王 剛 中國水利水電第八工程局有限公司

1 前言

沙特阿美石油公司是目前世界上最大的原油生產(chǎn)公司，其貢獻(xiàn)了沙特近20%的財(cái)政收入和85%的稅收，承擔(dān)著沙特國內(nèi)能源及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)重任。其發(fā)包模式大都采用國際通用的EPC總承包模式，集設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行于一體，這將更加考驗(yàn)管理者的管理水平和智慧。在中東沙漠地區(qū)實(shí)施EPC項(xiàng)目對(duì)任何一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來說都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)須從組織結(jié)構(gòu)搭建、工期優(yōu)化、質(zhì)量控制、技術(shù)管理等方面入手，對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，確保項(xiàng)目按期履約。下面以某項(xiàng)目為例進(jìn)行闡述。

2 工程概況

該項(xiàng)目位于沙特阿拉伯東部省達(dá)曼市以東800km處，緊鄰阿聯(lián)酋。項(xiàng)目業(yè)主沙特阿美石油公司是全球最大的原油生產(chǎn)商，是全球石油行業(yè)的龍頭老大。該工程為EPC交鑰匙工程，主要包括四大煉油廠配套設(shè)施、邊境防護(hù)及軍隊(duì)營房及辦公樓建設(shè)、巡邏道路、基礎(chǔ)設(shè)施管網(wǎng)等。

3 主要挑戰(zhàn)和存在的問題

第一，高溫沙塵等極端天氣影響現(xiàn)場(chǎng)施工。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)地處沙漠腹地，沙塵暴頻度和強(qiáng)度都比較大，且每年4月～10月，中午溫度高達(dá)50多攝氏度。

第二，物資匱乏且資源組織困難。該項(xiàng)目地處沙漠腹地且處于兩國邊境地區(qū)，施工材料絕大部分從800km外的達(dá)曼市采購運(yùn)送，施工組織及原材料進(jìn)場(chǎng)較為困難?，F(xiàn)場(chǎng)工作面分散在四個(gè)煉油廠附近，每個(gè)煉油廠相距最近13km，最遠(yuǎn)34km。

第三，該項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量要求高。由于沙特當(dāng)?shù)匮赜脷W美技術(shù)施工標(biāo)準(zhǔn)且阿美石油公司采用自己獨(dú)立的技術(shù)規(guī)范，業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)絕大部分為歐美籍，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量，進(jìn)度，安全都有很高的要求。

第四，分包管理嚴(yán)格。由于阿美石油公司在人員，材料，分包方面都有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并且大多數(shù)材料，分包商都只能從阿美石油短名單中選擇。

第五，采購報(bào)批流程復(fù)雜。由于業(yè)主對(duì)永久材料、設(shè)備要求高，所有采購要求在其提供的采購名單中尋找供應(yīng)商，項(xiàng)目部也可以推薦合格分包商，但從報(bào)批到業(yè)主審批，時(shí)間跨度長，且審批通過率低。這使得采購只能從當(dāng)?shù)刭徺I且可選空間不大，受此影響，采購成本控制難度大。

4 實(shí)施該項(xiàng)目推行的措施

4.1 本土化戰(zhàn)略

國際工程的開展必須全力實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，通過合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，優(yōu)化部門設(shè)置和人員配備，明確人員的責(zé)、權(quán)、利，為每一位員工營造一種健康的工作環(huán)境和成長空間。同時(shí)要完善項(xiàng)目管理規(guī)章制度和工作流程，建立能夠充分調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貑T工積極性創(chuàng)造性的薪酬待遇體系,建立能促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工長期可持續(xù)發(fā)展的人事等各項(xiàng)制度。由外籍工程師參與投標(biāo)并由他們親自進(jìn)行項(xiàng)目履約，綜合管理效率最高，可以有效規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量的綜合把控度最高，能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)的有機(jī)結(jié)合、相輔相成，真正做到兩場(chǎng)合一。外籍工程師掌握著優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)資源，了解一手市場(chǎng)信息，熟悉當(dāng)?shù)啬Ｊ?，掌握專業(yè)規(guī)范，他們是國別市場(chǎng)營銷和項(xiàng)目履約的主力軍。

項(xiàng)目經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)由中方人員擔(dān)任，設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、安全經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理由外籍高管擔(dān)任，并聘請(qǐng)外籍工程師負(fù)責(zé)各專業(yè)工程工作，中方人員擔(dān)任各部門負(fù)責(zé)人對(duì)外籍工程師進(jìn)行日常管理及協(xié)調(diào)。組織管理模式為中方核心團(tuán)隊(duì)+外籍高管及工程師的管理模式，中方管理人員為項(xiàng)目管理人員總數(shù)的1/5左右。中方人員和外籍工程師搭配的組織架構(gòu)能更有力的推動(dòng)項(xiàng)目的各項(xiàng)進(jìn)展。外籍工程師熟悉當(dāng)?shù)丶夹g(shù)規(guī)范及業(yè)主管理流程，能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)更好地與業(yè)主工程師、監(jiān)理及分包商進(jìn)行溝通。中方管理人員結(jié)合自身管理經(jīng)驗(yàn)及調(diào)配全球資源的能力，能迅速調(diào)配各項(xiàng)資源為項(xiàng)目履約服務(wù)。

