文/任娜[貴州茅臺酒廠（集團(tuán)）保健酒業(yè)有限公司]

企業(yè)的并購重組雖然已越來越被廣泛施行，但重組整合管理上依然存在諸多問題，各類大小企業(yè)還需要作更多的研究。它不是一個簡單的疊加，而是以資本控制為核心要領(lǐng)，將企業(yè)文化，企業(yè)管理，人才分配以及財務(wù)管理實(shí)效聯(lián)合的一系列復(fù)雜工程，需要多方面的斟酌考量，使企業(yè)的并購重組得到最大化的效益。

一、企業(yè)并購重組的內(nèi)涵及特征

（一）企業(yè)并購重組的內(nèi)涵

企業(yè)并購重組事實(shí)上是通過公司與公司之間的產(chǎn)權(quán)流動以及結(jié)合，來改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，由此而出現(xiàn)的企業(yè)組織管理上的形式調(diào)整，以及存量資產(chǎn)在企業(yè)間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移，形成各種生產(chǎn)要素的資源優(yōu)化及配置組合。首先，企業(yè)重組屬于一種企業(yè)的吸收與合并，經(jīng)營狀況不善，處于劣勢地位的企業(yè)被運(yùn)營效益良好處于強(qiáng)勢地位的企業(yè)所吞并吸收，通過并購，劣勢企業(yè)所承擔(dān)的資金債務(wù)就會交由存續(xù)企業(yè)來進(jìn)行償還?；蛘?，通過收購的方式，一家企業(yè)獲得另一家企業(yè)的部分控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)某些業(yè)務(wù)的產(chǎn)權(quán)交易。

（二）企業(yè)并購重組的特征

橫向并購是行業(yè)里競爭企業(yè)之間所形成的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，相互參股合資經(jīng)營。但是由于某些不確定因素的影響，主導(dǎo)企業(yè)容易處于被動，沒有辦法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以及規(guī)模的改革，主導(dǎo)企業(yè)境地為難。而縱向并購的缺點(diǎn)是，容易出現(xiàn)整體失衡，經(jīng)營實(shí)體之間依存度過高?；旌喜①彽膶?shí)質(zhì)是跨行業(yè)領(lǐng)域的一種并購方式，屬于多元經(jīng)營戰(zhàn)略，可以避免企業(yè)性質(zhì)過于單一而存在的風(fēng)險。無論是何種并購方式，企業(yè)之間都是在努力進(jìn)行優(yōu)化組合，創(chuàng)造價值機(jī)制，主要是通過資源共享、技術(shù)轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢結(jié)合、機(jī)構(gòu)重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效益的最大化。

二、企業(yè)并購重組的管理整合所涉方面及問題

（一）戰(zhàn)略整合及問題

并購之前，各方企業(yè)持有不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)之間的聯(lián)合是否成功，戰(zhàn)略上的統(tǒng)一與優(yōu)化尤其重要。在戰(zhàn)略聯(lián)合過程中，將優(yōu)勢的戰(zhàn)略要領(lǐng)加以規(guī)整，將沖突的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)取精去粕，形成統(tǒng)一，制定出可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，改善企業(yè)整體的內(nèi)部環(huán)境，提高新立企業(yè)的獲利能力以及企業(yè)的核心競爭力。目前，許多企業(yè)在并購重組的戰(zhàn)略整合問題上依然困惑不斷，部分企業(yè)并購的動因并不理智，某些是因?yàn)榕既慌d趣而形成的機(jī)會主義，又或者是因?yàn)槊つ繌谋姡鼻懈L(fēng)。這些情況下，會出現(xiàn)并購決策嚴(yán)重失誤，企業(yè)各方面的戰(zhàn)略整合無法跟上，導(dǎo)致經(jīng)營的深重失敗。

（二）組織與制度整合及問題

組織與制度的整合，其目的在于使得并購后的企業(yè)可以形成穩(wěn)定有序、高效統(tǒng)一的運(yùn)營管理體系以及規(guī)章制度體系。這一過程可以使得新立企業(yè)的管理效率，技術(shù)能力等都有更大的進(jìn)步。而組織與制度的整合主要包括各個行為規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)規(guī)范以及各項(xiàng)基本管理制度。專業(yè)化的管理和明確的分工，有益于公司職員個人能力的發(fā)揮，降低人力以及時間成本，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，過度的專業(yè)化工作會過于單調(diào)，致使員工工作激情減退，從而導(dǎo)致工作質(zhì)量的下降，甚至員工的離職。

