任紅娟 楊俊杰 劉晏良

一、引言

隨著各種電子書、網(wǎng)絡(luò)書籍鋪天蓋地襲來，越來越多的人開始認(rèn)可紙質(zhì)媒體終將消亡的論斷，而主營紙質(zhì)圖書的實體書店在這樣的氛圍中，也上演了一場生死決斗。受電子商務(wù)以及各種新媒體的沖擊，人們的購書習(xí)慣和閱讀習(xí)慣在不斷發(fā)生變化，實體書店倒閉潮洶涌而至，實體書店生存堪憂。

從2013年開始，中央財政文資辦開始對部分實體書店給予資金支持。2016年6月16日，在國家新聞出版廣電總局舉辦的“全國實體書店發(fā)展推進(jìn)會”上，11部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于支持實體書店發(fā)展的指導(dǎo)意見》，該意見要求創(chuàng)新實體書店的經(jīng)營模式，支持知名民營書店做優(yōu)做強(qiáng)，突出文化創(chuàng)意和品牌效應(yīng)，鼓勵中小書店做細(xì)做大細(xì)分市場。同時，還提出要支持實體書店進(jìn)一步融入文化旅游、創(chuàng)意設(shè)計、商貿(mào)物流等相關(guān)行業(yè)發(fā)展，努力建設(shè)成為集閱讀學(xué)習(xí)、展示交流、聚會休閑、創(chuàng)意生活等功能于一體的復(fù)合式文化場所[1]。

除了政府在政策和資金上給予支持外，實體書店在生存和經(jīng)營的過程中，轉(zhuǎn)變思想、創(chuàng)新模式、準(zhǔn)確定位以及多元化發(fā)展等變革勢在必行。實體書店要經(jīng)受住各種壓力和沖擊生存下來，并保持可持續(xù)發(fā)展后勁，必須尋求一條不同于網(wǎng)絡(luò)書店的發(fā)展路徑，將“售書中心”向“文化中心”“交流中心”等有生命、有靈魂、有特質(zhì)、有內(nèi)容、有深度的知識空間轉(zhuǎn)型，這樣才能形成實體書店的核心競爭優(yōu)勢，從而謀求其生存與發(fā)展。

為了尋求當(dāng)前時代背景下實體書店生存和發(fā)展的新法則，筆者將以幾個典型的實體書店為例，去剖析其經(jīng)營之道，并將這些經(jīng)營模式進(jìn)行歸納和總結(jié)，從而讓更多的實體書店能夠從中受到啟迪。

二、實體書店典型案例

1.森岡書店。2015年5月，在日本東京具有地標(biāo)屬性且極富古香古色“東京銀座”鈴木大樓的一隅，在僅有15平方米的狹小空間，一家不起眼的書店開業(yè)了。但奇怪的是，這家書店沒有采取一般書店將琳瑯滿目書籍堆滿書店的陳列方式，而是奉行一周只賣一本書的主張，并將書店命名為“一室一冊·森岡書店”。

對森岡書店的定位以及經(jīng)營模式進(jìn)行剖析，我們不難發(fā)現(xiàn)，森岡書店雖然提供的圖書品類數(shù)量極少，但是他在確定每周要銷售圖書品類上可謂用盡了洪荒之力。雖然書店地處古老建筑中，書店主人以賣舊書專長，但是在定位每周書單時，森岡書店卻將新技術(shù)和新媒體很好地進(jìn)行了融合。森岡督行組建了一支搜索團(tuán)隊，這個團(tuán)隊結(jié)合新媒體、社群用戶的交互信息去捕捉社交平臺上用戶的行為數(shù)據(jù)，并且每天看大量的書，然后將出版社信息、書店銷售信息、用戶興趣信息進(jìn)行整合，羅列出讀者可能最感興趣或者最值得推薦給讀者閱讀的書籍清單，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行優(yōu)選，從而確定每周銷售圖書。與此同時，為了讓每周銷售的圖書內(nèi)容能夠更好地延伸，他們結(jié)合書籍，配置相應(yīng)的周邊產(chǎn)品，形成產(chǎn)品之間內(nèi)容的互補(bǔ)，并為讀者和作家深入交流提供各種可能。正是由于貫徹“選精品、做精品”的創(chuàng)新經(jīng)營模式，才使得森岡書店在傳統(tǒng)書店不太景氣的氛圍中突出重圍，走出別樣的天地。

