陳婷

（江蘇銀寶控股集團(tuán)有限公司，江蘇 鹽城 224000）

當(dāng)前，在市場競爭程度加劇以及外部環(huán)境的瞬息萬變的現(xiàn)實下，企業(yè)將全面預(yù)算管理體系納入發(fā)展戰(zhàn)略中顯得尤為重要，一個良好運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系不僅能促進(jìn)企業(yè)降本增效，更是一種有效的考評和激勵工具，使各種資源優(yōu)化配置，讓“人，財，物”共同為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，為企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和企業(yè)價值最大化助力。

一、全面預(yù)算管理含義

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算就是在對企業(yè)資源予以數(shù)量化的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行合理配置的過程。預(yù)算管理通過量化的方式提高了企業(yè)經(jīng)營效率，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)各職能部門的經(jīng)濟(jì)活動中。由于傳統(tǒng)預(yù)算存在的種種缺陷逐漸無法適應(yīng)新的管理要求，這就要求一種新的預(yù)算管理體系滿足企業(yè)管理運(yùn)營的需要。全面預(yù)算管理就是在傳統(tǒng)的預(yù)算管理的廣度與深度的基礎(chǔ)上，全方位運(yùn)用財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和薪酬預(yù)算，涉及全員全過程的一種新型管理模式。該模式最初被各大企業(yè)應(yīng)用于協(xié)調(diào)控制領(lǐng)域，目前已發(fā)展成為兼具評價、控制、激勵、考核功能的以戰(zhàn)略方針為導(dǎo)向的綜合管理機(jī)制，成了少數(shù)能把企業(yè)關(guān)鍵問題融合到一個體系之中的管理工具之一，是通往科學(xué)管理與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最有效路徑。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

近年，國企的預(yù)算管理水平正在不斷的改進(jìn)，但一些問題還是突出存在的。全面預(yù)算管理的實施不論在觀念認(rèn)識方面，還是管理體制、組織體系、細(xì)節(jié)流程等方面都存在或多或少的問題。這些問題阻礙著全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的效果，這些問題主要表現(xiàn)在以下五個方面。

（一）資金來源不確定使得計劃難以實施

國有企業(yè)主要依托于當(dāng)?shù)卣畬Τ鞘忻裆?jīng)濟(jì)發(fā)展需要而存在，主營業(yè)務(wù)主要承接政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃范圍內(nèi)的建設(shè)項目居多，立足于當(dāng)?shù)?，自有業(yè)務(wù)較少，因而國有企業(yè)集團(tuán)的資金來源存在不確定性，主要由地方財政補(bǔ)貼、省級財政專項資金投入、中央財政專項資金投入及企業(yè)自主融資組成。而各種政策性的項目需要通過申報、上級審批通過才能落實，這里耗用的時間較長，建設(shè)項目的實施存在不確定性，因而難以按計劃列入全面預(yù)算管理體系范圍內(nèi)進(jìn)行全程控制。

（二）對全面預(yù)算的目的和本質(zhì)認(rèn)識不到位

很多國企職工甚至管理者對與預(yù)算的認(rèn)識依舊停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代，思想觀念陳腐，認(rèn)為預(yù)算不過是單純的數(shù)字游戲，于是預(yù)算往往流于形式，即使實行了全面預(yù)算管理，傳統(tǒng)預(yù)算的弊病依舊存在。預(yù)算在企業(yè)中地位不高，得不到全員的共同重視，其執(zhí)行固然也會缺乏權(quán)威性。全面預(yù)算管理成了財務(wù)部門單純的一項任務(wù)，財務(wù)人員只是例行公事完成上級下達(dá)的任務(wù)，預(yù)算編制質(zhì)量較差，后期執(zhí)行過程往往與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)并未得到正確合理的對待與處理?？傊?，預(yù)算系統(tǒng)與管理效果成了兩條平行線似乎互不影響，在較大程度喪失了企業(yè)實行全面預(yù)算管理的初衷。

