2021年，小米的兩大動作引人矚目，一是入局造車，二是定下手機銷量“三年時間拿下全球第一”的目標。媒體上幾乎每天可見小米和雷軍的最新動態(tài)。

小米好像一直在光環(huán)籠罩之中，成立4年估值突破450億美元，僅用3年時間拿下中國智能手機市場份額第一，創(chuàng)業(yè)9年時間成為最年輕的世界500強公司……

實際上，小米在2016年經歷了一次嚴重的供應鏈危機，陷入輿論漩渦。在小米繼續(xù)披荊斬棘之際，我們來回顧一下“優(yōu)等生”小米當年的這場危機。

從2015年下半年開始，小米手機的銷量明顯下滑，負責銷售運營的朱磊眼看著所有數據正在變動，她感受到前所未有的煎熬。對于從2011年就看著銷售數據一路上漲的朱磊來說，這是她第一次經歷數字的大幅波動。在這之前，小米都在一路凱歌地成長。雷軍所描述的那種“小米前5年渾身開掛，大家一路唱著歌曲，一邊吃著火鍋”的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，似乎在此刻畫上了一個休止符。

從小米開始創(chuàng)業(yè)的2010年，一直到2016年，手機市場的大盤一直在不斷高漲，這說明，人們對手機這個產品有著旺盛的需求，這也給了新的入局者以機會。但是此時，小米卻因為一個又一個的問題，在各個方面遭遇阻擊，這一年，是小米開始經受狂風暴雨的一年。

作為業(yè)務的一線負責人，朱磊清晰地感受到，小米的產品周期和供貨節(jié)奏出現了明顯的紊亂。從2015年下半年開始，小米的產品往往是發(fā)貨周期跟不上產品的熱度。比如小米Note這款產品，它本身非常受米粉的追捧，但是由于曲面玻璃的良率問題，導致小米Note缺貨了好幾個月。等到產能爬坡終于結束時，產品在市場上的熱度已經過去了。

移動互聯網的發(fā)展在這一年出現了新的趨勢。在2015年這一年，所有的平臺完成了絕大部分用戶從PC端到移動終端的遷移。因此，2016年，整個移動互聯網市場“流量見頂”的趨勢已經完全明朗。這對于擅長電子商務營銷的小米來說，自然也不是一個利好消息。

另外，這一年還出現了一個有趣的現象，那就是用戶流量正在逐漸去中心化。“85后”和“90后”的用戶正在分成圈層。比如，嗶哩嗶哩的用戶，在微博上并不活躍；私有關系流量、娛樂性流量變化正在悄然發(fā)生。對于小米來說，這些都是需要學習的嶄新課題。

經過19個月的漫長等待，萬眾矚目的小米5終于在2016年2月24日于北京國家會議中心發(fā)布了。一如既往，小米市場部為了這款手機的發(fā)布進行了別出心裁的策劃，官方的預熱活動也是如火如荼。2016年短視頻剛剛開始興起，小米也做了預熱視頻。在視頻中，3分鐘跳繩1096次的世界紀錄保持者岑小林，表演了一段令人嘆為觀止的飛速跳繩，最后視頻以字幕“快得有點狠”作為結尾，似乎表示小米手機5有著不錯的性能和體驗。

可以說，在市場營銷方面，小米的創(chuàng)意一直是非常領先的，網友們看完這些視頻后紛紛評論道：小視頻展示的還是絕對的小米特色——有趣，好玩，接地氣。

盡管發(fā)布會一如既往的成功，但是小米手機5還是自2016年3月1日起遭遇了產能不足的問題，缺貨問題一直持續(xù)到4月的“米粉節(jié)”也未能得到緩解。一些網友說，米粉節(jié)期間，小米官網并沒有放出更多的小米手機5，搶購情況和之前相似。