4.2 全過程進(jìn)度控制

該項(xiàng)目進(jìn)度控制采用國際通用的Primavera P6項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行進(jìn)度及費(fèi)用控制。項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃主要包括設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、采購進(jìn)度計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃和里程碑節(jié)點(diǎn)安排。

項(xiàng)目進(jìn)度控制從總進(jìn)度計(jì)劃逐步分解到周計(jì)劃，層層深入，通過“周保月”“月保年”的方式并在實(shí)際執(zhí)行過程中及時(shí)糾偏，確保總進(jìn)度計(jì)劃受控。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建立了日、周、月、半年、年度進(jìn)度分析會(huì)制度并形成日進(jìn)度報(bào)告、周進(jìn)度報(bào)告、月進(jìn)度報(bào)告、年度進(jìn)度報(bào)告等資料，為項(xiàng)目管理層決策提供重要依據(jù)。同時(shí)將專業(yè)分包商進(jìn)度管理納入總包管理范圍，要求各專業(yè)分包商必須按照項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃工期節(jié)點(diǎn)提供專業(yè)工程施工進(jìn)度計(jì)劃并報(bào)總承包項(xiàng)目部審批。項(xiàng)目工程部對(duì)分包商的工程進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)一管理，按照項(xiàng)目部進(jìn)度分析會(huì)制度組織分包商參加周進(jìn)度及月進(jìn)度分析會(huì)議，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進(jìn)度偏差及時(shí)糾正。對(duì)分包商在人員、物資等資源組織上遇到的困難，總包部及時(shí)介入?yún)f(xié)調(diào)幫助解決。

4.3 采用裝配式建造技術(shù)

為加快施工進(jìn)度，克服現(xiàn)場(chǎng)物資匱乏狀況，以及現(xiàn)場(chǎng)商品混凝土價(jià)格高，保障不足等問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)果斷將所有建筑物由初步設(shè)計(jì)時(shí)的全現(xiàn)澆模式更改為采用全裝配式建筑施工工藝。通過設(shè)計(jì)優(yōu)化及深化設(shè)計(jì)盡可能地降低造價(jià)。同時(shí)，建筑內(nèi)外墻均改用中東地區(qū)較流行的新型板材Siporex輕質(zhì)加氣混凝土板。Siporex墻板自重輕，易于運(yùn)輸及吊裝，重量為普通混凝土重量的1/4，隔熱及防火性能都優(yōu)于普通混凝土，降低結(jié)構(gòu)整體自重，增強(qiáng)了結(jié)構(gòu)的抗震性能。該材料可以適用于內(nèi)外墻的安裝，具有質(zhì)量輕、抗壓強(qiáng)度高、隔熱吸聲、耐火、抗收縮、吸水性小，安裝速度快等優(yōu)點(diǎn)，采用裝配式墻板能大大減少現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力，加快工程進(jìn)度。各連接處均采用插筋灌漿連接，整體性好。通過新材料的應(yīng)用大大減輕了現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)強(qiáng)度，保證了墻體材料的供應(yīng)，有效地解決了現(xiàn)場(chǎng)材料匱乏，勞動(dòng)力不足的實(shí)際困難，確保了項(xiàng)目按期完工交付。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在裝配式建造現(xiàn)場(chǎng)安裝過程中改良灌漿工藝，確保了施工質(zhì)量。如采用的高溫條件下灌漿技術(shù)應(yīng)用就在現(xiàn)場(chǎng)取得了良好的效果。第一步：灌漿前的準(zhǔn)備工作；首先準(zhǔn)備好專用灌漿水泥（Sikagrout114），灌漿用細(xì)沙需先送至實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)與水泥的粘合性。砂漿拌合用水為經(jīng)檢測(cè)合格的可飲用水，水溫要求控制在30℃以內(nèi)。拌合時(shí)間大于3min，采取加冰塊進(jìn)行物理降溫措施?；A(chǔ)連接專用鋼板及柱基礎(chǔ)必須采取防止陽光直射措施，在灌漿之前采用麻袋或其他材料覆蓋。將基礎(chǔ)底部及四周清理干凈，澆適量水濕潤。第二步：拌和，將水、水泥、細(xì)沙按比例拌和，采用手持?jǐn)嚢桦姍C(jī)慢速旋轉(zhuǎn)至少3min，直到拌和均勻不起泡。第三步，灌漿。將拌和好的砂漿快速倒入支好的基礎(chǔ)模板中，用橡皮錘輕輕敲打，確保砂漿密實(shí)。第四步，養(yǎng)護(hù)。在砂漿表面涂上Antisol-E養(yǎng)護(hù)劑并保濕養(yǎng)護(hù)7d以上。

