■邢艷鶴

在企業(yè)實踐中，業(yè)財融合這個詞匯作為熱門話題，在大型企業(yè)的財務(wù)管理工作報告中幾乎都會提到。在學(xué)術(shù)界同樣熱衷探討關(guān)于業(yè)財融合的話題，但至今學(xué)術(shù)界對于業(yè)財融合的觀點仍處于眾說紛紜，尚未達成一致的意見。

一、國內(nèi)企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀思考

（一）業(yè)財融合的定義

雖然在學(xué)術(shù)界對業(yè)財融合的觀點仍未達成共識，但主流的觀點主要有信息融合觀和價值融合觀。作為信息融合觀的主要觀點主要體現(xiàn)在信息融合的過程，業(yè)財融合很重要的內(nèi)容是數(shù)據(jù)的融合，即是利用會計數(shù)據(jù)信息并整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，進而形成對業(yè)務(wù)活動和財務(wù)決策支持的新格局。作為價值融合觀的主要觀點為業(yè)財融合的本質(zhì)是業(yè)務(wù)必須創(chuàng)造價值，但是由于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理部門與其他業(yè)務(wù)部門的職能分工，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財務(wù)在組織上和信息上的分離，進而業(yè)務(wù)與實現(xiàn)價值創(chuàng)造之間的關(guān)系被割裂。因此，需要進行組織變革，將企業(yè)內(nèi)部的功能型單元轉(zhuǎn)化為價值型單元，也就是將職能型部門轉(zhuǎn)化為價值型部門。

通俗來講，業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過信息化技術(shù)手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時共享，基于價值目標(biāo)共同做出規(guī)劃、決策、控制、評價等相關(guān)管理活動，共同保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。財務(wù)管理部門作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的匯集口和經(jīng)營成果的呈現(xiàn)窗口，成為了業(yè)財融合的重要推動者?；诖耍绾斡行苿雍蛨?zhí)行業(yè)財融合、提高財務(wù)崗位對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，需要財務(wù)人員認真思量和考慮，作為企業(yè)的CFO和財務(wù)部門負責(zé)人更應(yīng)該在此方面深入思考和發(fā)力，帶領(lǐng)財務(wù)隊伍從傳統(tǒng)型財務(wù)定位向價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)在業(yè)財融合推進中的現(xiàn)狀問題思考

雖然業(yè)財融合推進的熱度很高，各大企業(yè)都在極力強調(diào)和鼓勵財務(wù)隊伍要提升業(yè)財融合能力，成為價值創(chuàng)造型組織。但在實踐中，由于這樣那樣的問題，推進的節(jié)奏、效率、效果并不理想。結(jié)合企業(yè)實踐過程中的體會，簡練進行原因歸結(jié)，可能至少包括如下方面：

1.財務(wù)人員在業(yè)財融合方面的專業(yè)理論積淀和實踐能力積累欠缺。

2.財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值的理念尚未形成，不能內(nèi)化于行，缺乏融入業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值的主動性和內(nèi)驅(qū)力。

3.由于財務(wù)部門財務(wù)人員的人力資源配置不足，疲于應(yīng)付原有的財務(wù)核算、財務(wù)管理等相關(guān)工作，很難抽出時間和精力融入業(yè)務(wù)，探究價值創(chuàng)造的路徑。

4.公司領(lǐng)導(dǎo)層雖然要求財務(wù)人員進行業(yè)財融合、進行價值創(chuàng)造，但并未從人員配置、資源供給、責(zé)權(quán)利匹配等方面給予實際意義上的支撐。

二、國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)推進業(yè)財融合的學(xué)習(xí)與思考

在推進業(yè)財融合的過程中，我們要向中國優(yōu)秀的企業(yè)進行學(xué)習(xí)，如華為、海爾等中國優(yōu)秀而偉大的企業(yè)，都在不斷踐行著重塑財務(wù)職能，真正實現(xiàn)業(yè)財融合和價值創(chuàng)造的偉大實踐。

華為《基本法》的財務(wù)辯證思維之一即是財務(wù)與業(yè)務(wù)由對立轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一。華為定位財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系，一是監(jiān)督業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)成果的真實性進行審核，并作出記錄；二是服務(wù)業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)資源，為業(yè)務(wù)決策提供支持。

華為的業(yè)財融合之路經(jīng)歷了三個階段：

第一階段，后向集中化（1998-2006），此階段建立了共享中心，實質(zhì)為初步共享即偽共享，實現(xiàn)了業(yè)財初步融合（形式融合）；

第二階段，前向集成化（2007-2013），此階段拉通了業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，建立財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴，財務(wù)BP全流程參與項目，實現(xiàn)財務(wù)人員與管理會計向前嵌入預(yù)算管理，決策支持、近距離監(jiān)控。業(yè)財出現(xiàn)了正式的融合，實現(xiàn)了業(yè)財?shù)膶嵸|(zhì)融合；

第三階段，協(xié)同一體化（2014-至今），此階段，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，外部環(huán)境不確定性增加，戰(zhàn)略風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險增大。華為進一步建立和落實財務(wù)內(nèi)控制度，成立倫敦、東京、紐約三角聯(lián)動的風(fēng)險控制中心，不同國家、不同場景、不同風(fēng)險都會有應(yīng)對預(yù)案，業(yè)財實現(xiàn)高度融合。