其實小米內部此時也是有苦說不出，就在訂單的準確性和市場預測情況屢屢出現偏差的時候，一筆高通的訂單也出現了延遲交付。如果上游的芯片到不了，工廠根本無法生產，這讓本已處于缺貨狀態(tài)的小米雪上加霜，外界的質疑聲此起彼伏。為了排查這個問題的根源，高通全球總裁帶著一個團隊來到了雷軍辦公室，現場翻閱訂單追溯問題所在。最后大家發(fā)現，確實有一個小米的訂單停留在高通的銷售系統(tǒng)里，沒有進入排產系統(tǒng)。這兩個系統(tǒng)當時沒有打通，結果相當于小米比實際晚了一個月才下這些訂單。

另外，不用說跟高通的系統(tǒng)沒有打通，就連小米內部都沒有一個完整的信息系統(tǒng)。每周最核心的訂貨會上，供應鏈、生產、銷售三個部門分別抱著三臺電腦，打開各自的Excel表格進行比照。聽到這一奇聞，任何一個業(yè)內人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年幾千萬臺的出貨量難道是靠這樣的方法管理出來的嗎？

這些問題盡管看起來都有一定的偶然性，但是雷軍意識到了問題的本質，那就是手機團隊的能力已經和小米的體量不匹配了，眼前的困難是巨大的，解決起來也絕不輕松。當外界對小米連篇累牘的負面報道開始出現鋪天蓋地的趨勢時，這家公司已經處在輿論的旋渦當中。

在一次和供應商的交流會上，因為供貨和成本問題，供應鏈某個負責人對三星高管出言不遜，從而導致了巨大沖突。自此之后，三星和小米就屏幕的合作就終止了。這是小米成立以來遭遇的最大的供應鏈危機，小米Note 2因此整整延遲了近一年時間。

三星半導體中國區(qū)的這位高管走出小米辦公室后，在憤怒中把整個過程寫在了一封電子郵件當中。這封被發(fā)往三星總部所有高管電子郵箱的郵件，最終導致的結果就是——三星決定不再向小米供應本來產能就極為有限的AMOLED屏幕。

這對小米來說，無異于是一場重大事故。

三星是供應鏈領域的霸主，其觸角遍及芯片、存儲、屏幕等領域。自從三星在手機上實現曲面屏之后，很多廠商便紛紛效仿，才有了手機行業(yè)在屏幕方面的革命性變化。

AMOLED屏幕也是三星擁有商標和專利的產品。可以說，這個屏幕產品的誕生對于手機行業(yè)有巨大影響，它是一種有機發(fā)光二極管，具有自然照度大、視覺角度廣、色彩豐富、節(jié)能、彎曲等特點。在同一對比度、同等亮度下，AMOLED視覺感知亮度更高，有助于降低功耗。另外，AMOLED是自發(fā)光的，所以不需要背光模組，這樣散熱就輕松了很多。由于這些特點，AMOLED被稱為“夢想展示”，也是許多旗艦手機的首選。

三星對整個AMOLED屏幕市場保持著幾乎壟斷性的地位，2016年，99%的AMOLED面板都出自韓國三星。這個產品的產能極其有限，因此三星常年限制對外的供貨數量。

從三星拒絕和小米合作的那一刻開始，小米就無法再度使用這塊炙手可熱的屏幕了。而能替代的產品幾乎沒有，這讓正在規(guī)劃中的小米Note 2成為直接受害者，它的雙曲面屏幕本來計劃采用三星AMOLED屏幕，但由于小米處理供應商關系不當，不得已臨時換成了另一家供應商的屏幕。

這場供應鏈危機終于被推到了小米創(chuàng)始人雷軍面前，而作為最后的知情者，雷軍看到了這場危機背后的問題的本質——硬件團隊實在是與整個公司太隔絕了?，F在，在尊重核心高管的自由意志，讓他發(fā)揮最大的主觀能動性，保護他在自己領地之內的支配權，與顧全公司的大局、保證公司的正確航向之間，出現了無法調和的矛盾。

