徐敏

（淮安市第一人民醫(yī)院第二分院，江蘇 淮安 223000）

基于經濟持續(xù)發(fā)展的環(huán)境下，我國醫(yī)療衛(wèi)生水平顯著提高，建設了完善的醫(yī)療系統(tǒng)。就當前的發(fā)展形勢進行分析，傳統(tǒng)的財務管控模式已經無法發(fā)揮實際的管控需求。醫(yī)院要想在多變的市場環(huán)境中占據穩(wěn)固的地位，提升自身的綜合實力，就要更加關注如何促進財務管理工作開展。在優(yōu)化與創(chuàng)新內部財務管控機制的同時，做好精細化的管理工作，以便于發(fā)揮出財務管控的實際效用。醫(yī)院完善財務管理機制，可以發(fā)揮政府政策支持的實際效用，不斷提升自身的綜合實力。通過引用國外的先進管理理念、運營模式等，真正解決自身的缺陷問題，并且提升綜合運營發(fā)展效率，引入精細化成本管理理念。醫(yī)院的領導層要了解做好成本精細化管理工作的重要性，搭建完善的管理機構，實現業(yè)務流程科學化管控，促進醫(yī)院各項業(yè)務活動順利開展。通過不斷創(chuàng)新與改革核算系統(tǒng)的方式，獲取到真實、有效的數據，提供完整的信息，并且為各項體制的優(yōu)化與改革提供相應的支撐。相關人員需要分析全成本精細化管理平臺，做好數據整合與分析工作，維護內部固定資產，獲取到真實的成本信息。以全成本績效考核體系為基礎，做好資金消耗情況的控制與監(jiān)督工作，規(guī)避財務風險問題與經營風險問題發(fā)生。

一、以全成本為重點的基層醫(yī)院財務管理模式構建重要意義

（一）提高醫(yī)院綜合管理效率

醫(yī)院做好成本精細化管理工作，發(fā)揮出關鍵的作用與價值，就需要以全成本管理理念為基礎，促進各項審核工作開展。醫(yī)院需要踐行以人為本的基本理念，做好各個環(huán)節(jié)監(jiān)督以及把控力度，還要促進工作績效以及職工考核工作的有機結合。對整個實踐的過程進行分析，采用多元化的方式，提出科學化管理理念，激發(fā)員工工作積極性[1]。醫(yī)院要想發(fā)揮出自身的管控作用，就需要直觀地體現出全成本管理的優(yōu)勢，促進各個部門針對性審核工作的順利開展。在強化醫(yī)院全員良好成本管控意識的同時，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，還要做好考核與監(jiān)督的工作，并達成標準化、規(guī)范化管控目標，提升醫(yī)院的綜合管理效率，為醫(yī)院的后續(xù)良性發(fā)展做好鋪墊。

（二）確定醫(yī)院服務定價標準

對于醫(yī)院實際財務收支情況來看，醫(yī)院醫(yī)療定價存在許多層面的問題，存在管理思想滯后的情況。大多數情況下，醫(yī)院都是利用最原始的成本測算方式，促進各項活動開展。但是存在定價標準不明確的情況，大部分都是結合全成本管理的相關內容。在此階段，選擇合適的模式，可以促進成本測算工作順利進行。從中可以了解到，實踐過程中都是以全成本管理體系為基礎，還要合理設定醫(yī)院服務定價標準，才可以保證定價的科學性與可行性。

二、以全成本為重點的基層醫(yī)院財務管理面臨的核心問題

（一）缺乏良好的全成本管理意識

從醫(yī)院各個部門的運營與發(fā)展形勢進行分析，要想推進各項財務活動順利開展，就應當將全成本管理模式作為基礎，并切實踐行全新管理理念。但是大多數情況下，醫(yī)院內部管理人員都會受到傳統(tǒng)管理體系、思想理念的影響。從中得知，醫(yī)院進行全成本財務成本管理，存在相關人員重視度不足的問題，導致全成本管理的作用與價值無法體現出來[2]。內部現有的管理人員認為在開展財務管理工作的階段，融入全成本管理理念，會導致消耗的成本增加，忽視成本在后續(xù)業(yè)務活動中能帶來的實際效益。受到許多不同因素的制約，對醫(yī)療衛(wèi)生制度的改革與深化帶來直接的影響，也無法滿足群眾的基本醫(yī)療需求，存在個性化醫(yī)療服務不到位的情況。