（三）預(yù)算編制質(zhì)量不高，準(zhǔn)確性差且缺乏靈活性

當(dāng)前國企全面預(yù)算管理的問題叢生，預(yù)算效果不理想的一個直觀原因在于編制質(zhì)量不高，與實際情況脫軌，不符合市場需求，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)，實際執(zhí)行中普遍存在超額超支的現(xiàn)象。預(yù)算在編制過程中往往被各種環(huán)境的變動因素所左右，從思想和認(rèn)識上沒有把預(yù)算當(dāng)作控制企業(yè)資金流動與費(fèi)用消耗的硬性約束條件，而是預(yù)算一套、操作一套，當(dāng)發(fā)生大量超支超額現(xiàn)象時也并沒有得到上級領(lǐng)導(dǎo)或者專門的預(yù)算委員會的高度重視，下一期的預(yù)算編制依舊采取老模式，下級計劃上報，層層匯總到財務(wù)部門后，由負(fù)責(zé)人制定總預(yù)算。結(jié)果導(dǎo)致期末大量超支行為發(fā)生，以及有些部門沒有用完的額度也會用其他不必要途徑用完以達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。另外，預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理流程不系統(tǒng)導(dǎo)致預(yù)算的應(yīng)急能力較差，抗風(fēng)險能力較弱，不利于適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境幫助企業(yè)及時抓住機(jī)會擴(kuò)大規(guī)模和市場份額。

（四）全面預(yù)算缺乏部門協(xié)作，不利于整體團(tuán)結(jié)與整體力量的發(fā)揮

當(dāng)前國企的全面預(yù)算其實并沒有實現(xiàn)“全面”的本質(zhì)含義，預(yù)算編制與執(zhí)行往往陷入“單純財務(wù)部門業(yè)務(wù)”這樣狹隘的認(rèn)識，從預(yù)算目標(biāo)制定與分解，預(yù)算流程規(guī)劃，預(yù)算框架構(gòu)建并沒有充分協(xié)調(diào)整體團(tuán)隊的功能。各部門都是在既定各自的預(yù)算約束范圍內(nèi)實現(xiàn)局部效益最大化，有時候甚至形成企業(yè)內(nèi)部的不良競爭，例如，實際情況顯示本部門的預(yù)算額超過了需求額，但是出于預(yù)算指標(biāo)完成或其他個人利益，期末到期前部門會想用其他途徑將預(yù)算指標(biāo)用完，諸如此類的內(nèi)部活動導(dǎo)致大量資源耗費(fèi)在內(nèi)部斗爭過程中。同時，缺乏部門協(xié)作導(dǎo)致資源流動性不足，對于企業(yè)外部環(huán)境與機(jī)遇變化的整體應(yīng)對性較弱。

（五）預(yù)算反饋機(jī)制與考核機(jī)制不健全

全面預(yù)算管理是一個全方位的管理系統(tǒng)，不單純包括預(yù)算編制，這只是管理過程起點(diǎn)。即使有了科學(xué)的全面預(yù)算計劃也必須要有認(rèn)真地執(zhí)行，控制，調(diào)整，反饋與考核，否則再合理的預(yù)算也會流于計劃標(biāo)表面。當(dāng)前國企全面預(yù)算管理過程中往往存在著重計劃，輕執(zhí)行，弱調(diào)控，差考評的現(xiàn)象，后續(xù)工作機(jī)制的不健全導(dǎo)致了全面預(yù)算管理效果的嚴(yán)重受損。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化建議

（一）深入了解區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃

公司要執(zhí)行全面預(yù)算管理，要深入了解當(dāng)?shù)卣慕?jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，還需要與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，充分考慮企業(yè)未來發(fā)展與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的紐帶關(guān)系，盡可能提前布局，精確把握將要執(zhí)行的建設(shè)項目，提前列入企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，再將目標(biāo)任務(wù)層層分解，執(zhí)行全面預(yù)算過程中，嚴(yán)控成本，杜絕超預(yù)算指標(biāo)的情況發(fā)生，使企業(yè)資源得到有效利用。

（二）在認(rèn)識上提高對全面預(yù)算管理的重視

充分認(rèn)識到管理理念革新在管理改革以及管理工具應(yīng)用中的重要性，因為人的因素是改革中的關(guān)鍵因素，觀念問題又是人的問題中的首要。實行全面預(yù)算管理制度的基本在于改善公司治理結(jié)構(gòu)，核心在于樹立強(qiáng)烈的戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念。全面預(yù)算不僅是數(shù)字游戲，不僅是一種管理手段，更是一種全新的管理模式與管理思維。因此，樹立科學(xué)的觀念，加強(qiáng)高度重視是當(dāng)前國企實施全面預(yù)算管理的首要。

