文/邱佳怡（上海理工大學(xué)管理學(xué)院）

一、碧桂園面臨的問(wèn)題與構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的背景

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)集團(tuán)化的拓展。二十多年以來(lái)，縱觀我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)突飛猛進(jìn)式的發(fā)展壯大，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的房地產(chǎn)業(yè)似乎遇到了發(fā)展瓶頸，拿地就賺錢的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。市場(chǎng)集中度的增加，行業(yè)間企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，政府不斷出臺(tái)的限購(gòu)宏觀調(diào)控，貸款政策的不斷收緊，這些因素大大影響到了房企的收入與利潤(rùn)，眾多大型房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始走出前面的舒適圈，除了對(duì)外進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張以謀求利益的增長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)還要加強(qiáng)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)管理，從強(qiáng)勢(shì)的向外擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)移到發(fā)展內(nèi)涵的模式中去。

房地產(chǎn)行業(yè)分支機(jī)構(gòu)眾多，在其本身運(yùn)營(yíng)管理模式的背景下，具有地域跨度大、資金密集、容易受國(guó)家宏觀調(diào)控政策影響等特點(diǎn)，所以在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量很難保證?？偛繉?duì)于旗下各個(gè)分、子公司的管理控制越來(lái)越受限，很難從整個(gè)集團(tuán)的層面去獲得所有公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)工作難以開(kāi)展，間接性增加了財(cái)務(wù)管控的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)的地域性使得項(xiàng)目公司數(shù)量多且分布較為廣泛，集團(tuán)總部下達(dá)的相關(guān)管理制度在分公司或子公司往往會(huì)被偷工減料地弱化，管理層執(zhí)行積極性不高。而且不同地方的人力資源部招聘標(biāo)準(zhǔn)不同，使得財(cái)務(wù)人員的能力參差不齊，沒(méi)有規(guī)范的培養(yǎng)加上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量較低，導(dǎo)致匯總到總部的信息嚴(yán)重失真。

國(guó)家為了明確規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的資金流向，對(duì)商品房購(gòu)買的預(yù)售資金進(jìn)行規(guī)范，這些錢款都需要匯入專門的資金賬戶來(lái)進(jìn)行屬地結(jié)算。這就導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目公司又擁有多個(gè)銀行賬戶，導(dǎo)致大量巨款滯留在賬上，資金利用率也較低，增加了財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)把控難度。

大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建研究起步還不算晚，早在20世紀(jì)80年代，福特公司首次提出并且構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心。到20世紀(jì)末，我國(guó)也緊跟著提出了建立財(cái)務(wù)共享中心的概念。雖然我國(guó)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)開(kāi)始得比其他國(guó)家晚，但由于國(guó)家對(duì)于財(cái)務(wù)共享建設(shè)的大力支持，所以國(guó)內(nèi)的企業(yè)紛紛開(kāi)始構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也成為了一種新的財(cái)務(wù)管理模式，被許多大公司運(yùn)用和推廣，財(cái)務(wù)共享也成為企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效方法之一。

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)能夠結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目多、地域跨度大的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)總部財(cái)務(wù)管控有一定的協(xié)助作用，能夠節(jié)約成本，提高財(cái)務(wù)的工作效率。建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心不僅能夠促進(jìn)企業(yè)更好地與市場(chǎng)進(jìn)行融合，還能讓企業(yè)財(cái)務(wù)不斷提升合規(guī)能力、專業(yè)素養(yǎng)、信息溝通能力與智能化水平，建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心也是大型房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向之一。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，依靠不斷完善成熟的大數(shù)據(jù)信息化技術(shù)手段，建立一個(gè)適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享中心，可以將財(cái)務(wù)的工作重心從賬務(wù)處理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的支持，將眾多財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)的核算工作中解放出來(lái)的同時(shí)，也降低企業(yè)的人力成本，對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控具有更大推動(dòng)作用。研究房地產(chǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行情況對(duì)其他行業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與發(fā)展也有重要的借鑒意義。

碧桂園集團(tuán)作為房地產(chǎn)行業(yè)中的高科技綜合性企業(yè)，其對(duì)財(cái)務(wù)管理的定位是要往世界級(jí)企業(yè)的方向發(fā)展。然而在過(guò)去，碧桂園只關(guān)注具體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變動(dòng)，伴隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷壯大，每個(gè)項(xiàng)目公司旗下都至少需要四個(gè)財(cái)務(wù)崗位，從上而下包括財(cái)務(wù)經(jīng)理、稅務(wù)籌劃、主管會(huì)計(jì)、出納等。而光碧桂園旗下所擁有的項(xiàng)目公司就有上千個(gè)，也由此產(chǎn)生了大量的人力資源成本。再加上近幾年房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，管理人員流失快，培養(yǎng)難，導(dǎo)致缺口較大，只能推動(dòng)基層財(cái)務(wù)人員成為財(cái)務(wù)主管，由于缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)和能力，許多財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱，不能充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能，降低了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理效率，各種問(wèn)題頻發(fā)?？偛考瘓F(tuán)與其下屬項(xiàng)目公司較低的溝通效率，人才的缺失所降低的運(yùn)營(yíng)效率以及不匹配的人力成本等因素促使大型的房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心迫在眉睫。綜上，碧桂園通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行變革，加快企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

