王瑞峰

（國(guó)能準(zhǔn)能集團(tuán)有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 010300）

近年來，露天礦生產(chǎn)作業(yè)外委方式已成為許多礦主要的組織生產(chǎn)作業(yè)方式，部分或全部作業(yè)外包給具備相應(yīng)資格的企業(yè)單位或隊(duì)伍，以吸引社會(huì)力量，節(jié)約勞動(dòng)力，減小成本和降低資金投入，礦方只配備必要的管理人員實(shí)施管理。由于外委隊(duì)伍規(guī)模大小不一，施工周期一般較短，員工素養(yǎng)參差不齊，安全投入不足，設(shè)備不一以及工作環(huán)境惡劣等因素的限制[1]，致使管理外委隊(duì)伍的安全難度較高。為了落實(shí)企業(yè)主體責(zé)任，保證生產(chǎn)安全，在自營(yíng)班組管理的基礎(chǔ)上，逐漸形成了外委隊(duì)伍一體化管理體系。

1 黑岱溝露天煤礦生產(chǎn)概況和外委管理存在問題

2013—2017 年，黑岱溝露天煤礦外委剝離平均每年度完成2 500 萬m3土和巖石（煤層覆蓋物料）。進(jìn)入2018 年后，黑岱溝露天煤礦剝采比增大，剝離生產(chǎn)進(jìn)入洪峰期，年需完成剝離量1.8 億m3，需要借助社會(huì)力量外委完成剝離1 億m/a。所以2018—2020 年該露天煤礦外委剝離工程擴(kuò)充至4 個(gè)標(biāo)段，外委剝離需求能力迅速擴(kuò)充至原實(shí)際完成能力的4倍，外委隊(duì)伍增加至4 家，投入設(shè)備達(dá)到1 350 余臺(tái)，外委隊(duì)伍施工人員增加至2 600 余人，成為該露天煤礦采剝工程的重要支撐與補(bǔ)充。同時(shí)，也帶來了巨大的安全生產(chǎn)壓力。

1）設(shè)備小型多種化。外委隊(duì)伍管理存在問題為通常，為便于組織，減少投入，外委隊(duì)伍都是采取租賃社會(huì)設(shè)備、雇傭社會(huì)人員、配備部分管理人員進(jìn)行工程承包作業(yè)[2]。所以，外委隊(duì)伍采剝?cè)O(shè)備一般是社會(huì)通用的2～3 m3液壓鏟，運(yùn)輸設(shè)備是30 t 左右工程王等重型卡車。而作為委托方的該礦所擁有的是礦用大型設(shè)備，采剝?cè)O(shè)備是35～55 m3的電鏟，運(yùn)輸設(shè)備是220～320 t 礦用卡車。相比，外委隊(duì)伍所使用的設(shè)備規(guī)格型號(hào)不統(tǒng)一、設(shè)備大小不統(tǒng)一、設(shè)備數(shù)量較多，單臺(tái)設(shè)備能力較小，操作人員素質(zhì)不相統(tǒng)一，人員也較多。

2）管理制度缺失。外委隊(duì)伍以項(xiàng)目部形式組織，管理人員較少，組織制度不完善，不規(guī)范，由于人員流動(dòng)性大，人員臺(tái)賬、設(shè)備臺(tái)賬更新不及時(shí)，安全管理制度不健全、貫徹不到位等，管理相對(duì)薄弱，與礦方的管理水平差距較大[3]。

3）安全投入不足。外委施工周期是3 年，由于施工周期短，外委隊(duì)伍的基本設(shè)施建設(shè)投入較少，特別是在安全方面，檢修場(chǎng)地安全保護(hù)措施缺少，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)安全標(biāo)識(shí)缺少，作業(yè)人員安全防護(hù)缺少，安全培訓(xùn)設(shè)施缺少等[4]。

3 一體化管理體系

黑岱溝露天礦認(rèn)真調(diào)研分析，并根據(jù)自身實(shí)際情況與各外委隊(duì)伍管理能力，啟動(dòng)了一體化管理體系的建設(shè)工作。提出以班組管控模式為基礎(chǔ)，創(chuàng)立自營(yíng)＋外委隊(duì)伍一體化管理體系，注重自營(yíng)管理模式與提高外委隊(duì)伍管理水平相融合，保障外委剝離生產(chǎn)能力與安全水平。