（三）人力資源整合及問題

企業(yè)的并購會直接面臨人力資源的整合問題，例如，員工對公司的信任度或多或少的降低、員工交流的潛在困難增多、崗位權(quán)利的爭奪等都會影響公司的穩(wěn)定。造成這些問題的最終原因是企業(yè)并購對公司員工產(chǎn)生了心理上的波動，公司的重組意味著組織結(jié)構(gòu)的改革，新的規(guī)章制度的產(chǎn)生，需要做出新的努力來重新適應(yīng)，很多的員工會帶有抵制情緒。并且面臨新的人際關(guān)系，部分敏感性員工會存在較大的心理壓力。這些實(shí)際的問題都會影響公司的內(nèi)部穩(wěn)定。人力資源的整合面臨著公司員工情緒的調(diào)動與安撫，所以人力資源部門對于人力資源的管理需要更多的獎懲制度來得以強(qiáng)化。

（四）企業(yè)文化整合及問題

不同的企業(yè)在并購重組中，需要進(jìn)行文化的交融，讓更優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化來影響企業(yè)的在職人員，從而改變工作人員的工作態(tài)度和工作方式。企業(yè)文化建設(shè)不是簡單的企業(yè)愿景，企業(yè)精神，它廣泛地存在于企業(yè)內(nèi)正式的組織系統(tǒng)，以及非正式組織系統(tǒng)。工作人員在實(shí)行本職工作的同時，就傳播著相對應(yīng)的企業(yè)文化信息，在一切的運(yùn)營管理工作中都連帶著企業(yè)文化的滲透。另外，一些文化載體的運(yùn)用使得企業(yè)文化的傳播更加有效[1]。但是，在并購重組的企業(yè)中，企業(yè)文化可能存在某些沖突，再者，人員的變動交流，有可能致使企業(yè)文化傳播的準(zhǔn)確性降低，企業(yè)文化整合的難度有所提高。重組企業(yè)成立之初，文化整合的體系不夠健全，這是企業(yè)文化無法行之有效的主要問題。

（五）財務(wù)整合及問題

企業(yè)并購的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)狀況的最優(yōu)發(fā)展，財務(wù)成果的最大取得是實(shí)現(xiàn)最高的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)并購過程中，財務(wù)的整合事關(guān)企業(yè)有條不紊地發(fā)展，對于成本支出、盈利收入都需要科學(xué)的換算、系統(tǒng)的整計(jì)，推行出嚴(yán)謹(jǐn)合理的財務(wù)管理方法。以及企業(yè)在并購時，收購公司對于被收購公司的出資，也需要客觀嚴(yán)密的核算方法、支付方式，來保證對于雙方的公平公正性。而收購過程中，企業(yè)并購的支付方式無論選擇哪種，都存在一定的支付缺陷，企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜性較高，并購之后的財務(wù)主體趨于多元，決策也更加層次化，這些實(shí)際問題都切實(shí)地影響著財務(wù)整合的順利與否。

三、企業(yè)并購重組的管理整合措施

（一）戰(zhàn)略整合措施

在并購過程中，對于并購方，并不能完全準(zhǔn)確地了解到目標(biāo)企業(yè)的所有市場信息，所以不能夠客觀地知道目標(biāo)對象是否適合企業(yè)的并購需求[2]。如，以某企業(yè)為例，在2019年意圖跨行業(yè)收購一家酒業(yè)有限公司，出資了近1600萬元進(jìn)行酒生產(chǎn)相關(guān)的經(jīng)營，在收購過程中由于沒有進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，對其資產(chǎn)的評估不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致了收購虧損，最終失敗。這項(xiàng)實(shí)例充分說明了并購決策失誤所具有的高風(fēng)險。那么如何降低和避免這種風(fēng)險損失，首先，在選擇確定目標(biāo)企業(yè)之前，需要對該企業(yè)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮藢?shí)，全面掌握公司的債務(wù)情況，并且應(yīng)分析收購之后該企業(yè)的收益問題和可產(chǎn)生的價值，多方考慮之后，明確收購的成本，以防上當(dāng)受騙，導(dǎo)致虧本。