二、碧桂園財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建

碧桂園在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中區(qū)別于其他房企，對(duì)資金的集中控制是通過(guò)最新的SAP系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)系統(tǒng)不僅可以讓總部統(tǒng)一全球各個(gè)分、子公司的財(cái)務(wù)信息，還能全面管理控制支配資金使用，創(chuàng)造了屬于整個(gè)集團(tuán)的“資金池”，構(gòu)建了一套完備的資金管理體系。

（一）組織架構(gòu)調(diào)整、細(xì)化內(nèi)部分工

受到疫情影響，碧桂園響應(yīng)國(guó)家對(duì)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的部署號(hào)召，在近兩年進(jìn)行了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將目光聚焦在各條線市場(chǎng)，均勻分配區(qū)域運(yùn)營(yíng)，合理規(guī)劃各區(qū)的規(guī)模。碧桂園采取了組織架構(gòu)的扁平化與組織分散化管理模式，將集團(tuán)手中的權(quán)責(zé)下放到各個(gè)子分公司手上，加快業(yè)務(wù)流程一體化，加強(qiáng)內(nèi)部人才集中培養(yǎng)，從集團(tuán)內(nèi)部提升公司的管理效率。自2018年11月起，碧桂園的財(cái)務(wù)部門劃分為總賬管理組、費(fèi)用管理組、應(yīng)收賬款組和資金結(jié)算組。四個(gè)小組齊頭并進(jìn)，在維持原有資金運(yùn)營(yíng)與結(jié)算組的職能基礎(chǔ)上，將其他三個(gè)小組與資金結(jié)算組相關(guān)聯(lián)，協(xié)助資金結(jié)算組完成全部區(qū)域的出款工作。從本質(zhì)上來(lái)看，這一舉措在流程、制度、安全方面進(jìn)一步將資金管理制度規(guī)范化了。

碧桂園對(duì)于企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)事件專門制定了《碧桂園集團(tuán)信息管理辦法》，方便企業(yè)高層直接與一線員工的溝通，有規(guī)律地組織項(xiàng)目執(zhí)行分析會(huì)、財(cái)務(wù)經(jīng)理交流月、年度例會(huì)、專項(xiàng)事項(xiàng)溝通會(huì)等會(huì)議，讓高層直接了解項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的過(guò)程、執(zhí)行情況與所遇到的困難，在運(yùn)行過(guò)程中掌好舵，有利于高級(jí)管理人員與一線基層員工合力做好業(yè)務(wù)。此外，碧桂園對(duì)部門進(jìn)行分類整合，疏通了內(nèi)部信息通道，精簡(jiǎn)了業(yè)務(wù)流程。集團(tuán)下屬的項(xiàng)目分公司定期將經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題和獲得的相關(guān)信息上報(bào)至總部，財(cái)務(wù)共享中心會(huì)按照事情的緊急程度進(jìn)行分類匯總，加強(qiáng)區(qū)域之間的整合效率，對(duì)于需要資金支持、難以解決的項(xiàng)目，第一時(shí)間上報(bào)到總部，并且開(kāi)辟專門的財(cái)務(wù)共享綠色通道，提示員工快速完成出賬審核，保證項(xiàng)目的順利開(kāi)展、業(yè)務(wù)流程的通暢性。

（二）實(shí)施分散化管理的運(yùn)營(yíng)模式，推動(dòng)區(qū)域資金自主運(yùn)營(yíng)

在集團(tuán)總部構(gòu)建新的資金管理體系之后，集團(tuán)總部對(duì)旗下的九個(gè)分管區(qū)域?qū)嵭蟹稚⒒墓芾砟Ｊ?，各個(gè)區(qū)域開(kāi)始樹(shù)立起“小碧桂園”的理念，做好各自的資金流動(dòng)性管理，以收定支，嚴(yán)格遵守“收支兩條線”的原則，嚴(yán)守資金管控底線。

分散化管理模式下所獲得的資金，主要是通過(guò)歸集至集團(tuán)資金中心的賬戶上，然后給每個(gè)區(qū)域和項(xiàng)目都設(shè)置可用資金額度，用于存放各區(qū)域和項(xiàng)目所上交的資金，在以后的工作中都可以直接調(diào)用來(lái)支配。各區(qū)域和子公司只要遵守相關(guān)調(diào)度規(guī)定，就可以通過(guò)內(nèi)部賬在區(qū)域項(xiàng)目之間進(jìn)行額度劃轉(zhuǎn)。為了保證資金額度的合理利用，防止出現(xiàn)因資金額度減少而惡意拖欠工程款的情形，集團(tuán)若發(fā)現(xiàn)資金額度不按規(guī)定使用的情況，就會(huì)實(shí)施雙倍扣罰的政策，并強(qiáng)制直接分配資金額度。此項(xiàng)改革的實(shí)施很大程度上提升了項(xiàng)目的自主支配性，增強(qiáng)了區(qū)域的流動(dòng)資金循環(huán)周轉(zhuǎn)能力，獲得了顯著成效。

