章煜銘（杭州制氧機集團股份有限公司）

隨著計算機信息技術及大數(shù)據(jù)的不斷普及與應用，社會進入信息化時代。人們對于項目管理有了一定的了解與認知，項目作為一種唯一性和獨立性的社會實踐活動，項目管理在社會活動中位于較為重要的位置。人們許多物質、文化生活是通過項目實現(xiàn)的，對于人類社會的進步與發(fā)展，起到了重要的推動作用。

■ 項目管理概述

（一）項目管理概述

項目管理是管理學中的一個分支學科，主要是指項目活動中運用專門的知識、技能、方式、方法，使得所管理的項目在有限的資源下，實現(xiàn)或是超過特定需求的管理過程。企業(yè)通過項目管理，能夠使內部管理更加規(guī)范、科學。項目管理體系包含9 大體系，項目管理之所以先進，是因為它把整個項目的運營狀況作以較為系統(tǒng)的詮釋，使得整體的項目運營處在一個較為科學、合理的范疇內。由于項目管理較為先進，使得國內外許多公司都在應用項目管理實施自身的企業(yè)管理，并取得了相應的成效。以天津天士力公司為例，其在2000 年開始引進項目管理，在2004 年，利潤增加到15 億元。

（二）國有企業(yè)項目管理界定

國有企業(yè)內部股權結構，具有一定的國有背景，其在內部法人治理結構方面，存在著股權結構方面的特殊性。從法律角度來看，企業(yè)法人作為名義上的法律主體，其日常生產經營過程中的各類生產經營活動，董事會可以在一定范圍內對其進行相應的決策。然而，在一些大型國有企業(yè)內，法人企業(yè)往往是一個集團企業(yè)的子公司或是分公司，其各類行政隸屬關系屬于總部，總部有權力調配分、子公司的各項經營活動，這樣一來有可能使得總部與子公司的董事會決策方面出現(xiàn)相悖情況。

科學的項目管理需要一定時間來進行，項目管理的形成既要合理、有效，又要統(tǒng)籌考慮全方位問題。國有企業(yè)的項目管理界定，根據(jù)其總分機構、母子公司間的關系，將其整體需要進行調節(jié)，大致可分為三個層次。首先，國企總部的各項目部門，應該在遵照集團公司整體制度下開展項目管理，并對項目的全過程負責；其次，國企總部下屬的分、子公司或是控股公司，對項目運作體現(xiàn)為項目上的財務審批權限，體現(xiàn)在上報集團企業(yè)的審批仍舊要遵守集團公司的各項制度；第三，參股企業(yè)屬于松散型管理，與第一、第二類企業(yè)有明顯區(qū)別，因而集團總部對其要求也不盡相同，可以參照整體制度即可。上述三種形態(tài)的劃分，能夠在很大程度上明確適應性范圍。

■ 國企內部項目化管理要點分析

前述我們提到過9 大項目管理的核心體系，對于分析國企內部項目管理顯得尤為重要。對于國有企業(yè)來說，項目管理是一個綜合性、鏈條式的管理。對于國有企業(yè)項目管理來說，欲實現(xiàn)其綜合管理效果，應該將該項目各階段任務的鏈條緊密相連，不可出現(xiàn)斷裂。

根據(jù)項目管理九大核心體系理論，國有企業(yè)的項目化管理可以總結為人員方面、工作范圍方面、時間方面、技術方面等。對于項目管理而言，國有企業(yè)可以根據(jù)內部管理的各項制度，通過對于有效職能部門的分工條款進行具體說明，以明確部門工作的范圍與限制。在此基礎上，對于每個員工的工作責權利加以明確，對于上述分工可以在相應的項目立項報告中予以明確，從而實現(xiàn)人員、工作范圍方面的確定。項目時間管理方面，也是十分重要的，因為每一個項目都有其自身完成的時間節(jié)點，項目時間節(jié)點可將其解釋為確保在規(guī)定的時間內完成項目管理中規(guī)定的全部工作內容。項目時間管理，一般來說應該通過編制關鍵路線圖來實現(xiàn)預定期限，項目實施過程中，項目管理總負責人或是單位，要求關鍵項目單位要向上級單位按時匯報項目進展狀況。對于沒有按時完成的工作，應該查找原因，對其進行相應改進及分析，并有針對性地提出解決方案。另外，項目實際實施階段，若項目成本、費用的支出超出預算以外，又無法提出正當理由，其支出的成本將無法結算，從而實現(xiàn)項目成本控制的目的。

國有企業(yè)在其生產經營過程中，在特定的時間內去完成特定目標，進而有效提升組織能力，加強自身內部管理，最終實現(xiàn)價值最大化的經營目標。對于國有企業(yè)來說，長期受到計劃經濟的影響，同時從國有企業(yè)的經濟效益、社會效益等方面考慮，在實現(xiàn)項目管理過程中，多半會從計劃管理、成本管理等幾個方面著重研究。