2016年，未讀公司旗下的沒有書架的體驗式閱讀空間“未讀club”在北京東四九條胡同里成立，它與森岡書店的理念非常類似，書店沒有書架，只有18把可以旋轉(zhuǎn)的座椅，每個座位上一盞燈，每把椅子上放著一本書，是間24小時的“七日制”主題書店，即每周一本書，這與森岡書店相似，且也會圍繞一周的書通過展覽、講座等形式來進(jìn)行內(nèi)容拓展。同時，“未讀club”還有自己的公眾號和微信群，來實現(xiàn)線下與線上的聯(lián)動。

由此可見，森岡模式是可以復(fù)制的，同時也可以在相似理念下增加更豐富的元素，以增加書店的吸引力。書的內(nèi)容是核心，然而圍繞書的用戶交流和體驗拓展也是不可或缺的。

2.蔦屋書店。蔦屋書店（TSUTAYA BOOK）亦是來自日本的實體書店，但是它相較森岡書店具有更大的市場覆蓋率和市場影響力，是極具個性又具有規(guī)模的連鎖書店，從創(chuàng)立伊始就始終堅持“提供全新生活方式”的理念。在多年的經(jīng)營中，在其他實體書店受到數(shù)字出版浪潮沖擊而岌岌可危甚至關(guān)門大吉之時，蔦屋書店一直勢頭強(qiáng)勁，也一直在嘗試和探索多業(yè)態(tài)復(fù)合經(jīng)營模式。從最初的將書與音像制品融合，到2003年與星巴克合作的書與咖啡融合都是其復(fù)合模式的體現(xiàn)。2011年，蔦屋書店在東京代官山開設(shè)分店，其先進(jìn)的以書為核心，其他多種業(yè)態(tài)融合的經(jīng)營模式，再加上精致的設(shè)計和陳設(shè)，給予用戶精致、典雅和舒適的生活方式新體驗，更是為其賺足了眼球。2017年底，蔦屋書店也加入了“書店+休憩”的復(fù)合經(jīng)營模式，開了一家書店公寓。截至目前，蔦屋書店已經(jīng)實現(xiàn)了餐飲、文化創(chuàng)意產(chǎn)品、電器、旅游等多種產(chǎn)品的組合，借力大數(shù)據(jù)技術(shù)，蔦屋書店可以深入分析用戶的消費習(xí)慣和消費需求，著力為用戶提供豐富的、有品質(zhì)的、安心的生活體驗，使得實體書店的優(yōu)勢體現(xiàn)得淋漓盡致。

時晨剖析了蔦屋書店的成功之道，他認(rèn)為書店的差異化定位、獨特布局和設(shè)計、先進(jìn)技術(shù)滲透、洞悉用戶深層需求、深耕品牌是其成功的要件[2]。吳瓊以蔦屋書店代官山分店為例，指出其成功在于另類的消費者定位、針對性的異化服務(wù)和身份認(rèn)同的精神滿足[3]，即通過精準(zhǔn)的用戶定位，為用戶提供個性化適合其精神訴求和情感滿足的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是書店的核心競爭力。蔦屋書店能夠經(jīng)受起市場的考驗，除了其在設(shè)計、選址、定位、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的創(chuàng)新之外，最為重要的是其能夠?qū)⒂脩舻男枨蠛腕w驗作為書店經(jīng)營的核心要件，將其產(chǎn)品與用戶需求和體驗緊緊聯(lián)結(jié)在一起，成為新型“捆綁式”經(jīng)營模式，是為關(guān)鍵。

