王敬軍，鐘文龍，許爾淑，張紅標（深圳市建設(shè)工程造價管理站，深圳 518031）

建設(shè)項目對于項目承接者而言是個生產(chǎn)對象、生產(chǎn)任務(wù)，對于業(yè)主而言卻是個購買對象、消費對象，最終的體驗者、承受者是業(yè)主。因而業(yè)主對項目的功能、安全、進度及造價承負最終的責任。建設(shè)項目的核心在于項目管理，項目承接者、設(shè)計者、咨詢者、供應(yīng)商等均圍繞業(yè)主項目管理需求來運行。而業(yè)主方的項目管理意識、管理水平及效率直接影響建設(shè)項目的興建及使用價值。業(yè)主方的項目管理目標包括投資目標、進度和質(zhì)量目標，其工作范圍及深度涉及項目實施全過程[1]。從項目管理知識體系及建設(shè)項目管理特征來看，工程量清單規(guī)則的設(shè)定和安排與業(yè)主對項目的范圍管理、造價管理、進度管理、深度管理及風險管理有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對綜合管理及人力資源管理也有間接的牽涉關(guān)系。首先是范圍管理、造價管理，牽涉應(yīng)用到工作分解結(jié)構(gòu)；其次是進度管理、深度管理及風險管理，涉及應(yīng)用到流程管理。如何讓流程管理的理念及實踐效用貫徹到工程量清單計價實踐中去，是本文探討的重點。

1 流程管理

建設(shè)項目流程管理與合同管理模式密切相關(guān)，目前國內(nèi)常用的工程項目流程管理模式有：

（1）分段式項目合同管理模式：業(yè)主將完整一個項目按照建設(shè)程序分作幾個階段，如項目建議書階段、可行性研究階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計與施工圖設(shè)計階段、項目施工及驗收階段等，以招投標、發(fā)承包方式與承包商就事先提出的需要、要求評判、商議，簽訂的承建或服務(wù)合同，雙方按所簽訂合同的內(nèi)容嚴格履行各自的權(quán)利和義務(wù)。

（2）設(shè)計招標建造（Design Bid Build，DBB）合同模式：業(yè)主委托專業(yè)代理或咨詢方承辦項目立項前的各項工作，項目立項后再行設(shè)計，設(shè)計后期準備施工招標，然后進行招標選擇承包方。隨后在項目的承建過程中，業(yè)主公開招標確定的承包方提供施工管理服務(wù)。目前廣泛采用的監(jiān)理制便屬于這種方式。

（3）項目總承包合同模式：業(yè)主委托項目總承包方承辦或承建包括勘察設(shè)計、采購和施工等全過程交鑰匙工程、設(shè)計施工總承包或設(shè)計采購總承包等在內(nèi)的一攬子合同內(nèi)容，總承包人對項目的質(zhì)量、進度、安全等向業(yè)主負總責。[2]

項目流程管理模式是現(xiàn)代管理領(lǐng)域中較先進的管理模式，能夠幫助項目團隊提高自身核心競爭力。在建設(shè)工程項目中，項目流程管理的突出價值是能夠暢通項目外部和內(nèi)部關(guān)系，從而順利實現(xiàn)項目生命周期每個階段的目標。流程管理模式中的系統(tǒng)思想可以以整體思維將項目全生命周期的各個階段以及管理活動整合成一個整體，從而有助于提高項目的成功率。衡量項目管理成熟度的指標通常包括標準化、可量化和可控制及改進度。而流程管理意味著為項目管理提供標準程序，因而，標準化的項目管理流程能夠培育管理團隊對項目的組織管理能力。[3]流程管理通過有效管理流程，把采購管理權(quán)進行分散，降低個人決策造成的失誤風險，有效保障工程項目順利進行，流程管理強調(diào)動態(tài)管理、關(guān)注流程、結(jié)果與目標導(dǎo)向，它與傳統(tǒng)的職能管理比較見表 1。[4]項目建設(shè)的最終目標是為了達成項目各個階段的交付成果，但凡追求成功的企業(yè)大都會實行流程管理模式，工程項目流程包括：提出項目建議書→進行可行性研究→選擇最優(yōu)方案→編制初步設(shè)計→編制施工圖設(shè)計→開展施工和設(shè)備招標→施工準備→項目實施→項目竣工→驗收交接。[5]