3.1 一體化管理體系的內(nèi)涵和特點(diǎn)

一體化管理體系的內(nèi)涵就是：樹立“共筑事業(yè)、共同收獲”的理念，形成自營(yíng)外委一家親、凝聚一心的共識(shí)，以思想統(tǒng)領(lǐng)管理。融合礦方自營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)和外委隊(duì)伍的特點(diǎn)，制定一體化管理體系標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到對(duì)外委隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn)化與協(xié)同管理。統(tǒng)一管理，解決外委管理機(jī)構(gòu)與各外委隊(duì)伍之間的“信息孤島”、“生產(chǎn)業(yè)務(wù)孤島”和“資源孤島”三大問題，破除壁壘，實(shí)現(xiàn)人員、設(shè)備等信息的協(xié)同，安全、生產(chǎn)、環(huán)保等業(yè)務(wù)的共同推進(jìn)。一體化管理體系的特點(diǎn)如下:

1）形成帶有外委管理特色的理念和文化。在自營(yíng)隊(duì)伍和外委隊(duì)伍中共同樹立“共筑事業(yè)、共同收獲”的理念，以思想理念統(tǒng)領(lǐng)文明建設(shè)。

2）實(shí)現(xiàn)分級(jí)管理和分塊負(fù)責(zé)原則。以班組管控為基礎(chǔ)，按照分級(jí)管理和分塊負(fù)責(zé)的原則，實(shí)現(xiàn)外委管理能力提升與管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

3）達(dá)到協(xié)同管理與協(xié)同效應(yīng)。發(fā)揮了該礦與各外委隊(duì)伍管理特點(diǎn)，最終達(dá)到協(xié)同管理的目的與形成整體協(xié)同效應(yīng)。

3.2 一體化管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

為提高整個(gè)礦外委隊(duì)伍的生產(chǎn)組織、安全防控、工程質(zhì)量等方面管理能力，形成了1 套“以班組管控為中心切入點(diǎn)，堅(jiān)持分級(jí)管理、分塊負(fù)責(zé)的2 項(xiàng)基本原則，建設(shè)招標(biāo)投標(biāo)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、駐地建設(shè)、干部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，全面推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)流程作業(yè)、培訓(xùn)教育、監(jiān)督考核、崗位練兵等重點(diǎn)工作的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全流程管理”一體化管理的方法。

3.2.1 班組班前管控及分級(jí)管理和分塊負(fù)責(zé)

1）強(qiáng)化班組班前管理。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建工作要求，各標(biāo)段建設(shè)了固定的班前會(huì)場(chǎng)所，配備了投影儀、酒精測(cè)試儀等基礎(chǔ)設(shè)備，設(shè)置固定班前會(huì)交底人，實(shí)行作業(yè)前交底簽到制度、使用多媒體進(jìn)行班前傳達(dá)、對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行崗前酒精測(cè)試，做實(shí)任務(wù)傳達(dá)、安全交底、流程學(xué)習(xí)、危險(xiǎn)源辨識(shí)等內(nèi)容的宣貫與學(xué)習(xí)。

2）分級(jí)管理原則。實(shí)行礦、隊(duì)、班組三級(jí)安全管理模式：①成立礦領(lǐng)導(dǎo)小組，督導(dǎo)外委剝離標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建落地；②科、隊(duì)級(jí)管理人員入駐項(xiàng)目部，指導(dǎo)班組完善各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，貫徹崗位流程的推廣應(yīng)用；③各班組落實(shí)從業(yè)人員安全操作技能拔高的各項(xiàng)措施與要求。

3）分塊負(fù)責(zé)原則。充分發(fā)揮礦內(nèi)各職能部室的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化執(zhí)行，避免外委隊(duì)伍管理“2 層皮”。剝離工程隊(duì)負(fù)責(zé)工程質(zhì)量進(jìn)度情況考核；安全監(jiān)察站負(fù)責(zé)不安全行為考核；生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)流程與體系融合考核；機(jī)電管理部負(fù)責(zé)設(shè)備操作考核。