目前，類似于蔦屋書店的這種多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式越來越受到實體書店的青睞，雖然在規(guī)模上、設(shè)計風(fēng)格、產(chǎn)品組合等方面不盡相同，但是復(fù)合經(jīng)營以及提供線上無法企及的體驗是其主要經(jīng)營思路，方卿等人稱這種大型連鎖書店為“文化mall”[4]。國內(nèi)類似的書店包括誠品書店、西西弗書店、鳳凰mall、言又幾、先鋒書店、老書蟲書店等，這些書店在實現(xiàn)跨界經(jīng)營上都取得了可喜的成績，也走出了各具特色的創(chuàng)新之路。

3.方所書店。方所書店是由例外服飾的創(chuàng)始人毛繼鴻于2011年11月在廣州創(chuàng)立的集書店、美學(xué)生活、咖啡、展覽空間與服飾時尚等為一體的混業(yè)經(jīng)營實體。記者陸婭楠提到：在民營書店的冬天，方所書店逆勢而上，作為非傳統(tǒng)的實體書店，方所雖然生的尷尬，但是卻在開業(yè)之初就表現(xiàn)出旺盛的生命力[5]。方所書店雖然也屬于“文化mall”的經(jīng)營模式，但它最特別之處在于它是從其他行業(yè)跨界來的。雖然實體書店跨界已經(jīng)不是什么新鮮事兒，但是很多都是從書店起家，向外界伸出橄欖枝，而方所則是從服裝行業(yè)實現(xiàn)的書店跨界。這緣于其創(chuàng)始人毛繼鴻對書的熱愛，且受臺灣誠品書店的文化氛圍觸動，決定開一家能夠歸屬于文化地標(biāo)的書店。方所二字取材于南朝梁代文學(xué)家蕭統(tǒng)“定是常住，便成方所”，借此來表達(dá)創(chuàng)始人創(chuàng)辦書店的目標(biāo)，就是使其成為人們常來常往的文化體驗勝地[6]。

張慧芬和吳非歸納了方所書店的創(chuàng)新經(jīng)營模式，除了多業(yè)態(tài)跨界之外，還非常重視產(chǎn)品選擇，重視產(chǎn)品的品質(zhì)、差異化，同時也注重圍繞產(chǎn)品的拓展。毛繼鴻表示，方所的文化組合在國內(nèi)，甚至全球都是首創(chuàng)[7]。無論是廣州方所還是其后來開設(shè)的成都方所，書店都具有非常濃郁的個性，在裝潢設(shè)計上力求精致典雅，在產(chǎn)品選擇上精益求精，在用戶體驗上細(xì)致入微，在業(yè)態(tài)融合上相得益彰，這都是方所書店的運(yùn)營之道。

4.亞馬遜實體書店。亞馬遜是從網(wǎng)上售書起家的，其網(wǎng)絡(luò)書店經(jīng)營的風(fēng)生水起，占據(jù)了圖書銷售的巨大市場份額。在其他書店紛紛尋求線上機(jī)會的同時，亞馬遜在2015年開始布局線下實體書店，這一方面是為了彌補(bǔ)其線上書店用戶體驗不足的缺陷，另一方面也是應(yīng)對市場變遷的舉措。亞馬遜從2007年推出Kindle閱讀器以來，占據(jù)了近60%的電子書市場份額，然而在2014年美國五家出版商要求亞馬遜交出電子圖書定價權(quán)，自此以后，電子書和印刷書之間的價格落差縮小，使得電子書的優(yōu)勢被消減，消費者重新燃起到實體書店購書的熱情[8]。

亞馬遜實體書店并非傳統(tǒng)的實體書店，而是其網(wǎng)上書店的物理延伸。譚小荷認(rèn)為亞馬遜實體書店是其電子產(chǎn)品展示廳和體驗店，同時也是亞馬遜自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品（包括圖書、音樂和影視劇相關(guān)作品等）的經(jīng)銷平臺，還搜集線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線上與網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)融合，從而實現(xiàn)更好的圖書推介和實體書店陳列[9]。亞馬遜憑借其絕對的行業(yè)主導(dǎo)地位和龐大的線上線下數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)很好的精準(zhǔn)營銷，同時也通過線下實體店面來深耕品牌，實現(xiàn)其多種產(chǎn)品的組合營銷，從而使得其對市場的控制能力不斷增強(qiáng)，實現(xiàn)O2O的強(qiáng)大市場布局。

