銀行需要鞏固村居社區(qū)優(yōu)勢，深挖客群價值。一是針對分紅村民及村居關(guān)鍵人，配套體系化及定制化的專屬產(chǎn)品、權(quán)益與服務(wù)，防御同業(yè)對分紅資金爭奪及策反；全面推廣智慧村居服務(wù)管理平臺，批量引流村居客群；推出租賃場景平臺，為客戶提供租賃場景服務(wù)及租金收繳等金融和非金融服務(wù)；以生活繳費為抓手，搭建社區(qū)“便民生活圈”，提升社區(qū)客群價值貢獻。二是精準發(fā)力，加大受薪客群拓展。建立代付營銷團隊，通過公私聯(lián)動，打造受薪代發(fā)優(yōu)質(zhì)活動口碑，形成低成本獲客良性模式，同時上線手機銀行專區(qū)，打造受薪客群線上經(jīng)營板塊，擴大受薪客群優(yōu)惠活動的宣傳面，實現(xiàn)受薪客群“數(shù)量”、“質(zhì)量”雙提升。三是聯(lián)動拓展，提升個體商戶客群價值。個體商戶需求廣泛，如支付收款、存款、貸款、財管、代收付、消費支付等零售業(yè)務(wù)，農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)著力服務(wù)個體、微型商戶等實體經(jīng)濟，加深對收單業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)的挖掘與應(yīng)用，打造統(tǒng)一的收款管理平臺，借助外部智能收銀系統(tǒng)，進一步提升個體商戶客群的價值及貢獻度。

(二)加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，力促產(chǎn)品多元化發(fā)展

對于農(nóng)村商業(yè)銀行而言，開展零售產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代是未來較長一段時期內(nèi)的工作著力點。為此，很多農(nóng)村商業(yè)銀行對原有的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、機制保障等方面實行優(yōu)化改革，有些農(nóng)村商業(yè)銀行還成立了普惠金融事業(yè)部、小微貸款創(chuàng)新中心、戰(zhàn)略規(guī)劃部等專職機構(gòu)，構(gòu)建起新型營銷模式，極大地提高了產(chǎn)品的影響力與覆蓋率。在推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的過程中，商業(yè)銀行要持續(xù)不斷豐富自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，結(jié)合線上線下的發(fā)展趨勢，擴充零售產(chǎn)品的種類、數(shù)量，提升產(chǎn)品的競爭力，以此來滿足人們?nèi)找嬖鲩L的金融產(chǎn)品需求以及個性化服務(wù)要求。

(三)加大人才引進和培養(yǎng)力度，強化營銷團隊的效能

農(nóng)村商業(yè)銀行需要強化人才的培養(yǎng)，擴大基層營銷人員的隊伍，加快零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，全力打造一支“質(zhì)優(yōu)品良”的營銷骨干。如何才能打造一支優(yōu)秀的營銷團隊？個人認為首先要提升營銷團隊績效薪酬水平，彰顯崗位的重要性、價值性與歸屬感。其次要加強對農(nóng)村商業(yè)銀行零售線業(yè)務(wù)營銷人員能力提升建設(shè)，不斷提高現(xiàn)有營銷人員的綜合素質(zhì)。最后要明確零售線營銷團隊的責任和擔當，制作清晰的“能上能下”用人機制，向廣大的網(wǎng)點人員搭建營銷人員選拔平臺，激發(fā)營銷團隊的活力，逐步建立一支高效、革新、敏捷、協(xié)作的營銷團隊，為農(nóng)商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供堅實的人才支持。

(四)以點帶面，激發(fā)批量外拓營銷的活力

留守網(wǎng)點已經(jīng)遠遠不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，新的競爭形勢要求基層農(nóng)村商業(yè)銀行必須真正邁出 “走出去”的步伐。一是建立外拓營銷考核機制，形成標準化、制度化、常態(tài)化的批量外拓模式。二是加強場景化目標單位、客戶的梳理，針對企業(yè)、村居社區(qū)、事業(yè)單位及商圈場景形成網(wǎng)格化白名單掛靠管理。三是建立人員、物資和后勤支持機制，讓外拓不影響網(wǎng)點的運轉(zhuǎn)，提升外拓目標的質(zhì)量和成效。四是全面落實通過公私聯(lián)動、場景化批量拓展，抓住資金源頭和客戶群體進行業(yè)務(wù)外拓營銷，盡可能地將公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢，通過公司業(yè)務(wù)合作帶動個人客群批量開卡、批量代發(fā)、批量授信，從而達到事半功倍效果。

(五)確立轉(zhuǎn)型發(fā)展目標，全面落實督導(dǎo)管理機制

零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展是農(nóng)村商業(yè)銀行將來一段時間重點發(fā)展的方向。農(nóng)商行必須從頂層設(shè)計，成立轉(zhuǎn)型發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)委員會，確立零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略方向，同時引入第三方專業(yè)公司或者機構(gòu)，分析市場狀況，提供專業(yè)化、差異化和高效化的轉(zhuǎn)型發(fā)展方案。零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展委員會應(yīng)下設(shè)執(zhí)行督導(dǎo)小組，制定推進時間表和計劃表，定期檢討轉(zhuǎn)型發(fā)展的落實情況，推進效果，收集反饋，優(yōu)化完善。在日常督導(dǎo)管理方面，督導(dǎo)小組全面落實轉(zhuǎn)型發(fā)展的規(guī)劃，制定詳細的轉(zhuǎn)型發(fā)展考核機制，下達的目標任務(wù)、轉(zhuǎn)型要求需逐一督導(dǎo)落實，營造良好的轉(zhuǎn)型文化，激發(fā)員工的活力，發(fā)揮人員的積極性和能動性，全面推進零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展更上一個層次。

綜上所述，在當前和未來較長一段時間內(nèi)，零售業(yè)務(wù)都是商業(yè)銀行競爭中的主要方面。隨著市場化金融改革不斷推進，銀行之間的競爭將更加激烈。作為地方性金融機構(gòu)，農(nóng)村商業(yè)銀行將面臨更多錯綜復(fù)雜的挑戰(zhàn)，改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展成為迫在眉睫的主題，其中零售業(yè)務(wù)的深入轉(zhuǎn)型將成為農(nóng)村商業(yè)銀行長足發(fā)展的重要一環(huán)。因此，究竟如何才能在競爭中占領(lǐng)先機，個人認為農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)從客戶差異化管理、加快產(chǎn)品創(chuàng)新、加強人才培養(yǎng)、加大營銷外拓力度、做好轉(zhuǎn)型督導(dǎo)后續(xù)跟蹤這幾個方面同時著手，率領(lǐng)所有下設(shè)網(wǎng)點開展服務(wù)升級，提高自身的綜合競爭力，加快實現(xiàn)自身的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，方有助于提高金融服務(wù)質(zhì)效的全面提升。