文/鄒宇翔

（江西省水投工程咨詢集團有限公司）

隨著我國經(jīng)濟變革持續(xù)深入，國有企業(yè)中實施混合所有制改革的企業(yè)占比明顯增加，企業(yè)整體利潤、經(jīng)營收益大幅增長，同時企業(yè)管理實效性也顯著提升，對于可持續(xù)發(fā)展起著促進作用。目前，差異化管控是混合所有制企業(yè)管理、運營的主要模式，在企業(yè)規(guī)模逐步擴大、業(yè)務(wù)范圍不斷拓展的時代背景下，差異化管控模式也要及時進行調(diào)整，適應(yīng)當(dāng)今時代發(fā)展。因此，聯(lián)系實際分析混合所有制企業(yè)差異化管控模式實施路徑是十分必要的。

一、混合所有制企業(yè)差異化管控概述

（一）混合所有制企業(yè)簡介

混合所有制是指由公有資本與非公有制資本共同參股組建而成的新型企業(yè)形式，是基于改革開放背景產(chǎn)生的一種新模式。通常情況下，混合所有制企業(yè)不屬于獨立經(jīng)濟成分，而是由多種所有制經(jīng)濟成分混合而成，既不是國企，也不是私有企業(yè)，運營機制具有獨特性。

（二）差異化管控分析

差異化管控主要是指充分利用公有資本與非公有制資本所帶來的互補增值效應(yīng)，根據(jù)組織個體差異，實施有效管理，使各個部分都能充分發(fā)揮自身積極作用，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。在針對混合所有制企業(yè)實施差異化管控的過程中，應(yīng)充分考慮到企業(yè)自身特殊性，嚴(yán)格遵循以下原則：（1）財務(wù)管控原則，國有股東公司在資本、收益上，必須采取有效管理，主動追求增值、投資回報最大化，但不參與企業(yè)日常經(jīng)營決策與市場經(jīng)營；（2）法人治理原則，混合所有制企業(yè)是由公有資本、非公有制資本共同組建，國有股東與其他股東應(yīng)相互協(xié)商，依照現(xiàn)代企業(yè)制度，完善股東會、董事會等治理主體的權(quán)責(zé)界面，形成權(quán)責(zé)分明的局面，使公司能夠更好地適應(yīng)市場化、現(xiàn)代化發(fā)展進程[1]。

二、混合所有制企業(yè)差異化管控必要性

2020年5月，黨中央、國務(wù)院出臺《關(guān)于新時代加快完善社會主義市場經(jīng)濟體制的意見》，提出對混合所有制企業(yè)，探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監(jiān)管制度。進入新時期后，混合所有制企業(yè)需要面對較為復(fù)雜的市場環(huán)境，原本運營、經(jīng)營存在的問題逐漸暴露，制約其今后發(fā)展。因此，實施差異化管控模式，既是為了較好滿足國家的各項要求，也是為了進一步解決混合所有制企業(yè)在經(jīng)營、發(fā)展過程中所存在的一些問題，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而言至關(guān)重要。

三、混合所有制企業(yè)存在的管控問題

從現(xiàn)階段混合所有制企業(yè)的經(jīng)營情況來看，其管控問題集中體現(xiàn)在以下方面：

（一）企業(yè)控制權(quán)混亂

所有權(quán)、控制權(quán)不一致，國有資本并非“一股獨大”，在企業(yè)實際經(jīng)營的過程中，又享有實際控制權(quán)，且需要承擔(dān)國有資產(chǎn)保持增值責(zé)任，但若是過多干預(yù)企業(yè)管理、運營，很有可能會導(dǎo)致管理越位、錯位、缺位的情況發(fā)生，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)被相對弱化，同時也會在一定程度上影響到企業(yè)的經(jīng)營有效性[2]。

（二）管理機制不完善

國有股東管控多以“一刀切”為主要管理模式，難以做到精準(zhǔn)管理與授權(quán)放權(quán)，且會依照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)完成各項管理工作，忽視了混合所有制企業(yè)自身的特殊性，難以保證管理有效性。

（三）權(quán)責(zé)不明晰

存在層層委托代理關(guān)系，從出資人層面到經(jīng)營層面各治理主體，存在層層委托代理關(guān)系。在國資管理層面，國資委—中央企業(yè)—混合所有制企業(yè)，層層委托進行經(jīng)營管理。公司內(nèi)部治理層面，股東大會—董事會—經(jīng)理層三層委托代理關(guān)系。這種委托代理關(guān)系極為復(fù)雜，容易出現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任歸屬不明確的情況，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、管理、約束平衡性被打破，很難較好適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展。