（三）提高預(yù)算編制質(zhì)量

首先，公司應(yīng)采用多種預(yù)算編制方法進(jìn)行預(yù)算編制。在預(yù)算的實際編制過程中，公司應(yīng)結(jié)合實際發(fā)展情況和預(yù)算項目，科學(xué)合理地選擇合適的預(yù)算編制方法，并制定出切實可行的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。其次，注重預(yù)算編制的真實性。全面預(yù)算管理的編制必須依據(jù)企業(yè)精確的規(guī)劃目標(biāo)，以提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)，保證預(yù)算編制的真實可行。因此，公司應(yīng)該采用的預(yù)算編制模式：一是以市場為導(dǎo)向；二是以公司全員參與為保障；三是以財務(wù)管理為核心。同時，定期開展各部門及基層管理人員預(yù)算編制的培訓(xùn)工作，提高預(yù)算編制人員的專業(yè)水平和分析能力，保證填制的預(yù)算報表數(shù)據(jù)真實合理。公司財務(wù)部的預(yù)算管理組人員應(yīng)定期到各基層單位進(jìn)行實地考察調(diào)研，了解掌握各單位的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，對預(yù)算報表的準(zhǔn)確性有一個合理的判斷，注重預(yù)算編制的真實性，從而提高公司的預(yù)算編制質(zhì)量。

（四）準(zhǔn)確把握和預(yù)測預(yù)算管理的內(nèi)外環(huán)境

對內(nèi)外部的機(jī)會與威脅的環(huán)境特征進(jìn)行充分了解與科學(xué)分析，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算的良好對接。戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系是總體與局部，指導(dǎo)與落實的關(guān)系。要想真正把戰(zhàn)略觀融入預(yù)算執(zhí)行過程，就要準(zhǔn)確把握和預(yù)測預(yù)算管理的內(nèi)外環(huán)境，在此基礎(chǔ)上對可能出現(xiàn)的問題與風(fēng)險進(jìn)行積極應(yīng)對。特別在分析內(nèi)部環(huán)境的時候，除了涉及企業(yè)運(yùn)營的常規(guī)選項分析外，更要強(qiáng)調(diào)人的因素，積極調(diào)動全員的積極性與主觀能動性。

（五）對預(yù)算考評與獎懲制度予以完善

第一，構(gòu)建起完善的預(yù)算考評制度。合理的預(yù)算考評制度能夠有效分解國有企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃到年度目標(biāo)，并促使每個部門根據(jù)計劃來安排資金，實施預(yù)算管理，以促使工作人員為了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗。所以在實際構(gòu)建過程中要求做到公平與公正，全面且合理，確保實際考評工作具有可行性。第二，在實際考評過程中，不但要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，還需要重視非財務(wù)指標(biāo)，實際考評的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)要包括了預(yù)算體系執(zhí)行情況以及預(yù)算完成程度。其中在對預(yù)算體系執(zhí)行情況實施考評過程中需要包括預(yù)算編制的及時性、合理性，預(yù)算調(diào)整流程、預(yù)算分析報告質(zhì)量等內(nèi)容；對預(yù)算完成程度進(jìn)行考評過程中需要注重其效果與效率。第三，設(shè)置合理的獎懲制度。國有企業(yè)需要對完成預(yù)算指標(biāo)的相關(guān)獎懲標(biāo)準(zhǔn)予以明確。同時還需要嚴(yán)格兌現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果，如若部門或工作人員預(yù)算執(zhí)行度較差，那么就予以相應(yīng)懲罰，反之則應(yīng)當(dāng)要予以相應(yīng)獎勵。

四、結(jié)束語

綜述可知，“十四五”時期，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場競爭日益激烈，隨著國有企業(yè)改革進(jìn)一步深入，國企迫切要求革新陳舊的觀念以及落后的管理模式。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為國有企業(yè)不可或缺的重要管理模式。為推動企業(yè)發(fā)展，就需要不斷改進(jìn)全面預(yù)算管理，針對具體環(huán)境和具體問題提出合理的解決方案，在實踐中不斷優(yōu)化、完善全面預(yù)算管理制度，有效應(yīng)對復(fù)雜形勢，充分發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、經(jīng)營管控和風(fēng)險防范等方面的作用，實現(xiàn)國有企業(yè)的做強(qiáng)做優(yōu)。