策 劃：王 玉

特邀專家：劉春雄 劉 暢

主戰(zhàn)場(chǎng)指標(biāo)：用戶數(shù)超億

2020年疫情倒逼，傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化方面“萬馬奔騰”，但始終難如人意。核心問題就是即使小有所成，數(shù)字化在量級(jí)上也難以改變企業(yè)整體命運(yùn)。

一個(gè)百億、千億體量的企業(yè)，如果只是連接了百萬或千億量級(jí)的C端，這樣的數(shù)字化對(duì)于企業(yè)來說只能聊勝于無。

目前，各種私域流量的做法很多，但只要不能從量級(jí)上與傳統(tǒng)渠道體量相匹配，就只能稱之為探索，無法全面推廣運(yùn)營(yíng)。

一個(gè)百億元乃至千億元規(guī)模的企業(yè)，幾億元甚至十億元的線上銷售額，無法改變企業(yè)的整體狀態(tài)。

企業(yè)必須找到數(shù)字化的主戰(zhàn)場(chǎng)，才能全力以赴。

尋找主戰(zhàn)場(chǎng)，這是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化急需解決的問題。在自己的主戰(zhàn)場(chǎng)上打大仗，打勝仗。

對(duì)于傳統(tǒng)快消品企業(yè)來說，以前的電商不是主戰(zhàn)場(chǎng)，各種用戶規(guī)模有限的私域流量玩法也不是主戰(zhàn)場(chǎng)。

中國(guó)網(wǎng)絡(luò)用戶已經(jīng)超過9億，阿里巴巴的用戶數(shù)量約9億，拼多多的用戶數(shù)量約8億。所以，我們?cè)诙x數(shù)字化主戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，把是否能做到億級(jí)用戶作為主要指標(biāo)。

當(dāng)然，不是所有企業(yè)都能做到億級(jí)用戶的量級(jí)，但行業(yè)龍頭企業(yè)要做到億級(jí)。如果做不到，就不是主戰(zhàn)場(chǎng)，只能稱為邊緣戰(zhàn)場(chǎng)。

各類平臺(tái)之所以受到重視，就是因?yàn)樗鼈兪紫冗_(dá)到了億級(jí)用戶規(guī)模。它們采取的數(shù)字化手段是B2C，也稱之為數(shù)字化渠道。包括電商平臺(tái)、社交平臺(tái)、內(nèi)容平臺(tái)。

電商平臺(tái)，阿里巴巴、京東、拼多多、美團(tuán)、滴滴，用戶都是億級(jí)體量。

社交平臺(tái)，騰訊、釘釘，都是億級(jí)體量。

內(nèi)容平臺(tái)，字節(jié)跳動(dòng)是億級(jí)體量。

雖然平臺(tái)用戶達(dá)到了億級(jí)體量，平臺(tái)商戶數(shù)量也達(dá)到了千萬量級(jí)，有的快消品單一品牌全網(wǎng)用戶達(dá)到了千萬量級(jí)，但平臺(tái)上沒有億級(jí)體量用戶的企業(yè)。

因此，平臺(tái)電商是數(shù)字化的第一主戰(zhàn)場(chǎng)。主角是平臺(tái)，不是商戶。

數(shù)字化的第二主戰(zhàn)場(chǎng)是什么？我們認(rèn)為是渠道數(shù)字化。什么是渠道數(shù)字化？我們避開學(xué)術(shù)化的嚴(yán)格概念界定，給出一個(gè)在操作層面相對(duì)容易理解的說明：用數(shù)字化工具連接用戶（C端），獲得用戶實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，從而依據(jù)數(shù)據(jù)開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是數(shù)字化。具體來講就是F2B2b2C模式。

F2B2b2C能連接億級(jí)體量的用戶嗎？從目前單一品牌的試點(diǎn)看，已經(jīng)在單省實(shí)現(xiàn)了千萬體量活躍用戶連接。如果延伸到全國(guó)，連接億級(jí)體量用戶不是問題。