他幾次通過中間人聯系這位三星中國的高管，希望和他做一次當面溝通，但是都沒有能夠和他直接對話。有一天早上，他按捺不住自己的心情，直接拿起電話撥給了這位往日的朋友，雷軍對他說：“你什么時候有時間，我飛到深圳去給你賠罪。”在下一個周一的早上10點，雷軍見到了這位合作多年的伙伴。在中午的飯局上喝光了5瓶紅酒之后，三星的這位高管情緒激動地重述了當時在會場受辱的場景，還原了當時的所有對話，雷軍聽完后感覺非常難過。他拍著對方的肩膀連連表示：“我們做得不對，我們做得不對，這樣的態(tài)度不能代表小米?！迸c此同時，雷軍內心也發(fā)出了這樣的感嘆：“自己怎么把公司管成了這樣？！”

在這次見面之后，雷軍為了表達誠意，又幾次飛到韓國三星總部道歉。經過漫長的幾個月，最終，三星公司同意在兩年之后給小米供貨，因為“兩年內的產能確實已經被排滿了”。

一時間，批評、看衰小米成為科技輿論圈的風潮。其實，輿論的看衰并非完全沒有依據。在消費電子硬件工業(yè)領域，對于一個掉隊者而言，現實向來是殘酷的，歷史上，除了蘋果以外，還沒有哪家公司在業(yè)績下滑后能逆轉。從個人計算機行業(yè)的王安電腦、DEC、康柏，到手機行業(yè)的西門子、黑莓、奔邁、索尼愛立信、諾基亞、HTC等等，那些曾經閃耀一時的名字，要么消失在歷史的長河中，要么一直茍延殘喘，很難再次出現在大眾視野當中。

究其原因，是因為手機業(yè)績下滑會動搖供應商的信心。如果產品表現不好，供應商就會對廠商失去信心，進而不再支持先進的工藝技術，同時不再提供足夠的零配件及產能。一旦走入這個“死亡螺旋”，幾乎沒有人能從中掙脫出來。

數字或許更能說明問題。市場研究公司IDC發(fā)布的最新數據顯示，小米已經滑出了全球智能手機銷量的前五名，取而代之的是OPPO和vivo。

2016年5月17日，雷軍開始負責小米公司的手機業(yè)務。他知道，現在有兩件事最為重要，第一是取得整個團隊的信任，第二是理解和抓住業(yè)務的核心。他決定兩件事同時進行。接管手機部的第一天，他就在內部會議上宣布：“從今天開始，手機部的第二次創(chuàng)業(yè)開始了，過去的成績都已經過去了，過去的錯誤也不用再提，我們今天重新開始?！?/p>

自從接手手機部以來，他從8個部門的負責人開始，陸續(xù)和手機部門的200名同事進行了一對一的談話。他要做的事情是，第一，快速了解一個人在本部門內的工作職責，并和他快速增進了解。第二，通過談話梳理出公司現在面臨的最大困難和需要解決的問題，然后有針對性地制定解決方案。第三，讓團隊民主投票選舉出每個部門最有能力的業(yè)務負責人，由公司決定新的人事任命，具體方法是，在和每個團隊成員談話的時候，讓其列出團隊里最優(yōu)秀的三個人。

在雷軍接手之前，手機部是按項目組的方式進行運營的。大部門分為ID、結構、基帶、BSP、關鍵器件等幾個部門。在整體的產品規(guī)劃完成之后，幾個部門分頭去完成自己的工作，然后在一部分模塊做完之后，再轉到下一個模塊繼續(xù)推進。這樣最大的問題是，整個手機研發(fā)端沒有相互拉通，導致各個部門為自己爭奪話語權、搶奪領地的問題特別嚴重。更為關鍵的是，手機部門在組織架構上缺乏產品組和項目管理組，這讓所有的產品定義都太過依靠直覺和部門主管。