（二）信息管理系統(tǒng)建設滯后

當前，我國逐漸進入信息化時代，信息化科學技術、網絡技術的發(fā)展速度加快，也推動了醫(yī)院內部建設與發(fā)展。許多醫(yī)院都開展紛紛建立配套的信息化運營管理機制，目的就是整合內部關鍵信息，優(yōu)化運營系統(tǒng)，促進各項活動按序開展。然而就實際情況進行分析，從中不難了解到內部系統(tǒng)與其他系統(tǒng)存在一定的不同之處，財務人員也沒有對存在的問題進行妥善的處理。醫(yī)院財務管理系統(tǒng)與信息化管理系統(tǒng)無法有效的銜接，信息化平臺建設不完善。長此以往，會導致醫(yī)院成本核算工作開展面臨許多難題，也無法構建配套的精細化財務管控模式。

（三）整體管理水平不高

醫(yī)院做好全成本管理工作，最關鍵的一點就是需要監(jiān)督內部各項活動的開展，還要確保針對性分析以及核實工作到位。因此在執(zhí)行的過程中，需要采用分部門、分項目等多元化的方式，做好業(yè)務流程的管理以及監(jiān)督的工作[3]。但從實際情況角度來看，不難發(fā)現醫(yī)院內部管理還存在許多方面的問題，存在業(yè)務流程不合理、內部財務管理活動風險因素較多等一系列的問題，整體管理水平有待提升。尤其是在日常的各項管理工作中、醫(yī)療設施配置過程中，沒有以規(guī)范化的管理制度作為核心內容，不利于整合整體資源效益，無法有效保障將醫(yī)院的資源效益發(fā)揮到最大化。

三、以全成本為重點的基層醫(yī)院財務管理模式構建建議

（一）形成良好的精細化管理意識

醫(yī)院在實施全成本精細化管理工作的階段，要做好各個科室與部門人員的管理工作，使其可以對成本精細化管理有清晰的認識，成員也能積極地參與成本精細化的各項工作中。踐行基本責任制，可以使員工了解成本精細化管理的核心工作職責，并且踐行全面成本管控制度。若成本精細化管理可以落實到員工考核中，就可以激發(fā)員工對成本精細化好管理工作的熱情，達成成本精細化管理的基礎目標，使得相關人員充分了解成本精細化管理知識，發(fā)現合適的學習方法、操作方法等，顯著提升管理質量與效率。而要提升精細化管理意識，需要搭建完善的成本精細化管控體系[4]。對于醫(yī)院來說，需要對護理人員專業(yè)水平、服務技巧、等方面進行考核，還要不斷完善配套的醫(yī)療服務制度，以此保證醫(yī)院服務質量顯著提升，并朝著可持續(xù)方向發(fā)展，培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才隊伍，為醫(yī)院的穩(wěn)定運行做出自身的一份貢獻。

（二）構建成本核算體系

在醫(yī)院的實際運營發(fā)展過程中，需要做好現實發(fā)展需求的研究工作，還要構建完善的全成本核算體系，將其實際價值發(fā)揮出來。結合頒布的各項法律法規(guī)、相關制度，做好全面管控的工作，以此保障醫(yī)院的各項經濟活動按序開展。在此過程中，醫(yī)院要更加注重開展全成本核算管理工作，做好各項經營活動的監(jiān)督與控制。通過選擇合適的科學化數據采集模式，通過統(tǒng)一核算口徑進行處理，避免財務數據以及成本核算數據存在差異。在融合了成本核算結果以后，對不同的情況進行分析，給予相關人員相應的獎勵與懲罰，不斷完善配套的約束機制。例如，針對醫(yī)院采購材料、材料出庫的各個環(huán)節(jié)來看，最關鍵的就是要明確全成本核算的基本內容與模式，還需要提出完整的成本核算模式，對醫(yī)院各種類型的資源進行分類處理，從根源上規(guī)避財務風險問題發(fā)生。財務數據會對財務核算結果帶來直接的影響，也可以視作為精細化管理的核心表現方式[5]。對于醫(yī)院內部多項支出來說，應當明確末級核算單元。采用這種方式，獲得準確的參考數據。醫(yī)院會計核算人員需要做好本職工作，完成上級領導下達的任務，形成良好成本管理意識，積極參與全成本核算體系的構建，為醫(yī)院管理層提出合理經營決策提供可靠的參考數據。

（三）建設完善的醫(yī)院信息化平臺

1．醫(yī)院建設信息化管理平臺，有助于相關人員獲得準確的數據信息，順利達成網絡化醫(yī)院成本管控目標。在此基礎上，還需要做好供應商往來管理、輔助賬目記錄等一系列的工作。若醫(yī)院產生了經濟業(yè)務，就應當進行賬目分類，還需要更加精準的進行賬簿核算。發(fā)揮核算工具的作用，建立穩(wěn)定的會計科目體系，加強財務管控力度。