國內(nèi)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也在2015年宣布其3—5年開出1000家線下書店的戰(zhàn)略。2016年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與步步高聯(lián)合打造了首家當(dāng)當(dāng)實體書店“當(dāng)當(dāng)閱界梅溪書店”，相較亞馬遜書店而言，當(dāng)當(dāng)梅溪書店規(guī)模要大得多，走的是“文化mall”的復(fù)合經(jīng)營路線。但與亞馬遜相同的是，當(dāng)當(dāng)?shù)膶嶓w書店也是借助閱讀大數(shù)據(jù)，來進(jìn)行精準(zhǔn)的書籍品類選擇和書籍推薦[10]。

當(dāng)然，實體書店由于規(guī)模的不同、產(chǎn)品和用戶定位不同、特色不同，在經(jīng)營上也會有很大的不同。除了上述我們提到的典型實體書店之外，有些書店強(qiáng)在其規(guī)模，例如美國的巴諾書店、俄勒岡州的波特蘭鮑威爾書店、日本的紀(jì)伊國屋等書店，它們具有非常大的規(guī)模，因此可以采取多種方式與網(wǎng)絡(luò)書店對抗，同時又通過空間優(yōu)勢和體驗優(yōu)勢來穩(wěn)固市場地位。也有些實體書店則勝在專注，以不變應(yīng)萬變，例如美國的科羅拉多州丹佛市的Tattered Cover書店，勝在藏書廣泛且書店多年不變的設(shè)計。

三、數(shù)字時代實體書店生存新法則

近年來，實體書店呈現(xiàn)回暖的跡象，一方面，是因為各國相繼出臺了一系列刺激實體書店發(fā)展的政策，另一方面，一些實體書店在摸爬滾打中也漸漸穩(wěn)住了陣腳，摸索出了一些行得通的生存法則。從對上述典型實體書店生存之道的剖析以及對國內(nèi)外一些實體書店經(jīng)營策略的調(diào)查來看，數(shù)字時代實體書店有一些共通的生存法則，主要集中在以下幾個方面。

1.整合多元業(yè)態(tài)，搭建文化空間。網(wǎng)絡(luò)書店相比實體書店，具有不受時空限制、價格折扣多、庫存成本低、有數(shù)據(jù)支撐等優(yōu)勢，尤其是其價格優(yōu)勢及系統(tǒng)支持優(yōu)勢，是傳統(tǒng)書店無法比擬的。而圖書自身的利潤有限，書店的店面和人員等成本高又?jǐn)D壓了實體書店的收益空間，使得實體書店僅僅依賴圖書的生存模式岌岌可危。從當(dāng)前很多成功運(yùn)營的實體書店來看，尤其是大型、連鎖書店，跨界經(jīng)營逐漸成為一種潮流，例如誠品、蔦屋、方所、西西弗等書店，都將“文化”作為新的賣點，通過多業(yè)態(tài)的整合，來實現(xiàn)書店的文化理念的滲透，同時也與城市文化空間概念相結(jié)合，延展了書店的界限和功能。通過復(fù)合經(jīng)營，一方面實現(xiàn)了更多的利潤增長點，另一方面也為用戶搭建了更加龐大、舒適、誘人的文化交流和文化體驗空間，將書店的重心從“書”向“人”轉(zhuǎn)移，提供多元的生活解決方案，這與我國新時代的基本矛盾的變化也非常貼合。此外，這些實體書店在構(gòu)建多元業(yè)態(tài)時，也非常注重文化創(chuàng)意以及與當(dāng)?shù)匚幕钠ヅ洌润w現(xiàn)了書店自身的文化氣質(zhì)，又使得附帶文化標(biāo)簽的產(chǎn)品通過用戶的購買行為得以傳播，起到了很好的文化傳承和擴(kuò)散作用，實現(xiàn)了書店和城市發(fā)展的雙贏，增強(qiáng)了它們的文化底蘊(yùn)和文化影響力。