3.2.2 建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化

1）招投標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化。通過設(shè)置招投標(biāo)條件，優(yōu)選實(shí)力較強(qiáng)的外委隊(duì)伍：①實(shí)地核查投標(biāo)企業(yè)業(yè)績(jī)，剔除不實(shí)投標(biāo)單位[5]；②將招標(biāo)合同工期由1 年增加至3 年；③對(duì)投標(biāo)單位的注冊(cè)資本提高至1 億元；④改變最低價(jià)評(píng)標(biāo)為綜合評(píng)標(biāo)；⑤設(shè)置廢標(biāo)條件，限制惡意低價(jià)中標(biāo)。

2）機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。成立外委隊(duì)伍管理機(jī)構(gòu)—?jiǎng)冸x工程隊(duì)，負(fù)責(zé)外委剝離的招標(biāo)方案、生產(chǎn)組織、安全環(huán)保、驗(yàn)收考核，進(jìn)行專業(yè)化管理[6]。

3）施工現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)穿、爆、采、運(yùn)、排各施工環(huán)節(jié)進(jìn)行宏觀把控、多點(diǎn)監(jiān)督、分類指導(dǎo)，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化施工現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)建工作，施工之前有交底、施工之中有指導(dǎo)、施工之后有分析。

4）項(xiàng)目駐地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化。統(tǒng)一硬化駐地道路、綠化生活辦公環(huán)境、完善文娛設(shè)施、規(guī)范食堂管理、集中布置維修場(chǎng)地。

5）“駐項(xiàng)目”干部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。選派專業(yè)管理人員，入駐外委隊(duì)伍各項(xiàng)目部，結(jié)合自身專業(yè)特長(zhǎng)，對(duì)項(xiàng)目部的安全、采掘、運(yùn)輸?shù)裙ぷ鬟M(jìn)行專業(yè)化管理。通過不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，配套形成了一系列管理制度，如《某礦外委剝離工程施工方年度履約評(píng)價(jià)管理辦法》、《某煤礦外委剝離工程管理實(shí)施細(xì)則》、《外委施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程》等。

3.2.3 做到4 個(gè)全覆蓋

1）實(shí)現(xiàn)流程的全覆蓋。編制并下發(fā)外委施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程，涉及班前會(huì)、交接班、崗位作業(yè)、應(yīng)急處置等各方面，通過現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操抽查、班前會(huì)提問抽查、流程競(jìng)賽等形式，確保各崗位從業(yè)人員流程全覆蓋。

2）教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)全覆蓋。統(tǒng)一組織入礦培訓(xùn)和從業(yè)人員培訓(xùn)[7]，建立外委作業(yè)崗位技能培訓(xùn)題庫；利用班前會(huì)、微信群宣傳安全管理相關(guān)的法規(guī)、法規(guī)；組織班組業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)，提高了外委隊(duì)伍從業(yè)人員的職業(yè)技能與素質(zhì)。

3）監(jiān)督考核評(píng)價(jià)全覆蓋。在各外委隊(duì)伍之間開展相互評(píng)比考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高外委隊(duì)伍管理水平；將安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度及工程質(zhì)量綜合考評(píng)結(jié)果，與工程進(jìn)度款項(xiàng)掛鉤，實(shí)現(xiàn)月度考核月度兌現(xiàn)；通過外委隊(duì)伍評(píng)價(jià)管理與考核辦法，對(duì)外委隊(duì)伍履約前、中、后3 個(gè)階段做綜合評(píng)價(jià)[8]，評(píng)價(jià)優(yōu)秀單位享受招投標(biāo)加分政策，差評(píng)單位直接錄入黑名單。

4）崗位技能練兵全覆蓋。在外委隊(duì)伍中開展班組崗位練兵活動(dòng)，和礦方自營(yíng)班組同崗位對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，組織多工種崗位作業(yè)流程演練，提高外委從業(yè)人員安全操作技能熟練程度。

3.3 一體化管理的配套建設(shè)

1）設(shè)計(jì)外委運(yùn)輸通道立交涵、構(gòu)建剝離運(yùn)輸新方式。為避免自營(yíng)、外委運(yùn)輸在端幫路交叉形成安全隱患，提出自營(yíng)與外委運(yùn)輸“平面運(yùn)行、立體交叉”的設(shè)計(jì)思路，在2 處交叉位置分別修筑了2 座立交橋涵，消除安全隱患，提升作業(yè)效率。外委剝離運(yùn)距節(jié)約2.5 km，年均節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用約1.4 億元，外委運(yùn)輸效率較單側(cè)端幫運(yùn)輸提高25%。