（四）市場經(jīng)營與監(jiān)督管理存在矛盾

中央企業(yè)對所屬企業(yè)的日常管理工作會進行監(jiān)督，主要包括國資管理、安全、紀(jì)檢、審計、巡視等非生產(chǎn)經(jīng)營類事項，這一類監(jiān)督管理事項可能對混合所有制企業(yè)徹底市場化經(jīng)營有所制約，企業(yè)經(jīng)營活動也會受到一定限制，難以在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

四、混合所有制企業(yè)差異化管理模式實施路徑

基于上述分析，與傳統(tǒng)企業(yè)形式不同，混合所有制企業(yè)具有特殊性，國家針對這種全新的企業(yè)形式，也提出明確要求，差異化管控模式就此提出，對于提高混合所有制企業(yè)管控質(zhì)量有著重要作用，需尋求有效路徑加以落實[3]。

（一）明確企業(yè)控制權(quán)

在混合所有制企業(yè)內(nèi)，國有股東具有一定的管控職能，主要涉及財務(wù)、資本回報等方面的有關(guān)問題。作為企業(yè)重要構(gòu)成，國有股東公司應(yīng)充分發(fā)揮自身積極作用，體現(xiàn)自身職能：

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃，對需要與國有股東公司戰(zhàn)略協(xié)同，或在產(chǎn)業(yè)布局處于相對重要地位的混合所有制企業(yè)，國有股東公司對其戰(zhàn)略規(guī)劃及主業(yè)進行備案管理或者提出指導(dǎo)意見，明確戰(zhàn)略發(fā)展方向[4]。

（2）投資管理，對于投資事項應(yīng)加強投資計劃管理，投資活動應(yīng)作為年度投資計劃中的重要內(nèi)容，并依照國資管理要求，對計劃內(nèi)容進行備份，再根據(jù)企業(yè)自主投資決策能力、投資計劃，授權(quán)企業(yè)董事會，借此保證自身權(quán)益。

（3）人力資源與薪酬分配管理，國有股東公司需針對混合所有制企業(yè)各個部門進行績效考核，保證各部分職能可以充分發(fā)揮其作用，高級管理者可以通過職業(yè)經(jīng)理人制度，進行市場化招聘，董事會聘任、考核，實現(xiàn)人力資源合理分配。為保證企業(yè)靈活自主性，可采用工資總額備案制度。高層管理薪酬，由企業(yè)董事會決定，其他員工薪酬由經(jīng)理層決定，確保企業(yè)內(nèi)部人力資源充足，且薪酬分配合理。

（4）財務(wù)管理，通過全面預(yù)算、會計政策管理、資金集中等方式進行管理，融資擔(dān)保以企業(yè)自主決策為主。資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)、資產(chǎn)處置等事項，除按照國資管理要求必須由國有股東公司或上級部委審批備案的事項外，給予企業(yè)充分授權(quán)。

（二）優(yōu)化企業(yè)管理體系

健全的制度體系，是保證混合所有制企業(yè)安全、穩(wěn)定經(jīng)營的重要前提，是從公司治理層面，所采取的有效策略。公司應(yīng)健全以企業(yè)章程為基礎(chǔ)的公司制度體系，按照公司章程，進一步建立完善“三重一大”決策制度和相關(guān)治理主體的議事規(guī)則。第一，充分發(fā)揮股東大會權(quán)力機構(gòu)的積極作用，股東大會作為權(quán)力機構(gòu)，應(yīng)明確其法律地位，肯定其在資本收益、重大決策、管理者選擇等方面的權(quán)利。集團公司作為國有股東，應(yīng)對出資額、出資比例限制進行強化，安排股東董事，作為參與企業(yè)管理的重要依托，確保中小股東權(quán)利也能得以發(fā)揮，實現(xiàn)公平公正[5]。

第二，發(fā)揮董事會的中心作用，在整體結(jié)構(gòu)中，董事會直接負責(zé)于股東大會，執(zhí)行股東大會的各項決定，可以說是公司治理順利達成、實現(xiàn)的中心，可起到戰(zhàn)略制定、風(fēng)險防范、決策制定等積極作用。為保證董事會自身作用得以發(fā)揮，應(yīng)與經(jīng)理層建立起委托代理機制與激勵約束機制，具有管理人員選聘、業(yè)績考核、薪酬管理等權(quán)力，使經(jīng)理層人員薪酬與個人業(yè)績之間能夠建立緊密聯(lián)系。

第三，調(diào)動經(jīng)理層經(jīng)營管理靈活性，經(jīng)理層的主要定位，包括經(jīng)營、制度落實、日常管理等多項內(nèi)容，工作較為復(fù)雜，且董事會直接授權(quán)經(jīng)理層，總經(jīng)理直接負責(zé)于董事會，依法行使管理生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力、組織落實董事會決議等，將企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)果，及時上報董事會，保證董事會能夠及時作出有關(guān)調(diào)整。