2.貫通線上線下，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。從當(dāng)前很多成功運(yùn)營的實體書店來看，雖然它們主要是以實體書店形式存在，但是并沒有將新技術(shù)驅(qū)之門外，相反則是采取包容乃大的方針，采用O2O模式，將線上線下優(yōu)勢融會貫通，使其優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。例如，森岡書店采用專業(yè)的搜索團(tuán)隊，利用社交媒體的數(shù)據(jù)去實現(xiàn)選書；蔦屋書店利用大數(shù)據(jù)技術(shù)搜集業(yè)內(nèi)信息和用戶消費行為信息，為其店面布局和產(chǎn)業(yè)選擇以及客戶定位提供精準(zhǔn)策略；亞馬遜書店更是線上線下統(tǒng)一的典型。除此之外，還有很多實體書店也在布局線上空間，或者利用線上平臺來進(jìn)行實體書店的宣傳以及圖書的推介和社群的培育，例如西西弗利用數(shù)字化管理，給每本書標(biāo)注多個屬性標(biāo)簽，將客群和產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷；以神秘和偏僻著稱的單向街書店，通過其網(wǎng)站和豆瓣網(wǎng)發(fā)布每周沙龍信息；還有很多書店通過公眾號和微信群來拓展線下用戶交流的空間，通過構(gòu)建讀者社群，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

3.匯集精致產(chǎn)品，提升用戶體驗。實體書店相較網(wǎng)絡(luò)書店而言，最大的優(yōu)勢在于其空間優(yōu)勢、體驗優(yōu)勢和交互優(yōu)勢。因此，無論書店的規(guī)模、書店的定位和書店的風(fēng)格如何，讓用戶在實體書店能夠體會到書店怡人的氛圍、精致的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶來的文化洗禮和精神盛宴是其生存要件。當(dāng)前，實體書店如果僅僅將自己作為兜售圖書的場所，那么網(wǎng)絡(luò)書店似乎優(yōu)勢更為突出，所以實體書店不僅要有書，更重要的是要以用戶需求為中心來打造物理空間和布局產(chǎn)品組合，以精致、個性、品質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)來優(yōu)選產(chǎn)品，匯聚精品，實現(xiàn)用戶因優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而形成的對空間的依賴和歸屬感。誠品、蔦屋、文軒等大型書店在實施多元化經(jīng)營模式過程中，無一不遵循為用戶精選產(chǎn)品組合原則，圍繞書進(jìn)行產(chǎn)品鏈條延伸，匯集精致產(chǎn)品，將品質(zhì)生活進(jìn)行到底。森岡書店和未讀club則是將精挑細(xì)選做到了極致。實體書店跨界經(jīng)營尋求盈利增長點是支撐很多實體書店生存的法則，但在復(fù)合經(jīng)營的過程中，要避免喧賓奪主，要注重用戶的文化體驗，一味逐利會使得書店的文化氣質(zhì)蕩然無存，勢必也會導(dǎo)致繁華過后的消沉。所以，產(chǎn)品和用戶二者對于實體書店生存缺一不可。

四、總結(jié)

實體書店是城市文化空間的典型代表，在新媒體和新技術(shù)的沖擊下，實體書店在近年來經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變和政府政策刺激下，迎來了發(fā)展的新浪潮。本文選取了幾個實體書店作為案例，對它們的經(jīng)營模式和特色進(jìn)行了剖析，并結(jié)合當(dāng)前對多個實體書店調(diào)研的結(jié)果，概括了當(dāng)前實體書店生存的共通法則，以期為我國更多實體書店綻放新的生命力提供決策參考。但是，當(dāng)前實體書店的生存法則受地域、規(guī)模、國情、用戶、定位、特色等多種因素的影響，很難窮舉，而選取更多的典型案例進(jìn)行更加深入的分析將會使得實體書店經(jīng)營有更加科學(xué)和客觀的參考依據(jù)。