（二）組織與制度整合措施

統(tǒng)一的組織管理與制度可以大大提高管理效率，但是過分的專業(yè)化部門化會形成工作內(nèi)容的單調(diào)乏味，工作視野的局限性。為了解決這類問題，可以利用因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為準(zhǔn)，從具體的項(xiàng)目活動內(nèi)容的工作特點(diǎn)出發(fā)，來安排具體的人事專員，因事設(shè)定職位，然后選取相關(guān)人員。在選拔人才時，必須關(guān)注人員的性格能力特點(diǎn)是否與職位相符合，盡量尋找匹配度相對較高的人員，讓人員與工作相得益彰。并且，各部門之間需要做好協(xié)調(diào)，所有員工必須明白合作的重要性，必要時互相溝通，密切配合，共同完成目標(biāo)任務(wù)[3]。例如，財務(wù)部在做全面預(yù)算管理時，需要知道項(xiàng)目的具體明細(xì)，開發(fā)、銷售、客戶滿意度等都需要各部門的相互配合，那么各部門必須給予支持，做好協(xié)助，共同完成項(xiàng)目任務(wù)。在部門之間合作的過程中，各部門人員也會打開工作視角，了解公司各個環(huán)節(jié)，便于公司快速協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）人力資源整合措施

企業(yè)并購重組之后，內(nèi)部員工的心理必然變化不定，這會造成企業(yè)運(yùn)營的不穩(wěn)定性。長久下去，企業(yè)必然不可能成功發(fā)展。那么，面對人心不穩(wěn)的狀況，公司應(yīng)該通過有效的方法、多方的努力，來轉(zhuǎn)變員工的負(fù)面情緒，穩(wěn)定公司的利益。首先，應(yīng)在變化出現(xiàn)之前，讓所有員工對并購事宜有所了解，不要封閉消息，以免在變革來臨之時造成慌亂。要比平時給出更多的溝通，盡力考慮到所有員工的切身利益，不要輕易對員工許諾，通過謹(jǐn)慎考慮之后，必須對員工的薪酬給予明確答復(fù)。注意員工的動向，留心員工的看法，多次為員工指明公司發(fā)展方向，必須高效地處理各項(xiàng)人事以及工作，轉(zhuǎn)變員工的抵制情緒。

（四）企業(yè)文化整合措施

優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神所在，例如，某冰箱企業(yè)的價值觀為“質(zhì)量為本，誠信為基，服務(wù)為先”。秉承這項(xiàng)信念，公司專注于冰箱的質(zhì)量，價格的公道及友好的服務(wù)，獲得眾多消費(fèi)者的信賴，拓寬了公司的市場，獲取巨大的收益。當(dāng)公司并購之后，無形的文化會自然地形成一種制度，改變企業(yè)人員的工作效率。所以，收購目標(biāo)企業(yè)之后，應(yīng)該對其文化加以評估，若是于企業(yè)的發(fā)展有益，可以摘其要領(lǐng)，與自身文化進(jìn)行融合。企業(yè)文化的主旨必須精益求精、簡明扼要，這樣可以提高文化傳播的準(zhǔn)確性，更易使員工心領(lǐng)神會。

（五）財務(wù)整合措施

并購企業(yè)雙方信息的不對稱，使得收購企業(yè)對于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)評估不能夠詳細(xì)準(zhǔn)確，那么，收購企業(yè)必須通過一定的渠道來了解目標(biāo)公司的資產(chǎn)狀況。例如，信息咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，通過該機(jī)構(gòu)可以清晰地了解并購的法律政策，以及程序操作。另外，可以通過實(shí)地考察、調(diào)查，掌握其技術(shù)開發(fā)以及經(jīng)營架構(gòu)，對其今后的盈利狀況作預(yù)估，用科學(xué)的核算方法進(jìn)行收購成本的預(yù)算。而并購的支付方式可以選用可轉(zhuǎn)換證券支付方式，廉價高效而且靈活性較高。并購之后的財務(wù)應(yīng)系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝菩泄芾磙k法，做到賬目出入分明，有底可尋。

四、結(jié)語

我國的市場經(jīng)濟(jì)已逐步向高質(zhì)量階段發(fā)展，這意味著越來越多的企業(yè)會通過公司并購重組來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。而目前企業(yè)進(jìn)行并購重組時，容易出現(xiàn)制度沖突、難以統(tǒng)一，崗位職權(quán)分工不明確，企業(yè)員工抵觸心理嚴(yán)重，企業(yè)文化不能有效融合等問題。面對這些問題，新設(shè)立企業(yè)必須對被并購公司作細(xì)致分析，有效結(jié)合兩者優(yōu)勢，形成科學(xué)合理的新制度，適應(yīng)重組公司的發(fā)展。