（一）項目管理過程中的計劃管理

沒有計劃一世窮。對于國有企業(yè)的項目管理，除了受計劃經濟影響下習慣于計劃管理的特性，更為重要的是計劃的制定也是有利于項目化管理進程的。國有企業(yè)在進行項目整體管理過程中，首先要做的便是將項目整體目標劃分成若干個小目標，在這個過程中，可以依據(jù)特定的時間節(jié)點，將其細化，以便于進行更加科學合理的劃分。這樣一來，通過各個小目標的實現(xiàn)，逐步積累后，最終能夠按時間要求來達成整體目標?？梢?，項目管理過程中，通過對于時間管理、質量管理等方面的細化與量化，同時借助整體管理體系中的項目管理手段，來制定行動方案和行動目標，展開全方位控制，以實現(xiàn)項目管理目標。

（二）項目管理過程中的成本管理

成本是項目實現(xiàn)利潤的關鍵，也是企業(yè)創(chuàng)造整體利潤的重要因素。對于國有企業(yè)來說，在進行成本管理過程中，在保證時間、保證質量兩項管理目標完成后，需要對項目實施成本管理及成本控制工作。在成本管理及成本控制過程中，針對項目的各個實施階段易于出現(xiàn)的風險進行研究，并找出風險的特征，運用相應的手段保證投入達到要求。針對一個完整的項目管理，要明確其相應的范圍，并從管理創(chuàng)新及知識成果兩個層面進行探究。

1.管理創(chuàng)新。能夠最大程度體現(xiàn)自我價值與特色的特征即為創(chuàng)新。創(chuàng)新對于社會的發(fā)展、時代的進步都起到了較大的推進作用。同時創(chuàng)新活動不僅體現(xiàn)在技術方面，更多的還體現(xiàn)在管理方面的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新有著較大差別，技術創(chuàng)新主要體現(xiàn)在發(fā)明或是技術成果方面，其能夠應用于生產過程中，將快速的產生效益。管理創(chuàng)新較技術創(chuàng)新，其主要是通過較為科學的、適合于企業(yè)自身發(fā)展的管理手段，在較為融洽的范圍內，制定較為科學、實用的管理機制，從而有利于項目正常運營，并取得預期經濟效果。

2.知識成果。對于項目管理來講，其完成整個過程后，所形成的最終結果是指對于項目所擁有的和所涉及的資源進行識別。這樣做的結果在于，通過項目管控過程中的不斷升級與更新，能夠將在這個過程所取得的知識成果落實到項目中。項目成本實質上是知識成果，這也是項目管控達到目標并取得的管控成果。

■ 國有企業(yè)項目管理風險控制

風險是指生產目的與勞動成果之間的不確定性，風險是客觀存在的，只能規(guī)避，若想完全避免是不可能的。對于國有企業(yè)的項目管理來說，整個過程存在著相應的風險，如何對風險進行管理及控制，是最終達到項目管理目標的重要因素。

（一）風險識別

項目管理過程中，首先要有風險意識，在此基礎上對風險進行識別。風險識別應該從目標范圍是否重合、驗收評價系統(tǒng)是否不足、環(huán)境是否變化、溝通是否存在不順暢等幾方面入手。

（二）風險評估

風險評估是在風險識別的基礎上進行的，一般來講風險評估可從兩方面進行研究。一方面，可以對風險出現(xiàn)的概率進行評估，另一方面，若大概率出現(xiàn)風險，則需要對風險能夠帶來的損失程度進行評估。大多數(shù)情形下，風險損失程度的評估是需要通過量化風險產生的。量化的過程中包括了概率和指標兩方面。

（三）風險對策

通過風險識別及風險評估以后，則需要對風險產生時應該采取的應對策略進行評價，以確保在風險一旦出現(xiàn)時，將風險所帶來的損失降至最低，這也是項目化管理過程中最為重要的一環(huán)。風險應對要遵循“可行、適用、有效、經濟、合理”等方面進行?？傊?，風險對策的分析與評價，不僅為風險的防范提供了相應的保障，也為項目順利實施及落地發(fā)揮了關鍵作用。

■ 總結

國有企業(yè)在項目化管理過程中，已經在相應領域取得了一定的成績。并且大多數(shù)國有企業(yè)形成了一套合理的項目管理方案，為今后的項目管理打下了堅實的基礎。然而，在國有企業(yè)項目化管理過程中依然存在一些不盡如人意之處。項目化管理是一項長期的工作任務，不僅需要國有企業(yè)內部有相應的信心完成，更關鍵的是應該依靠科學的方法及理論體系來創(chuàng)建項目管理工作。因而，國有企業(yè)只有做好項目管理工作，才可以為經濟效益的實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。