◎陳華燕

新時(shí)代背景下，經(jīng)濟(jì)朝著高質(zhì)量方向發(fā)展，但有的企業(yè)內(nèi)部發(fā)展受阻，橫向協(xié)調(diào)低下，需要轉(zhuǎn)型升級(jí)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。在此背景下，“業(yè)財(cái)融合”成為企業(yè)提升管理水平的必然發(fā)展方向。業(yè)財(cái)融合是促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，從而助力企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平和創(chuàng)造價(jià)值的方式。本文分析了企業(yè)業(yè)財(cái)融合的動(dòng)因及路徑，以期對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)融合有所啟發(fā)。

一、業(yè)財(cái)融合的概念

財(cái)政部于2014年10月發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，2016年6月發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》。這些文件著重強(qiáng)調(diào)了單位應(yīng)將管理會(huì)計(jì)引入相關(guān)領(lǐng)域，以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，利用管理會(huì)計(jì)工具，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)有機(jī)融合?！皹I(yè)財(cái)融合”簡(jiǎn)而言之，即業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合。業(yè)財(cái)融合本質(zhì)上是為了幫助企業(yè)自身發(fā)展創(chuàng)造更多的財(cái)務(wù)價(jià)值，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)信息的及時(shí)收集分析和資源共享，優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈。在宏觀角度，業(yè)財(cái)融合是組織為利益相關(guān)者進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的問(wèn)題，從微觀角度來(lái)看，業(yè)財(cái)融合是一個(gè)突破職能壁壘，將管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用到業(yè)務(wù)管理的過(guò)程。

二、業(yè)財(cái)融合的動(dòng)因

（一）優(yōu)化資源配置

業(yè)務(wù)活動(dòng)不合理會(huì)導(dǎo)致過(guò)度消耗資源或資源閑置，降低資源利用效率?，F(xiàn)金流是企業(yè)生存發(fā)展的靈魂，如果應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)占用的資金過(guò)多，舉債過(guò)度，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流緊缺，資金鏈斷裂，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，財(cái)務(wù)危機(jī)的產(chǎn)生無(wú)不與企業(yè)內(nèi)部資源配置不合理有關(guān)。

企業(yè)想要提高資源利用效率以實(shí)現(xiàn)降本增效，需要再造業(yè)務(wù)流程達(dá)到優(yōu)化價(jià)值鏈管理。由于企業(yè)內(nèi)部職能分工，業(yè)務(wù)活動(dòng)和價(jià)值活動(dòng)相對(duì)獨(dú)立。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，借助信息手段有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流數(shù)據(jù)互通互享，財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，參與業(yè)務(wù)價(jià)值管理，可推動(dòng)業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈融合。因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)施業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)應(yīng)了解業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈，分析價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造情況，挖掘增值活動(dòng)的價(jià)值提升空間，強(qiáng)化增值活動(dòng)；找出并消除非增值業(yè)務(wù)，助力實(shí)現(xiàn)降本提質(zhì)增效，使企業(yè)有限的人力物力財(cái)力資源減少浪費(fèi)，提高資源配置效率。

（二）推動(dòng)精細(xì)管理

企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，企業(yè)應(yīng)思考如何減少成本收益波動(dòng)的不利影響，由粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型，向技術(shù)和管理要效益。由于粗放型管理，有的企業(yè)不能精確計(jì)算產(chǎn)品成本，不能給出合理定價(jià)，導(dǎo)致產(chǎn)品產(chǎn)銷不匹配；有的企業(yè)由于沒(méi)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程精細(xì)管理，放大了信息不對(duì)稱的不良后果，比如由于對(duì)高性價(jià)比零部件成本選擇不當(dāng)致使材料成本過(guò)高，這些成本轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，與成本控制能力強(qiáng)的同行企業(yè)對(duì)比，可能失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)落實(shí)精細(xì)化管理的必由之路。要推動(dòng)精細(xì)化管理，需要財(cái)務(wù)人員運(yùn)用“大智移云”等數(shù)據(jù)技術(shù)，提高數(shù)據(jù)整合效率，把握業(yè)務(wù)關(guān)鍵細(xì)節(jié)，提供可視化的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，推動(dòng)業(yè)務(wù)決策。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)會(huì)基于對(duì)業(yè)務(wù)了解及與業(yè)務(wù)部溝通的基礎(chǔ)上，借助數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)公司的內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行研究分析，從精細(xì)化的角度理解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，把握好業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)相關(guān)細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)存在的問(wèn)題。通過(guò)分析后形成文字報(bào)告，主動(dòng)向相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，推動(dòng)完善細(xì)節(jié)管理，精益求精。

（三）促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造

業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的職能分離，導(dǎo)致在信息處理過(guò)程中，各部門只關(guān)注自身職能發(fā)揮作用有關(guān)的信息，對(duì)具體作業(yè)項(xiàng)目是否創(chuàng)造價(jià)值以及創(chuàng)造了多少價(jià)值并沒(méi)有及時(shí)作出反饋。由此導(dǎo)致了業(yè)務(wù)活動(dòng)不經(jīng)濟(jì)和低效率。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)通過(guò)確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告生成會(huì)計(jì)信息，更多的是停留在核算層面，僅反映過(guò)去的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，并不能反映業(yè)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程，不能及時(shí)對(duì)企業(yè)未來(lái)決策提供支持。