在如何切入業(yè)務(wù)方面，華為要求財務(wù)人員要參與項目管理、參與經(jīng)營分析、參與預(yù)算預(yù)測。在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，財務(wù)人員要堅持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，華為要求財務(wù)人員做到以下幾點：懂業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)，才能更好的服務(wù)和管理業(yè)務(wù)；要從交易核算向真正的管理轉(zhuǎn)變，不僅把盈虧算清楚，更要還原業(yè)務(wù)的真實情況，支持經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息要開放給財務(wù)崗位，支持業(yè)務(wù)改進和業(yè)務(wù)決策；財務(wù)要做到對業(yè)務(wù)的事前指導(dǎo)、事中服務(wù)和事后管理；所有財務(wù)人員要上前線，深入業(yè)務(wù)中去，跟隨業(yè)務(wù)，在炮火中前進；財務(wù)還要利用業(yè)余時間，深入業(yè)務(wù)，上站點進行工程實踐，了解站點的基本組成、成本基線、物流及工程中的環(huán)節(jié)和問題。此外，華為還要求財務(wù)對業(yè)務(wù)人員進行多培訓(xùn)，雙向融合，打通語言關(guān)。

華為的財務(wù)三大支柱分別為共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)。而業(yè)務(wù)財務(wù)即財務(wù)BP，要做好產(chǎn)品線、運營部門的預(yù)算管理、決策支持與經(jīng)營分析、預(yù)算決策和監(jiān)控。華為對財務(wù)BP的“三定位”指：一是在一起，財務(wù)BP配置到組織中，人在一起，心在一起，目標(biāo)在一起；二是懂業(yè)務(wù)，財務(wù)要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)里最懂財務(wù)的，財務(wù)里最懂業(yè)務(wù)的；三是提建議，財務(wù)BP要控風(fēng)險和促增長，找準(zhǔn)機會，擁有接受風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險的能力，而不是消滅風(fēng)險。華為對財務(wù)BP制定了TIME模型，其中：

1.Target（目標(biāo)），支持獲得批準(zhǔn)的年度經(jīng)營目標(biāo)的達成，圍繞KPI，關(guān)注規(guī)模、盈利、效率，從財務(wù)規(guī)劃、預(yù)算預(yù)測、經(jīng)營分析、績效推動，端到端成本度量與費用管理，售前項目支持，定價策略與盈利牽引，風(fēng)險與內(nèi)控等8個方面加強管理；

2.Invest（投資），參與投資決策評審，重點圍繞項目投資目標(biāo)、投資回報率與回收期、風(fēng)險管理目標(biāo)等指標(biāo)，從投資決策、投資風(fēng)險管理、新交易模式等方面度量，分析和評估投資項目及投資組合效率，提供決策依據(jù)，對投資經(jīng)營結(jié)果負責(zé)；

3.Management（管理），完成團隊管理與團隊經(jīng)營，圍繞業(yè)務(wù)滿意度提升組織能力，圍繞業(yè)務(wù)開展提升財經(jīng)服務(wù)能力和交付質(zhì)量，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，積極引導(dǎo)業(yè)務(wù)管理團隊，提升業(yè)務(wù)決策中的商業(yè)分析和判斷能力，以商業(yè)成功作為最終目標(biāo)；

4.Executiou（執(zhí)行），嚴(yán)格執(zhí)行公司財務(wù)政策和紀(jì)律要求，幫助業(yè)務(wù)團隊理解公司財務(wù)政策和要求，確保政策在業(yè)務(wù)實施中落實。

綜上所述，華為公司的業(yè)財融合過程，從制度設(shè)計到資源配置和工作要求等多方面、全方位，真正的從公司戰(zhàn)略層面與執(zhí)行層面充分推動業(yè)財融合的開展，切實要求財務(wù)人員必須要融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財融合，進而為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)成功。在這個過程中財務(wù)人員尤其是業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）在整個價值實現(xiàn)的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，充分彰顯了財務(wù)人員的價值創(chuàng)造過程。

三、后續(xù)推進企業(yè)業(yè)財融合的思考

想做好業(yè)財融合，成為業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP），甚至勝任更高的財務(wù)崗位和經(jīng)營崗位，要求財務(wù)人員付出較以往更為多的努力，精進專業(yè)知識、不斷的在財務(wù)工作一線實踐、積極融入業(yè)務(wù)、關(guān)注宏觀與微觀經(jīng)濟形勢、對機會與風(fēng)險有敏銳的洞察力，通過財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題、提出解決方案，促進企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的提升和經(jīng)濟效益的改善。

業(yè)財融合要求財務(wù)人員擁有綜合的專業(yè)實力，其中包括全方位的財務(wù)專業(yè)能力（財務(wù)會計、管理會計、稅務(wù)規(guī)劃）、精通業(yè)務(wù)、投資分析能力、風(fēng)險辨識與應(yīng)對能力、組織管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力等專業(yè)能力的集合，進而成為推動企業(yè)價值創(chuàng)造、實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)成功的優(yōu)秀人才。

相信在時代的呼喚下，中國企業(yè)的業(yè)財融合之路能夠越走越寬、越走越遠，中國優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)財融合成功經(jīng)驗?zāi)軌蛑敢嗟钠髽I(yè)和財務(wù)人員致力于業(yè)財融合的管理實踐，涌現(xiàn)出越來越多的業(yè)財融合管理實踐的優(yōu)秀人才和優(yōu)秀導(dǎo)師，為中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的發(fā)展貢獻更多的智力支持和價值創(chuàng)造。