表1 流程管理與職能管理比較

2 基于項目流程管理的工程量清單計價實踐

項目流程管理中不同發(fā)承包模式的價值是能夠打通、順暢項目外部和內(nèi)部關(guān)系，以順利實現(xiàn)項目全生命周期每個階段的目標。工程量清單作為對工程項目的結(jié)構(gòu)、組織刻畫工具，發(fā)揮著貫通前后（不同建設(shè)階段—建設(shè)全過程前期、中期及后期）、上下（不同發(fā)承包模式—合同模式，發(fā)承包組織內(nèi)部、外部及其之間）、左右（不同工作包—建設(shè)項目內(nèi)單位、專業(yè)、分部、分項工程分包及底層工作包之間）的功用。流程管理中的系統(tǒng)思想可以以整體思維將項目生命周期的各個階段以及管理活動整合為一個整體，以確保項目的成功率，這種系統(tǒng)思想應(yīng)當從項目需求意念萌發(fā)或方案構(gòu)想開始便樹立，而工程量清單作為項目最終投資落實、造價支付的“憑據(jù)”，將其盡早引入至項目流程管理的系統(tǒng)思想中來，對于發(fā)揮經(jīng)濟及資金的基礎(chǔ)與中樞作用至關(guān)重要。所謂貫通前后便是發(fā)揮多層級工程量清單的鏈接作用，所謂貫通上下便是發(fā)揮工程量清單項目固定單價、固定總價價目表、總分包價目的關(guān)聯(lián)作用，所謂貫通左右便是發(fā)揮工程量清單項目可隨愿隨機組合、拆分工作包的整合功能。

流程管理強調(diào)動態(tài)，關(guān)注流程，多層級工程量清單在建設(shè)項目投資估算的模擬設(shè)計生成便是流程管理理論應(yīng)用的一個事例。投資估算可以通過實現(xiàn)的工程量清單計價計費來生成項目全過程造價管理清單控制鏈基礎(chǔ)。從投資念想萌發(fā)、設(shè)計理念形成，到模型構(gòu)建、評估試驗、模擬設(shè)計步驟的完成，最終到模擬設(shè)計投資估算的生成，其間模擬設(shè)計的工程量清單列項、計量、計價、計費模式均隨建筑模型、建設(shè)方案、設(shè)計方案的演進、設(shè)定而一層層展開。

未來進入實際設(shè)計階段，此清單模式投資估算逐項跟蹤、隨設(shè)計進度調(diào)整、完善與落實，生成初步設(shè)計概算級的清單計價文件。如此逐步成“宗譜”系列的清單計價，對于作為未來項目發(fā)展進一步地生成施工圖預(yù)算層級的清單計價文件、標底、招標控制價或投標報價上限，進而至合同后的項目過程結(jié)算、竣工結(jié)算的完成，最終形成完整的全過程工程造價確定與控制的清單計價控制鏈，具有步步為營、環(huán)環(huán)相扣的發(fā)展與可溯源功效。[6]

流程管理強調(diào)結(jié)果，關(guān)注全局。工程量清單是基于業(yè)主、顧客需求角度出發(fā)的成果、功能表述，因此工程量清單計量、計價規(guī)則的設(shè)計應(yīng)以滿足業(yè)主、客戶需求為導(dǎo)向，而非以構(gòu)造、專業(yè)、技術(shù)、工藝與過程為導(dǎo)向，也并非以詳盡、具體、教條、恪守為注重。但清單的制定是要考慮全局，顧及戰(zhàn)略的，它要自始至終地將工程項目一路扶持到完結(jié)。貫徹“猶太法則”的意義在于選擇設(shè)置項目工程量清單時，對于那些影響整個項目功能、質(zhì)量、工期及成本大而構(gòu)成部位數(shù)目只占全部數(shù)目小的清單項目（核心項目或流程），應(yīng)重點關(guān)注、著重刻畫與管控。例如在清單項目的設(shè)置上即使在施工圖齊備的基礎(chǔ)上，基于業(yè)主、客戶的意愿與方便，可以不拘泥于現(xiàn)行計價規(guī)范的列項模式，對于前述重點項目該細則細、該盡則盡，對于前述非重點項目則該粗就粗、該合就合，甚至可以以文字表述方式而不再列出具體清單項目。同樣對于分部分項與措施項目的劃分與關(guān)系，無需恪守措施項目的包干、非競爭原則，無需恪守分部分項清單項目不得包含措施項目內(nèi)容的教條，無需恪守措施項目必定以費率計價的模式，必要時分部分項清單項目的工作內(nèi)容或單價范圍也可包含措施項目內(nèi)容或范圍，分部分項清單內(nèi)容與措施項目清單內(nèi)容的規(guī)劃與組合應(yīng)當以滿足業(yè)主項目管理、流程管理需求為重，自主自行于招標文件、合同約定中明確與規(guī)范。