2．醫(yī)院需要促進財務管理系統(tǒng)以及HIS系統(tǒng)的互相結合，發(fā)揮出信息化技術的優(yōu)勢，方便信息的傳遞與各個科室的溝通。以搭建完善的共享成本網絡體系為核心，開展全成本結算資源把控工作，從根源上把控安全風險問題。

（四）科學設置全成本管理崗位

醫(yī)院要想凸顯出全成本管理的價值，就需要對全成本管理崗位進行合理的設置，安排專門的人員進行管理，使其清晰的了解做好成本核算管理工作的重要意義。在促進各個部門聯系與溝通的同時，將工作合理劃分給工作人員，確保其了解核心職責。在發(fā)生風險問題的時候，相關人員能承擔自身基本職責，并且提出相應的解決方案，降低醫(yī)院可能面臨的經濟損失。例如，醫(yī)院需要做好基礎成本核算工作，并分配給財務管理部門。對于沒有處理加工的信息，則可以通過統(tǒng)一平臺共享給成本核算人員。在此基礎上，成本核算人員要關注與各個部門的協作與溝通，避免出現一人兼任重要崗位職責的情況，約束其工作行為，全面改革成本管理模式，以便于為醫(yī)院帶來更高的經濟效益。

（五）完善全成本財務預算管理體系

在現代化財務管理體系中，更加關注建設預算管理機制，作為全成本財務管理的基礎內容，開展科學化的預算編制工作，提升綜合執(zhí)行力，做好財務成本動態(tài)化的管理工作，整合其中的關鍵要素。采用成本控制、績效考核、預算管理互相融合的方式，對內部的資源進行合理分配，創(chuàng)造較高的資源使用價值。在醫(yī)院各個科室與部門內部，搭建完善的信息交流體系，確定成本管控目標，并對成本核算的流程進行梳理，提出配套的使用方法。例如，在預算規(guī)劃正確的條件下，提出集中采購醫(yī)療設備的形式，減少綜合采購成本支出。對于財務管理部門來說，應當結合預算指標、醫(yī)院基本運行情況，做好全面執(zhí)行分析的工作，調查預算管理指標的實施情況，還可以促進預算績效與考核指標的結合，促進內部資源共享，踐行完善的預算管理機制[6]。醫(yī)院合理化配置資源，可以發(fā)揮出全成本管理的實際價值，并且創(chuàng)造較高的效益。在做好階段性成本分析工作的同時，為下一階段編制財務決策提供準確的數據，還可以順利達成全成本管理的目標。

（六）建立全成本績效考核體系，強化醫(yī)院固定資產管理

醫(yī)院要明確新醫(yī)療體制改革的基礎目標，結合本醫(yī)院的實際情況，建設配套的成本績效考核體系，還需要形成PDCA循環(huán)管理體系。在明確醫(yī)院各個科室績效考核范圍的同時，貫徹全成本管理的理念，促進績效考核工作以及不同科室成本支出結合，潛移默化中影響相關人員的工作態(tài)度，更加積極主動參與到成本管控工作中，促進業(yè)財融合。醫(yī)院需要更加了解成本考核目標，明確各個科室需要承擔的核心職能，建立配套的獎懲體系。對于表現不佳的科室來說，則要在下一年度進行預算數額的優(yōu)化以及調整，及時追究負責人的責任。對于表現優(yōu)異的科室與部門，需要實施精神激勵、物質激勵。醫(yī)院做好成本測算工作、成本管理工作，應當促進事前監(jiān)督工作順利開展，并且對內部固定資產利用情況進行檢查，定期開展核查與清算的工作，避免盲目采購而導致無謂的成本支出。醫(yī)院通過對固定資產進行延伸管理，能保障資產核算工作到位，還可以確保賬實相符，落實固定資產管理責任人制度，避免在發(fā)生風險問題階段，各個部門出現推諉責任的現象，保障發(fā)揮出固定資產的實際效益。

四、結束語

總而言之，醫(yī)院在實際的發(fā)展過程中，需要貫徹財務精細化管理理念，借助其進一步提升醫(yī)院的綜合實力。醫(yī)院要更加關注如何實施成本精細化管理理念，構建健全的資金預算管理體系，保證合理化地利用醫(yī)院內部資金。對于醫(yī)院的管理層來說，其需要梳理全成本管理工作流程，并且以全成本管理作為成本管理的核心。在此基礎上，建設全成本精細化管理平臺，做好維護工作，獲取準確的成本信息，順利踐行醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在醫(yī)院的財務管控工作中，以全成本管理作為核心，可以滿足醫(yī)院發(fā)展的基本需求，并且顯著的提升醫(yī)院社會效益與經濟效益，真正改善醫(yī)療服務效果，以此滿足群眾就醫(yī)的核心要求，提供高質量醫(yī)療服務。