5 項(xiàng)目全生命周期管理

5.1 設(shè)計(jì)管理

聘請(qǐng)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)公司開展設(shè)計(jì)工作，建立定期設(shè)計(jì)進(jìn)度例會(huì)制度，要求設(shè)計(jì)公司提交設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃并按計(jì)劃執(zhí)行。由設(shè)計(jì)公司編制永久設(shè)備及材料清單，與此同時(shí)項(xiàng)目部配置專門人員予以對(duì)接，尋求既滿足業(yè)主規(guī)范要求，價(jià)格方面又相對(duì)經(jīng)濟(jì)的設(shè)備、材料。將施工圖紙交給裝配式工廠進(jìn)行圖紙深化設(shè)計(jì)，工廠生產(chǎn)部門按照深化設(shè)計(jì)圖紙開始預(yù)制生產(chǎn)。

5.2 采購管理

因現(xiàn)場(chǎng)所用施工材料基本上需由800km外運(yùn)至工地現(xiàn)場(chǎng)，材料采購及運(yùn)輸工作對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度至關(guān)重要。永久材料及設(shè)備提前詢價(jià)，收到供應(yīng)商報(bào)價(jià)后進(jìn)行價(jià)格對(duì)比，簽訂采購合同，材料設(shè)備運(yùn)至工地倉庫。采購計(jì)劃每周進(jìn)行更新，對(duì)生產(chǎn)周期長的大型設(shè)備安排采購員每周進(jìn)行跟蹤進(jìn)度。對(duì)施工用材料至少提前一個(gè)月報(bào)送采購計(jì)劃，由辦事處安排人員采購，安排車輛送至工地倉庫，特別緊急施工材料要求提前一周報(bào)送采購計(jì)劃，啟動(dòng)材料緊急采購流程。

5.3 施工管理

現(xiàn)場(chǎng)施工管理主要涉及施工材料管理、勞務(wù)管理、施工過程管理等工作。施工管理是實(shí)施過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。為更好控制成本，該項(xiàng)目勞務(wù)人員全部聘用第三國勞務(wù)人員，人員來自不同國家，生活習(xí)慣和風(fēng)俗習(xí)慣，宗教信仰各不相同，管理難度大。對(duì)第三方勞務(wù)人員采取營地分開集中管理方式，由項(xiàng)目部免費(fèi)提供食宿，采購當(dāng)?shù)厥巢?，聘用?dāng)?shù)貜N師?，F(xiàn)場(chǎng)修建了臨時(shí)大型倉庫，施工材料及設(shè)備堆放至倉庫內(nèi)，采取限額領(lǐng)料方式由材料員登記造冊(cè)統(tǒng)一發(fā)放，控制現(xiàn)場(chǎng)材料的損耗率。項(xiàng)目經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)由中方人員擔(dān)任，項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員由外籍工程師擔(dān)任，施工過程嚴(yán)格遵守業(yè)主阿美公司質(zhì)量及安全管理規(guī)范和要求，由外籍工程師與業(yè)主工程師直接對(duì)接，項(xiàng)目技術(shù)及質(zhì)量管理、商務(wù)管理、采購管理團(tuán)隊(duì)完全由外籍工程師負(fù)責(zé)，中方工程師監(jiān)督管理?，F(xiàn)場(chǎng)施工由一名中方工程師擔(dān)任主任工程師，一名外籍工程師擔(dān)任副主任工程師對(duì)勞務(wù)班組進(jìn)行管理，勞務(wù)班組長由外籍勞務(wù)人員擔(dān)任。中外團(tuán)隊(duì)的緊密配合，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮各自管理能力上的長處，共同推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，在合作中磨合，在磨合中形成有效戰(zhàn)斗力。

6 結(jié)束語

該項(xiàng)目履約前期面臨工期滯后及潛虧風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)調(diào)整思路，通過充分交流討論，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)履約方案進(jìn)行優(yōu)化，最終將項(xiàng)目進(jìn)度大幅提升，同時(shí)將管理成本進(jìn)行了最大限度壓縮，最終該項(xiàng)目提前合同工期20d完工，得到了阿美公司給予的高分履約綜合評(píng)價(jià)。良好的履約獲得了豐厚的回報(bào)，兩個(gè)月之內(nèi)先后接到沙特阿美石油公司多個(gè)項(xiàng)目的預(yù)授標(biāo)通知。接著實(shí)施的阿美石油公司沙巴機(jī)場(chǎng)跑道項(xiàng)目較合同工期大幅提前，獲得阿美石油公司高度評(píng)價(jià)。

該項(xiàng)目最終順利實(shí)施并得到業(yè)主的肯定，說明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在國際工程EPC項(xiàng)目管理過程中運(yùn)用的管理方法得當(dāng)，項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)芎芎玫貜?fù)制到其他阿美項(xiàng)目中去，壯大了企業(yè)在沙特市場(chǎng)的規(guī)模及影響力。