建設(shè)項目流程主要包括：“提出項目建議書→進行可行性研究→選擇最優(yōu)方案→編制初步設(shè)計→編制施工圖設(shè)計→開展施工和設(shè)備招標→施工準備→項目實施→項目竣工→驗收交接”，其中的每個流程節(jié)點均可視為流程管理的里程碑，可稱作“主里程碑”，對應(yīng)地，亦應(yīng)建立相應(yīng)里程碑狀態(tài)/層級的工程量清單構(gòu)成及內(nèi)容，即：“① 項目建議書清單→② 可行性研究清單→③ 方案設(shè)計清單→④ 初步設(shè)計清單→⑤ 施工圖設(shè)計清單→⑥ 施工、設(shè)備招標清單→⑦ 施工準備清單→⑧ 項目實施清單→⑨項目竣工清單→⑩驗收交接清單”里程碑序列，施行項目全過程的工程量清單制流程管理，其中包括質(zhì)量管理、成本管理、進度管理、安全管理等一系列的目標管理。更進一步地，各“主里程碑”下還可包括“分里程碑”“子里程碑”等，如在項目流程管理中實施進度最長的“項目實施”階段，會根據(jù)項目實施步驟、空間、功能、部位更進一步地分作“分里程碑”等，進行步步為營般的目標、成果落實與交付的里程碑式流程管理。

里程碑其實沒有統(tǒng)一定義，其核心基本上都是圍繞事件、項目活動、檢查點或決策點，以及可交付成果這些概念來展開的。工程量清單中的清單項目（包含分部分項、措施項目）均可視為里程碑標示、計劃、計量及管理的工具，它可以是里程碑包含的一部分，也可以是被里程碑切割、分解的一部分。里程碑一般是指項目中的重大或關(guān)鍵事件，比如工程項目某個階段的開始或結(jié)束、主要可交付成果的開始或完成等，它代表的是重要項目活動的開始狀態(tài)或完成狀態(tài)，也可稱作是具有特殊關(guān)系的工程項目活動。項目活動的開始或結(jié)束就是事件，而重要的事件才能被設(shè)置為里程碑，目的是便捷地檢查、監(jiān)控項目進展情況，而對應(yīng)里程碑下的工程量清單的列項、數(shù)量、合價便是對項目進展情況項化、量化、價化的表達。通過對某一個里程碑的檢查，可以初步?jīng)Q定必須進行哪些項目管理活動（質(zhì)量的、進度的、成本的管理措施）才能按要求抵達下一個里程碑，或者決定該項目是否需要繼續(xù)進行。

工程量清單（或計價）是對建設(shè)項目物理空間上的一個靜態(tài)數(shù)量（或價格）表述，流程是對建設(shè)項目實施事理邏輯上的一個程序作業(yè)刻畫，里程碑則是對建設(shè)項目實施時間上的一個進度路程標示。空間上的工作計量為邏輯實施做出了分析的、連續(xù)的精細化落實保障，為時間、進度的安排、監(jiān)理、驗收與支付做出了累積的、行進的可衡可量之依據(jù)。流程、里程碑管理就是項目工程量清單項目—工作包集合的輸入、輸出結(jié)果或是要交付的項目中間產(chǎn)品。

3 結(jié) 語

本文針對工程量清單計價實踐，基于項目流程管理原理，探討工程量清單體系改革、制定的發(fā)展方向，剖析工程量清單的建設(shè)項目中的定義與控制要點，強調(diào)工程量清單在全過程項目管理的作用與意義，推崇工程量清單應(yīng)結(jié)合項目全過程流程管理模式，設(shè)置“里程碑式管理”“由粗到細”的多層級工程量清單，并分別對應(yīng)建設(shè)項目實施的各個階段，形成系統(tǒng)、配套的新型工程量清單體系，達到疏通流程、預(yù)備風險的作用，同時滿足建設(shè)項目不同階段、不同設(shè)計深度的管理需要，從而實現(xiàn)項目生命周期每個階段的成本管控目標，減少和避免建設(shè)項目“三超”的出現(xiàn)。