（三）團(tuán)隊(duì)全面發(fā)展，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備

碧桂園財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)人才建立專門的培養(yǎng)晉升模式，在每個(gè)人才招聘的時(shí)候就將他們的簡(jiǎn)歷與工作經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為信息，為每一個(gè)人才建立專門的數(shù)據(jù)庫(kù)，保存在系統(tǒng)里。如果在集團(tuán)出現(xiàn)空缺職位時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)選擇合適的人才進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，把最合適的人調(diào)到最合適的地方去。

在內(nèi)部管理中，通過(guò)輪崗體制發(fā)展全能人才，并通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘規(guī)則促使員工不斷地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，給予人才公正公開(kāi)的競(jìng)聘環(huán)境，并對(duì)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的員工給予相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并納入人才儲(chǔ)備庫(kù)，為員工今后的職業(yè)發(fā)展做良好鋪墊。財(cái)務(wù)部門的員工在培訓(xùn)中受到全產(chǎn)業(yè)鏈考核鍛煉，不僅對(duì)業(yè)務(wù)有較高的感知程度，還掌握財(cái)務(wù)方面的業(yè)務(wù)知識(shí)，有較強(qiáng)的賬務(wù)操作能力和解決問(wèn)題的能力。財(cái)務(wù)人員的工作漸漸向經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域過(guò)渡，將財(cái)務(wù)部門從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來(lái)。碧桂園通過(guò)不斷使用數(shù)字化與智能化的技術(shù)，從發(fā)現(xiàn)人才到培養(yǎng)人才再到管理人才形成一條成熟的人才供應(yīng)鏈條，同時(shí)也支持了財(cái)務(wù)共享的發(fā)展理念。

（四）開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)

近年來(lái)，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)激發(fā)活力、追求高質(zhì)量發(fā)展、提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。碧桂園作為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)需要建設(shè)一個(gè)更加高效專業(yè)的財(cái)務(wù)操作系統(tǒng)來(lái)響應(yīng)數(shù)字化建設(shè)的發(fā)展，探索新的轉(zhuǎn)型方向。2018年，碧桂園的財(cái)務(wù)共享中心成功通過(guò)用友的NC系統(tǒng)與SAP操作系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，成功把集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息整合到了一塊。財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)不僅用SAP操作系統(tǒng)對(duì)資金、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行融合，并且在系統(tǒng)里增加了稅務(wù)、法務(wù)、預(yù)算內(nèi)容，完成了實(shí)際意義上的集成管理。更方便的是，共享團(tuán)隊(duì)結(jié)合SAP操作使用安全合規(guī)的網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)完成了全面銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)。新的SAP系統(tǒng)還增加了自動(dòng)提示的功能，改善了資金結(jié)算方面的操作模式。如果資金支出超過(guò)預(yù)算或者收到單據(jù)一天之內(nèi)未回復(fù)時(shí)，SAP操作系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)出警告，并通知財(cái)務(wù)共享中心人員，監(jiān)督結(jié)算組的員工關(guān)注并完成相關(guān)工作，有利于共享中心的財(cái)務(wù)人員對(duì)資金進(jìn)行有效監(jiān)控，加快資金周轉(zhuǎn)效率。此外，SAP操作系統(tǒng)不僅保障了集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)安全性，還保證了內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的更加可靠。集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中整合和快速傳遞，大大提升了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息質(zhì)量和信息傳遞速度，這為碧桂園下一步升級(jí)改造財(cái)務(wù)共享中心打下了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。

三、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和優(yōu)化是一個(gè)需要時(shí)間逐步完善的過(guò)程。這幾年隨著大數(shù)據(jù)的飛速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)中建設(shè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為一種普遍現(xiàn)象，需要提升財(cái)務(wù)工作效率的企業(yè)也越來(lái)越多，由此可見(jiàn)，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量已經(jīng)成為提升企業(yè)管理水平的重要一環(huán)。本文以碧桂園集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為主線，分析了碧桂園在大數(shù)據(jù)時(shí)代下面臨的主要矛盾和問(wèn)題，探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建在促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)與組織架構(gòu)調(diào)整以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的具體措施與對(duì)策，優(yōu)化和提升企業(yè)管理模式和經(jīng)營(yíng)效率，以期為其他需要進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的企業(yè)集團(tuán)提供經(jīng)驗(yàn)啟示。