為了讓手機團隊有更符合科學規(guī)范的管理流程，他從結構上設計了產品部和項目管理部。產品部的功能是大規(guī)模合理地梳理和擴張產品線，為產品定義作出嚴密深入的調研和清晰無誤的規(guī)劃，找準產品的方向，同時保證小米在核心技術上得到足夠的研發(fā)投入。而項目管理部的職責是對手機的每個研發(fā)節(jié)點作出規(guī)定，督促工程師在時間范圍內完成自己的研發(fā)。

在研發(fā)模塊，雷軍把手機外觀設計部門，即被人稱為ID的部門調整了進來，從而改變了兩個部門分立的狀態(tài)。幾年的研發(fā)經驗讓雷軍意識到，手機ID是一個公司綜合能力的體現，表面上看它只是設計，但是背后體現的其實是一個公司對手機材質、結構和技術的綜合理解，因此ID部門和研發(fā)部門必須緊密配合。

雷軍還成立了核心器件部門，在相機、屏幕、電池和充電器領域加大力度重點投入。這樣一來，相機工作得以單獨規(guī)劃和開展，聚焦業(yè)務的影像實驗室初步搭建成功，這也是手機廠商能否在市場上保持優(yōu)勢的關鍵所在。

除了梳理組織結構外，內部提拔干部的工作也提上了議事日程。新提拔的干部是雷軍親自培訓的，在當時手機部干部奇缺的情況下，這些新人還顯得非常青澀，而如果雷軍需要這些年輕的工程師成為可以帶隊伍的領導者，就需要告訴他們怎樣才能表現出領導力。這種對中層的培養(yǎng)，是從怎么著裝、怎么講話、怎么做出一份表達有力的PPT開始的?！爱敃r的很多年輕干部，講話的時候全程只看屏幕，在演講的過程中不知道怎么和大家進行眼神交流，怎么解釋重要的問題，怎么與外部進行溝通。后來我要求他們，誰負責組織會議，誰就要預先進行彩排，如果第二天演講，前一天要把所有的演講過一遍。在演講中，要學會和團隊成員進行目光交流，彩排這個環(huán)節(jié)會增加他們的信心。”雷軍就是從這樣的細節(jié)一點一滴開始管理干部的。

在這樣一個格外特殊的春夏之交，小米開啟了它的精細化運營和系統(tǒng)性成長之路。組織結構的調整、業(yè)務線的梳理、中層干部的培養(yǎng)，各種事情不一而足。這幾乎是雷軍在創(chuàng)立小米之后最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接匯報。大概一整年的時間，雷軍的日程表上每天至少安排了15個會議，有的時候是22個，凌晨兩點下班成為常態(tài)。

終于，在手機的產品定義、項目管理、核心器件和測試等部門重新整合之后，公司的士氣被漸漸地提振了起來。到2016年底，手機硬件團隊從300人增加到595人，幾乎增長了一倍。

在手機生產過程中，供應鏈管理幾乎成為每一個生產廠商的痛點。用長年浸潤在硬件領域和供應商打交道的張峰的話說，手機市場預測的難度真的太大了，庫存和缺貨是永遠的兩大命題，很多手機廠商在這個過程中已經萬念俱灰。

調整手機研發(fā)部門的結構之后，雷軍開始同時推進全供應鏈的優(yōu)化工作。他就像任何一個業(yè)務一線負責人一樣，全身心鉆進了這個看上去更為復雜、更無邊無際的供應鏈管理業(yè)務當中。在眾多的頭緒里，雷軍以定向招標的方式重新梳理小米的供應鏈。除了原有的供應商之外，他讓團隊找來更多的一線供應商，看看他們是否有和小米合作的意愿。從那時起，雷軍的會議室開始川流不息，供應商的老板或直接決策者帶著兩三個人的團隊來到五彩城，來解釋各自的產品有哪些創(chuàng)新。