快消品行業(yè)龍頭企業(yè)，規(guī)模在百億、千萬級(jí)，家庭滲透率是億級(jí)。如果要連接億級(jí)體量的用戶，只有“成建制、有組織”的模式能夠做到。

F2B2b2C模式的渠道數(shù)字化，就是立足于傳統(tǒng)企業(yè)深度分銷已經(jīng)建立的渠道組織，“成建制、有組織”地連接C端，連接億級(jí)規(guī)模的用戶。

所以，數(shù)字化第二主戰(zhàn)場(chǎng)的主角是行業(yè)龍頭企業(yè)。只有它們能夠“成建制、有組織”地連接億萬用戶。

數(shù)字化的第三主戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？實(shí)際上，只要F2B2b2C連接了億級(jí)用戶，相當(dāng)于幾乎所有終端零售商（b）連接C端。當(dāng)b2C達(dá)到億級(jí)體量時(shí)，馬云提出的“新零售”就可以匹配“新制造”了?！靶轮圃臁本统删土肆闶蹣I(yè)的“新型供應(yīng)鏈”。

傳統(tǒng)零售的困境既來源于客源的流失，也來源于平臺(tái)電商體系對(duì)傳統(tǒng)價(jià)格體系的沖擊。b2C有可能形成新的流量體系，但零售端的價(jià)格體系只有通過新型供應(yīng)鏈才能改變。因此，第三主戰(zhàn)場(chǎng)的主角是零售巨頭。

到此，我們可以得出結(jié)論：數(shù)字化三大主戰(zhàn)場(chǎng)主角、運(yùn)營(yíng)模式，分別如下：

第一主戰(zhàn)場(chǎng)：主角是平臺(tái)商，運(yùn)營(yíng)模式是B2C模式。

第二主戰(zhàn)場(chǎng)：主角是行業(yè)龍頭企業(yè)，運(yùn)營(yíng)模式是F2B2b2C模式。

第三主戰(zhàn)場(chǎng)：主角是零售巨頭，運(yùn)營(yíng)模式是C2F模式。

第一主戰(zhàn)場(chǎng)：平臺(tái)商是主角

10年增量

電商成為10年來的主要增量市場(chǎng)。我們可以通過電商的“增速”和傳統(tǒng)渠道的“減速”反襯。

2012年，這是關(guān)鍵的一年。

正是在這一年，中國(guó)多數(shù)快消品行業(yè)銷量“封頂”（銷售數(shù)量，不是銷售金額）。白酒、啤酒、方便面等行業(yè)從此進(jìn)入數(shù)量下降通道。只有少數(shù)行業(yè)，如瓶裝水、休閑食品又經(jīng)過了數(shù)年的數(shù)量增長(zhǎng)。

正是在這一年，中國(guó)應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)超過美國(guó)，從此引領(lǐng)全球。

自此，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)受到雙重?cái)D壓：一是行業(yè)總量（數(shù)量，非金額）下降；二是電商新渠道擠壓。傳統(tǒng)企業(yè)自改革開放以來的增量環(huán)境不存在了。

我曾在社群向?qū)＜胰河褌兲岢鰞蓚€(gè)“猜想”：2012年以來，沒有一個(gè)知名快消品品牌通過大眾媒體廣告取得成功；2012年以來，沒有一個(gè)知名快消品品牌通過深度分銷取得成功。

我向?qū)＜胰河褌兦蟆胺醋C”。雖然有朋友提出一兩個(gè)反證，但反證有相當(dāng)大的爭(zhēng)議。

這兩個(gè)“猜想”說明傳統(tǒng)營(yíng)銷模式失效了。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式就是HBG模式（大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模傳播，大規(guī)模分銷），在中國(guó)就是品牌驅(qū)動(dòng)（表現(xiàn)為大眾傳播）和渠道驅(qū)動(dòng)（表現(xiàn)為深度分銷）。

在傳統(tǒng)渠道“減速”時(shí)，電商則成為10年來的主要增量市場(chǎng)。

2011年，網(wǎng)絡(luò)零售還不到社會(huì)零售總額的5%，而2020年已經(jīng)高達(dá)30%。這是一個(gè)任憑線下多么強(qiáng)大的企業(yè)也不得不正視的挑戰(zhàn)。