2）優(yōu)化外委運(yùn)輸方案、釋放排棄空間。為解決排土道路與膠帶走廊沖突，優(yōu)化路徑，以最短路徑繞開膠帶走廊，修筑專用運(yùn)輸?shù)缆?，分流?00 臺(tái)外委運(yùn)輸車輛，降低了車流密度、提高了外委運(yùn)輸安全性，同時(shí)利用了自營(yíng)運(yùn)輸卡車無法排棄的空間，釋放排土空間約3 000 萬m3，降低運(yùn)距0.7 km，節(jié)約運(yùn)輸成本2 100 萬元。

3）應(yīng)用科技手段、安全管理效果顯著。為所有外委設(shè)備安裝超速預(yù)警系統(tǒng)，超速行為下降80%；在自營(yíng)與外委交叉路口，設(shè)置交通信號(hào)燈和崗樓，消除安全隱患；各標(biāo)段配置無人機(jī)定期對(duì)工程質(zhì)量、施工安全進(jìn)行無死角巡查。

4 實(shí)施成效

通過班組管控模式的一體化管理體系的實(shí)施，將外委剝離各項(xiàng)管理內(nèi)容提高到了新的認(rèn)識(shí)程度。在采礦方案設(shè)計(jì)、安全設(shè)備與設(shè)施投入等方面，與礦自營(yíng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更加緊密聯(lián)系、相互融合。既為礦安全生產(chǎn)效益提供了堅(jiān)實(shí)保障，同時(shí)也提高了外委隊(duì)伍的安全技術(shù)管理水平和施工效率。

1）生產(chǎn)管理創(chuàng)新記錄。隨著基于班組管控模式的一體化管理體系的實(shí)施成效，顯著調(diào)動(dòng)了班組生產(chǎn)組織能力與成員的勞動(dòng)積極性，提高了生產(chǎn)效率。2020 年外委剝離生產(chǎn)累計(jì)完成工程量12 281 萬m3，首次實(shí)現(xiàn)外委剝離突破1.2 m3億關(guān)口，完成年計(jì)劃的126.6%，其中外委剝離3 月份完成1 429 萬m3，3 月20 日，單日產(chǎn)量完成61.2 萬m3，在實(shí)現(xiàn)零事故的基礎(chǔ)上刷新了外委剝離日、月、年產(chǎn)量記錄。同運(yùn)距、爬高情況下較自營(yíng)采剝成本降低約4.8 億元。

2）安全管理創(chuàng)新水平。通過實(shí)施一體化管理體系，安全隱患與不安全行為顯著下降。2020 年該礦外委剝離班組查處安全隱患和不安全行為共計(jì)154條，由一季度的51 條到四季度的28 條，安全管控提升明顯；2020 年外委工程設(shè)備共計(jì)安裝超速預(yù)警系統(tǒng)942 臺(tái)套，安裝率達(dá)100%，車輛超速違章行為由一季度平均每月30 次下降為5 次，下降83.3%，車輛超速行為得到了有效的管控；通過在自營(yíng)下坑路與外委運(yùn)輸交叉口處設(shè)置交通信號(hào)燈及崗?fù)ぃ?020 年全年未發(fā)生指揮車與外委車輛發(fā)生碰撞事故。

5 結(jié)語

分析了黑岱溝露天礦外委隊(duì)伍管理情況，在自營(yíng)班組管理的基礎(chǔ)上，逐漸形成了外委隊(duì)伍一體化管理體系；外委隊(duì)伍一體化管理體系將自營(yíng)與外委經(jīng)營(yíng)模式相互融合，提升了管理水平，保障了生產(chǎn)安全。外委隊(duì)伍一體化管理體系是在具體的生產(chǎn)實(shí)際中建立的，適合它的具體環(huán)境，推廣性有一定的局限性，但思路是可借鑒的，使得1 個(gè)礦2 種不同經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了更高程度的融合，促進(jìn)了安全生產(chǎn)的發(fā)展。