通過高密度的交流，雷軍發(fā)現，供應鏈的復雜程度已經超過他的想象，就連一根最簡單的數據線都充滿了學問。

為了了解真實情況，雷軍邀請小米的老朋友張峰幫他做了一次小米采購的數據線的成本分析。張峰發(fā)現，小米拿到的采購價格其實很貴，這在很大程度上說明了一點：盡管小米產品的品質一直是要求最高的，但是小米的商務能力并不強，供應商給小米的價格通常也不是最好的。

除了調查真實的成本，雷軍還發(fā)現，小米過去幾年采用的一些材料存在著不可思議的資源浪費現象。就拿一顆螺絲釘來說，一家供應商給小米的報價是其他廠商的5倍，這還是小米從2010年創(chuàng)建之初就采用的供應商。這么高的報價讓雷軍感到匪夷所思，對方拿著一顆自己的螺絲釘頗為驕傲地介紹：“你看，我們的螺絲釘有兩大優(yōu)勢，第一，它的扭矩是蘋果標準的兩倍，質量真的很好。第二，在每個螺絲釘上，我們都刻著一個小米的MI字LOGO，精益求精?！薄澳翘O果現在還用你們嗎？”“我們的東西好到蘋果也用不起了?！崩总娍扌Σ坏谩Ｋ业焦静少彶拷涣?，發(fā)現大家都認為螺絲釘是個小件，不過是幾塊錢的事情，沒有必要摳得太細。雷軍對這個觀點感到非常驚訝，小米手機一年的出貨量是幾千萬部，如果一部手機貴上幾塊錢，乘以幾千萬就是個天文數字，其中的資源浪費簡直不可想象。

對于產品的材料來說，并不是最昂貴的就是最好的，也不是用低價購買廉價的材料就是節(jié)省成本。其實，成本多是一種設計的結果，是一種最優(yōu)的方案選擇。小米手機的一個標準件——打開卡槽的卡針，就說明了這個問題。到雷軍接手供應鏈時，卡針的價格是8角錢一根。在重新進行供應商招標的過程中，雷軍發(fā)現，三星旗艦手機的卡針價格只不過是3角錢，普通機型的卡針價格是1.5角。

在咨詢供應商之后，雷軍才知曉其中的緣由。原來，小米手機的卡針是全不銹鋼做的，要求的精度特別高，加工時還要用機床銑，供應商連8角錢都不愿意接單，覺得做了就虧。最后，經過和供應商的共同商討，卡針用曲別針做成了一個漂亮的心形，不但讓這個配件的成本優(yōu)化了，而且功能、體驗絲毫不減。

在梳理了整個供應鏈體系之后，雷軍明顯感覺到，再同時管理手機研發(fā)和供應鏈體系，會出現精力不足的問題。幾個月下來，雷軍明顯感覺到必須有一個可靠的人來幫他打理這一切。

面試供應鏈的負責人花了兩個月時間，但雷軍依然沒有找到合適的人選。此時劉德提出了一個建議——為什么不干脆直接讓張峰來干這個事兒呢？此時，張峰的紫米科技蒸蒸日上，移動電源業(yè)務也已經穩(wěn)居市場第一，他怎么會來吃“這份苦”呢？劉德自告奮勇，“我去問一問張峰。”

出乎意料的是，在劉德對張峰表明來意之后，張峰認為這并非完全不可能的事情。2016年9月1日早上，小米的老朋友張峰，準時出現在了雷軍辦公室里，他對雷軍這樣保證：“至少會幫助小米的供應鏈三年時間?！?/p>

從這個時候開始，小米的供應鏈管理逐步進入良性健康的軌道。與供應商深度溝通的擔子落在了張峰的身上，而他也深諳此道。這種關系，跟其他合作伙伴的關系一樣，都是建立在真誠和信任的基礎之上。張峰接手供應鏈之后，從改變全員意識到供應鏈信息化改革，全方位的工作就這樣慢慢地開啟了。

（此文摘自《一往無前》，作者：范海濤）