本文提出了主戰(zhàn)場(chǎng)和主角兩個(gè)關(guān)鍵詞。第一主戰(zhàn)場(chǎng)的主角是平臺(tái)商，所有商戶都是配角。無論是規(guī)模多大的品牌商，包括各行業(yè)的龍頭企業(yè)。

我在提出上面兩個(gè)“猜想”時(shí)，還提出另一個(gè)“猜想”：依托電商平臺(tái)成功的快消品品牌均為分眾品牌和小眾品牌，鮮有大眾品牌。并向群友求證“反證”。

我進(jìn)一步提出，電商平臺(tái)是創(chuàng)業(yè)者天堂，是分眾沃土。行業(yè)龍頭之所以成為龍頭，就是在份額最大的大眾品類占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

商業(yè)思想是有立場(chǎng)的。站在平臺(tái)角度，平臺(tái)成為主角是平臺(tái)的成功。站在品牌商立場(chǎng)，龍頭企業(yè)也成為平臺(tái)無足輕重的配角，則是行業(yè)龍頭企業(yè)的失敗。在模式“二選一”盛行的年月，行業(yè)龍頭也被迫“二選一”。

出現(xiàn)如此現(xiàn)象，與電商的特征有關(guān)。電商是長(zhǎng)尾市場(chǎng)，這種現(xiàn)象在十多年前流行的《長(zhǎng)尾戰(zhàn)略》一書中早已普及，即電商是無限貨架。

只要是無限貨架，就一定有無限SKU；只要有無限 SKU，就一定有無限商戶入駐；只要有無限商戶，份額就一定被無限細(xì)分；只要份額被無限細(xì)分，行業(yè)龍頭的份額就受到抑制。

誰的戰(zhàn)場(chǎng)？

不同行業(yè)、品類，線上占比差異很大。線上占比較高的行業(yè)包括：1.單件高值產(chǎn)品，如電器、3C、家居等；2.高附加值品類，如化妝品、服裝；3.低集中度的長(zhǎng)尾行業(yè)，如休閑食品、文體行業(yè)等。

對(duì)于快消品來說，雖然缺乏權(quán)威數(shù)據(jù)，但快消品行業(yè)的特點(diǎn)決定了線上占比不高。

一是快消品消費(fèi)相對(duì)高頻，“快消”之意就隱含著高頻；二是快消品的即時(shí)消費(fèi)、非計(jì)劃購(gòu)買比較多；三是多數(shù)快消品通過深度分銷已經(jīng)做到了“無處不在，隨手可得”，比電商更便利；四是快消品的單值不高，毛利不高，即使通過電商銷售，價(jià)格空間也不大。

在電商快速發(fā)展的時(shí)期，快消品龍頭企業(yè)比較尷尬，即使大力投入，收獲也不大。因此，我們可以說，在快消品行業(yè)，電商可以快速托起一個(gè)分眾品牌，但難以支撐一個(gè)大眾品牌；可以快速托起一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，卻無法支撐一個(gè)巨頭崛起。因此，我們說平臺(tái)是創(chuàng)業(yè)者天堂，是分眾沃土。

本文自始至終特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念——量級(jí)。十、百、千、萬、十萬、百萬、千萬、億，這些都是量級(jí)的概念。相差一個(gè)量級(jí)，就相差10倍。

分眾、小眾與大眾相比，是量級(jí)的差別。差別可能是一個(gè)量級(jí)，甚至多個(gè)量級(jí)。

相差一個(gè)量級(jí)是10倍差距，相差兩個(gè)量級(jí)是100倍差距，相差三個(gè)量級(jí)是1000倍差距。

同樣，在講到C端用戶數(shù)量時(shí)，我們常用到億級(jí)體量的概念。平臺(tái)電商已經(jīng)開辟了億級(jí)體量的第一主戰(zhàn)場(chǎng)，第二主戰(zhàn)場(chǎng)量級(jí)應(yīng)該與第一主戰(zhàn)場(chǎng)量級(jí)相同，也應(yīng)該是億級(jí)的量級(jí)。