（三）發(fā)揮黨組織協(xié)調(diào)作用

混合所有制企業(yè)構(gòu)成復(fù)雜，是由公有制資本與非公有制資本共同參股組建而成，具有較為鮮明的特殊性。為保證企業(yè)始終處于發(fā)展前沿，明確發(fā)展方向，黨組織必須體現(xiàn)自身價值。企業(yè)內(nèi)黨組織必須堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)人較好融入公司治理中，根據(jù)《國有企業(yè)公司章程制定管理辦法》中的有關(guān)要求，國有相對控股企業(yè)黨建工作，需要結(jié)合企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理模式來加強建設(shè)工作，同時還要吸收其他股東的意見和建議，對于國有相對控股企業(yè)的黨建工作并沒有明確要求必須參照國有獨資、全資或控股公司，而是要根據(jù)不同類型混合所有制企業(yè)特點，探索明確黨組織的設(shè)置方式、職責(zé)定位、運行機制、管理模式。黨組織在混合所有制公司治理中的作用，還與企業(yè)是否設(shè)置黨委有所關(guān)聯(lián)，黨委會負責(zé)對企業(yè)重大事項、研究進行整體把握，但不會直接參與到企業(yè)日常經(jīng)營事項、工作中。在遇到重大決策時，黨委應(yīng)積極與其他非公有制股東進行協(xié)調(diào)、溝通，身處董事會內(nèi)的黨委成員，應(yīng)依照黨委的整體決定，在董事會會議中發(fā)表意見，闡明看法，表達黨委觀點，盡可能與企業(yè)建立緊密合作關(guān)系，實現(xiàn)共同決策，體現(xiàn)黨委價值[6]。

（四）完善輔助管理機制

在混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理中，除了常規(guī)制度，還有其他管理機制，也應(yīng)實現(xiàn)差異化。首先，激勵機制，在激勵機制構(gòu)建方面，應(yīng)進行多元實踐，在滿足政策規(guī)定的基礎(chǔ)上，靈活運用多種激勵手段，如股權(quán)激勵、分紅激勵、員工跟投等，均是較為有效的激勵手段。尤其是核心管理人員、技術(shù)人員，更應(yīng)該予以足夠激勵，使其能夠隨著混合所有制企業(yè)發(fā)展獲得相應(yīng)紅利，這樣才能調(diào)動其工作積極性，在今后更為積極、主動地參與到企業(yè)內(nèi)部各項管理工作中，發(fā)揮個人主觀能動性，提高管理質(zhì)量與科研水平[7]。

其次，監(jiān)督機制，混合所有制企業(yè)監(jiān)督是必不可少的，在經(jīng)營過程中，必須嚴(yán)格依照紀(jì)檢、巡視、審計等監(jiān)督要求，形成“大監(jiān)督”機制，內(nèi)部監(jiān)督為主、外部監(jiān)督為輔，既能夠及時發(fā)現(xiàn)并控制重大風(fēng)險，同時也可以避免對企業(yè)正常經(jīng)營活動與經(jīng)營積極性造成影響。此外，對于監(jiān)督機制的有關(guān)內(nèi)容，應(yīng)做進一步明確，企業(yè)在發(fā)展過程中，往往需要面對諸多環(huán)境，監(jiān)督機制必須能夠適應(yīng)各種環(huán)境，結(jié)合混合所有制企業(yè)現(xiàn)下發(fā)展情況，完善監(jiān)督制度，為后續(xù)較好落實提供保障。

五、結(jié)束語

綜上所述，混合所有制企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的一種新型企業(yè)形式，具有較好實效性，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更高經(jīng)濟價值，提高管理、運營有效性。然而，隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟快速發(fā)展，混合所有制企業(yè)管控問題逐漸暴露，如所有權(quán)不一致、市場經(jīng)營與監(jiān)管存在矛盾、“一刀切”管控存在弊端等，均對混合所有制企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生制約作用。差異化管控模式的出現(xiàn)，符合現(xiàn)下國家市場經(jīng)濟體制建設(shè)需要，能夠較好解決以往企業(yè)管控中存在的問題，應(yīng)用價值極高。在實施差異化管控過程中，應(yīng)遵循財務(wù)管控原則與法人治理原則，同時通過發(fā)揮國有股東管控職能、優(yōu)化企業(yè)制度體系、調(diào)動黨組織參與積極作用、完善輔助管理機制等方式，加快管理模式實施，為混合所有制企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。