因?yàn)槠脚_(tái)本身的用戶量級(jí)是億級(jí)，分流給商戶的量級(jí)，充其量是千萬級(jí)，多數(shù)百萬級(jí)都不到。傳統(tǒng)企業(yè)千萬級(jí)、億級(jí)的銷售額，難道可以通過十萬、百萬用戶實(shí)現(xiàn)嗎？

不能！

快消品龍頭企業(yè)無法通過第一主戰(zhàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)百億、千億的規(guī)模，就要尋找數(shù)字化的第二主戰(zhàn)場(chǎng)。

第一主戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)入存量

“電商已是存量市場(chǎng)。”這句話出自阿里原CEO衛(wèi)哲之口。

從互聯(lián)網(wǎng)人口數(shù)量、阿里用戶數(shù)量、電商占社會(huì)零售商品份額等多個(gè)指標(biāo)看，電商已經(jīng)進(jìn)入成熟期。成熟期的市場(chǎng)就是存量市場(chǎng)。

我們可以從下列幾個(gè)指標(biāo)來看：

1.網(wǎng)民規(guī)模和普及率已經(jīng)進(jìn)入高度成熟期，以后增長(zhǎng)緩慢。

2.騰訊、阿里巴巴、拼多多等主要平臺(tái)的用戶增長(zhǎng)已經(jīng)進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)期。

3.從用戶分層普及情況看，阿里巴巴、京東率先完成了年輕人和城市核心消費(fèi)者的普及，拼多多完成了“五環(huán)外”的普及，快手完成了農(nóng)村市場(chǎng)的普及。

4.從B2C占社會(huì)零售商品的份額來看，2020年，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)零售商品總額的比例為24.9%，但2021年前三季度卻只占23.6%。

電商進(jìn)入存量市場(chǎng)，一方面是電商的銷售場(chǎng)景所限，不是所有品類都適合電商場(chǎng)景。另一方面是觸達(dá)、連接C端的路徑多元化?；ヂ?lián)網(wǎng)給了任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體連接C端的技術(shù)能力。

原來是有限的平臺(tái)在搶線下份額，現(xiàn)在是眾多的經(jīng)營(yíng)主體通過數(shù)字化在回?fù)岆娚谭蓊~。相比于電商的B2C模式，品牌商的F2C模式更加高效、便利。

如果說在電商快速發(fā)展的10年，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型遇到困難的話，那么當(dāng)進(jìn)入線上線下融合時(shí)，線上企業(yè)轉(zhuǎn)型線下可能遇到更大的困難。

數(shù)字化一定要線上線下融合，融合就是線上線下沒有邊界。一定要既懂互聯(lián)網(wǎng)，又懂傳統(tǒng)?，F(xiàn)在，只要有大學(xué)教育背景，計(jì)算機(jī)已經(jīng)成為所有學(xué)生的“公共專業(yè)”。但是，有計(jì)算機(jī)專業(yè)背景的人搞懂傳統(tǒng)渠道，這是相當(dāng)費(fèi)勁的事。

第二主戰(zhàn)場(chǎng)：傳統(tǒng)企業(yè)是主角

一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：快消品龍頭企業(yè)，截至2020年年底，電商份額普遍不超過10%，也意味著傳統(tǒng)渠道份額占90%左右。

電商注定不能成為傳統(tǒng)龍頭的主戰(zhàn)場(chǎng)。人們不會(huì)認(rèn)為只占10%份額的市場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)。

前面反復(fù)強(qiáng)調(diào)，成為數(shù)字化主戰(zhàn)場(chǎng)要有億級(jí)體量的C端用戶。這就帶來兩個(gè)問題：第一，用什么方式能連接億級(jí)用戶？第二，連接億級(jí)體量用戶的觸點(diǎn)在哪里？

私域流量目前是個(gè)很活躍的話題，其核心就是F2C模式的數(shù)字化。在私域流量課程體系中，非常強(qiáng)調(diào)一個(gè)詞——裂變。

但我們也看到一個(gè)現(xiàn)實(shí)：即使裂變做得不錯(cuò)的私域流量，也不過百萬量級(jí)活躍用戶。要達(dá)到千億量級(jí)用戶，難于“上青天”。

私域流量之所以強(qiáng)調(diào)裂變，有兩個(gè)原因：一是一次觸達(dá)用戶數(shù)量有限，只有通過裂變連接更多的用戶；二是能夠裂變的產(chǎn)品品類更多是分眾和小眾，用戶可以裂變，而分眾和小眾的品類特征又決定了即使有裂變，用戶量級(jí)仍然不大。

與“成建制、有組織”地發(fā)展私域流量不同，多數(shù)私域流量是“打游擊戰(zhàn)”獲得的。因?yàn)樗接蛄髁繘]有線下密度，難以與線下整合，只能是F2C模式。

F2C模式的私域流量，注定規(guī)模小、難激活、黏性差，難以成為數(shù)字化的主流。

我對(duì)私域流量最大的詬病在于，F(xiàn)2C模式的私域，在商業(yè)上有“道德瑕疵”。比如，從公域向私域?qū)Я?，把他人的私域一次性變成自己的私域。這類做法，小打小鬧有可能，要想做到億級(jí)體量，絕無可能。

我強(qiáng)調(diào)第二主戰(zhàn)場(chǎng)的主角是傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)深度分銷本身就是F2B2b，已經(jīng)深入終端與用戶的界面，只要前進(jìn)一步，就是F2B2b2C。即便沒有用戶裂變，一次性觸達(dá)也是海量規(guī)模。

中國(guó)的終端數(shù)量，零售店數(shù)量比較認(rèn)同的說法是600多萬家，餐飲店數(shù)量分歧較大，400萬～900萬家。

快消品行業(yè)龍頭的滲透率能夠達(dá)到多少呢？400萬～500萬是有可能的。所以，龍頭企業(yè)通過深度分銷，“成建制、有組織”地動(dòng)員，完全可能形成“百萬終端，千萬觸點(diǎn)，億萬用戶”的格局。

當(dāng)然，百萬終端與億萬用戶之間，仍然存在兩個(gè)量級(jí)差。所以，我特別強(qiáng)調(diào)“千萬觸點(diǎn)”。

私域用戶運(yùn)營(yíng)，找到第一觸點(diǎn)很重要。第一觸點(diǎn)過少，就對(duì)裂變的需求很強(qiáng)烈。第一觸點(diǎn)多，裂變就變成“有更好，沒有無所謂”。因?yàn)橛脩袅炎兪翘貏e困難的事，是需要很多前提的，甚至是有違人性的。

這樣一來，以億級(jí)C端用戶體量來看，第二主戰(zhàn)場(chǎng)的主角是傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)。當(dāng)然，不是說傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)天然就是主角，但只要打通了F2B2bC，就是主角。但目前看，只有傳統(tǒng)企業(yè)有可能連接億級(jí)體量的用戶。

前面已經(jīng)講過，傳統(tǒng)深度分銷已經(jīng)形成了F2B2b。觸達(dá)億級(jí)用戶還需要“千萬觸點(diǎn)”。因此，千萬觸點(diǎn)設(shè)計(jì)就成為關(guān)鍵。

千萬觸點(diǎn)設(shè)計(jì)問題解決了，利用傳統(tǒng)深度分銷所形成的渠道動(dòng)員力，就不難實(shí)現(xiàn)億級(jí)用戶。

以我對(duì)快消品龍頭企業(yè)的觀察，凡是龍頭企業(yè)，一定要渠道組織力、控制力、動(dòng)員力做得特別好，絕不是只要做好產(chǎn)品、品牌，渠道自然成。

產(chǎn)品、品牌只是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的武器，要想贏得市場(chǎng)，還需要成千上萬的渠道人員在一線的組織力、控制力和動(dòng)員力。

第三主戰(zhàn)場(chǎng)：零售巨頭是主角

第一主戰(zhàn)場(chǎng)解決了平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的數(shù)字化問題，第二主戰(zhàn)場(chǎng)解決了傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化問題，第三主戰(zhàn)場(chǎng)則要解決零售巨頭的數(shù)字化問題。

零售業(yè)面臨兩大問題：一是客源流失；二是因?yàn)闊o定價(jià)權(quán)帶來的無贏利能力。

客源流失，對(duì)零售業(yè)是“非戰(zhàn)之罪”。電商開辟了新的銷售場(chǎng)景，分流客源是必然的，絕非線下零售能夠左右。

傳統(tǒng)企業(yè)通過F2B2b2C路徑連接C端，那么在這個(gè)過程中，大店一定有能力實(shí)現(xiàn)b2C，小店也能借助其他方的工具實(shí)現(xiàn)b2C，比如社區(qū)團(tuán)購(gòu)其實(shí)幫助小店實(shí)現(xiàn)了B2b2C。

零售端用數(shù)字化工具連接C端，就實(shí)現(xiàn)了終端“雙場(chǎng)景”：既有線下場(chǎng)景，又有線上場(chǎng)景。還有線上線下結(jié)合的O2O場(chǎng)景?？驮戳魇У膯栴}可能會(huì)有所緩解。

零售商無定價(jià)權(quán)帶來的無贏利能力的問題，是中國(guó)零售業(yè)很大的弊端。長(zhǎng)期以來，這個(gè)弊端被零售業(yè)的高增長(zhǎng)掩蓋。一旦零售業(yè)增長(zhǎng)不再，就成為零售業(yè)的“毒瘤”。

中國(guó)零售業(yè)的“后臺(tái)贏利”模式，即收取各類“進(jìn)店費(fèi)”就是行業(yè)“毒瘤”。收取費(fèi)用的同時(shí)，就是讓渡門店的各種資源給供應(yīng)鏈。不是零售店主導(dǎo)門店銷售，而是供應(yīng)商主導(dǎo)門店銷售。比如導(dǎo)購(gòu)，就是對(duì)消費(fèi)者行為的干擾，有損于門店利益。也許過不了多久，中國(guó)的零售端也會(huì)像歐美一樣，沒有導(dǎo)購(gòu)的干擾了。

當(dāng)零售業(yè)實(shí)現(xiàn)了b2C，就可以建立數(shù)字化的新型供應(yīng)鏈C2F。新型供應(yīng)鏈的要求是：直達(dá)源頭，獨(dú)家好貨。

直達(dá)源頭，就是新型供應(yīng)鏈的去中間化。

獨(dú)家好貨，就是零售端掌握定價(jià)權(quán)。因?yàn)楠?dú)家，所以有定價(jià)權(quán)；因?yàn)楹秘洠杂脩粽J(rèn)同定價(jià)權(quán)。

目前，零售業(yè)在新型供應(yīng)鏈方面做得比較好的是胖東來和名創(chuàng)優(yōu)品。

胖東來很早就采取自采模式，與河南4家區(qū)域零售業(yè)聯(lián)合成立“四方聯(lián)采”。據(jù)一離職高管透露，自采非常高，遠(yuǎn)超多數(shù)人認(rèn)知。自采比傳統(tǒng)供應(yīng)商供貨的毛利高出10%～15%，甚至有可能更高。

因?yàn)樽圆筛呙?，也支持了胖東來員工的高薪酬——比同業(yè)高一倍。

因?yàn)閱T工高薪酬，也支持了胖東來的企業(yè)文化——“變態(tài)”服務(wù)文化。

明身份，識(shí)戰(zhàn)場(chǎng)，知邊界

未來，所有經(jīng)營(yíng)主體都要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。這點(diǎn)不容置疑。但是，不同的經(jīng)營(yíng)主體，其主戰(zhàn)場(chǎng)不同，企業(yè)的規(guī)模也不同。

營(yíng)銷專家方剛老師總結(jié)為：明身份，識(shí)戰(zhàn)場(chǎng)，知邊界。

第一主戰(zhàn)場(chǎng)：平臺(tái)商是主角，主流參與者是創(chuàng)業(yè)者和分眾品牌、小眾品牌，邊界是千萬、億、十億規(guī)模。所以說是創(chuàng)業(yè)者天堂，是分眾沃土。

經(jīng)營(yíng)邊界，即最大規(guī)模是多大，天花板多高。在快消品行業(yè)，創(chuàng)業(yè)者能夠輕易達(dá)到數(shù)千萬規(guī)模，分眾能夠達(dá)到數(shù)億、數(shù)十億規(guī)模。這就是邊界。

平臺(tái)為什么是創(chuàng)業(yè)者天堂？因?yàn)槠脚_(tái)是公共設(shè)施。公共設(shè)施的存在，可以減少創(chuàng)業(yè)者前期的投入，以及迅速形成一定規(guī)模。但問題也很明顯，可能規(guī)模永遠(yuǎn)停留在創(chuàng)業(yè)期。

平臺(tái)為什么是分眾沃土？中國(guó)營(yíng)銷界很早以來，一直有人提倡市場(chǎng)細(xì)分，但商業(yè)成功者不多。因?yàn)榍澜K端的“末位淘汰”不因你是分眾而降低門檻。所以，大眾渠道天然有排斥分眾、小眾趨向，而電商是長(zhǎng)尾，分眾、小眾聚集相對(duì)容易。

第二主戰(zhàn)場(chǎng)：主角是行業(yè)龍頭企業(yè)，邊界是百億、千億規(guī)模。

平臺(tái)能夠達(dá)到千萬、萬億規(guī)模，但被所有商戶瓜分。但龍頭企業(yè)單一品牌的規(guī)?？赡芫褪乔|，龍頭企業(yè)一定要有自己能夠主導(dǎo)的數(shù)字化。

百億、千億規(guī)模，連接用戶數(shù)量一定是億級(jí)。除了平臺(tái)有億級(jí)總用戶數(shù)外，能夠連接億級(jí)的經(jīng)營(yíng)主體只能是快消龍頭和零售巨頭。

第三主戰(zhàn)場(chǎng)：主角是零售巨頭，邊界是百億、千億規(guī)模。

零售巨頭做到千億不難，連接千萬、億級(jí)C端也不難。但通過連接C端實(shí)現(xiàn)新型供應(yīng)鏈，非常難。

任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性毀滅”，總是有人歡喜有人憂。

第一主戰(zhàn)場(chǎng)的崛起，媒體寵兒從品牌商的企業(yè)家，變成平臺(tái)商創(chuàng)始人。

平臺(tái)崛起過程中，長(zhǎng)尾越來越長(zhǎng)，龍頭大致保持市場(chǎng)份額?；钴S的創(chuàng)業(yè)者、分眾和壓抑的傳統(tǒng)企業(yè)，形成了鮮明的對(duì)照。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，第一戰(zhàn)場(chǎng)不是主戰(zhàn)場(chǎng)，只能視為邊緣戰(zhàn)場(chǎng)、次要戰(zhàn)場(chǎng)。邊緣戰(zhàn)場(chǎng)并不意味著不做。

第二主戰(zhàn)場(chǎng)的崛起，傳統(tǒng)品牌商將再次成為主角。行業(yè)格局將是：龍頭更大，長(zhǎng)尾更長(zhǎng)。中等規(guī)模的企業(yè)將有可能相當(dāng)難受。這將是一個(gè)線上線下融合，甚至線下反攻線上的過程。

第三主戰(zhàn)場(chǎng)的主角是零售巨頭。但新型供應(yīng)鏈的形成，對(duì)傳統(tǒng)品牌商、渠道商將是很大的沖擊。因?yàn)椤爸边_(dá)源頭”本身也是另一種去中間化。

過去的十年，第一戰(zhàn)場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)；

未來若干年，第二戰(zhàn)場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)；

不遠(yuǎn)的將來，第三戰(zhàn)場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)。