會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)需要從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中獲取，更需要從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中獲取，也即通過(guò)管理會(huì)計(jì)獲取。管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)成本控制中的成本分析與決策，成本分析是對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的績(jī)效反饋，在成本控制中有中等的價(jià)值增值作用；成本決策是面向未來(lái)的決策支持，有較高的價(jià)值增值作用。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，財(cái)務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)，一方面透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題，有助于找到問(wèn)題實(shí)質(zhì)，揭示業(yè)務(wù)潛在風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)決策提供支持。另一方面，價(jià)值創(chuàng)造從管理學(xué)視角經(jīng)歷了資源價(jià)值、核心能力價(jià)值、動(dòng)態(tài)能力價(jià)值等多種解釋，歸根結(jié)底離不開(kāi)企業(yè)的投融資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)人員全過(guò)程參與業(yè)務(wù)，參與企業(yè)投融資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由事后核算變?yōu)槭虑邦A(yù)測(cè)、事中控制、事后評(píng)價(jià)，及時(shí)反饋價(jià)值信息，管理企業(yè)資源，幫助企業(yè)強(qiáng)化核心能力和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)能力。這將助力企業(yè)做好成本控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

三、業(yè)財(cái)融合的路徑

（一）提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工不同，利益關(guān)注點(diǎn)不同。業(yè)務(wù)人員通常關(guān)注與自身業(yè)務(wù)密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如銷售量、銷售額、顧客留住率等，而財(cái)務(wù)更多關(guān)注的是成本管控、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值創(chuàng)造。兩者對(duì)部門工作外的知識(shí)了解少，溝通成本較高。因此，提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)尤為重要，業(yè)財(cái)融合才能產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)落實(shí)到行動(dòng)上包括三個(gè)方面：第一，管理層目標(biāo)清晰明確。領(lǐng)導(dǎo)層導(dǎo)向在企業(yè)文化導(dǎo)向至關(guān)重要，管理層態(tài)度決定業(yè)財(cái)融合實(shí)施成功與否。因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合涉及企業(yè)全部管理部門和業(yè)務(wù)流程，溝通協(xié)調(diào)工作較多，領(lǐng)導(dǎo)若重視，員工便配合。領(lǐng)導(dǎo)層要注重頂層設(shè)計(jì)，從戰(zhàn)略角度對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行規(guī)劃。第二，中層管理人員齊心協(xié)力。中層管理人員起到連接的效用，向上匯報(bào)向下管理。第三，基層員工積極執(zhí)行。基層員工是業(yè)財(cái)融合的執(zhí)行層，應(yīng)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，使業(yè)財(cái)融合潛移默化深入人心。企業(yè)財(cái)務(wù)人員要改變傳統(tǒng)觀念，主動(dòng)融入到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，運(yùn)用財(cái)務(wù)知識(shí)服務(wù)業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)不能再局限于憑證報(bào)表等基礎(chǔ)資料，應(yīng)拓寬眼界了解產(chǎn)業(yè)鏈、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、行業(yè)政策以及商業(yè)模式等，培養(yǎng)對(duì)于業(yè)務(wù)變化的敏感性、好奇心和興趣感，這有助于會(huì)計(jì)人員的職業(yè)生涯發(fā)展。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)交流時(shí)，彼此要了解企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)，宜未雨綢繆和防微杜漸，對(duì)于機(jī)遇，宜抓好時(shí)機(jī)并果斷出擊，共同謀求業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

學(xué)術(shù)界更多的觀點(diǎn)認(rèn)為財(cái)務(wù)人員更適合去推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。一方面隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加快，越來(lái)越多標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的工作被機(jī)器所替代，由此將釋放出更多的財(cái)務(wù)人員，他們的職能也逐漸從核算向分析決策轉(zhuǎn)變。另一方面考慮到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的保密性、財(cái)務(wù)分析的專業(yè)性，財(cái)務(wù)人員能夠較快的串聯(lián)各業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行價(jià)值鏈管理。因此需要對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)變革的趨勢(shì)是從傳統(tǒng)的交易處理向管理控制和決策支持轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)組織分工趨向于以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為核心，建立以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、共享財(cái)務(wù)集中化和專業(yè)財(cái)務(wù)專業(yè)化三足鼎立的組織架構(gòu)。企業(yè)要根據(jù)業(yè)財(cái)融合的需要調(diào)整原有的組織架構(gòu)，打破原有組織架構(gòu)的限制，實(shí)施扁平化管理，將財(cái)務(wù)工作分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，為順利實(shí)施業(yè)財(cái)融合提供組織保障。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)總監(jiān)為首，為企業(yè)提供政策指導(dǎo)和決策支持。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)投放資源，優(yōu)化長(zhǎng)期投融資決策。專業(yè)財(cái)務(wù)則是利用專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)，聚焦深入業(yè)務(wù)，解決管理問(wèn)題，例如預(yù)算管理、稅收籌劃、內(nèi)控管理等。共享財(cái)務(wù)是對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一處理。例如業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)一資金收付，提高業(yè)務(wù)處理以及資金使用效率。業(yè)財(cái)一體化更側(cè)重經(jīng)營(yíng)分析，深入業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)需求，與業(yè)務(wù)人員合作。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門的設(shè)置可以由內(nèi)部職能分工調(diào)整為以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的內(nèi)在價(jià)值型單元。工廠財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)間形成模擬的市場(chǎng)供求關(guān)系，將業(yè)務(wù)功能和價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行有機(jī)融合。

（三）搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展推動(dòng)社會(huì)迅速發(fā)展，“大智移云”的發(fā)展極大改變了工作方式，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各行各業(yè)改變落后低效的管理方式，更高效地發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造價(jià)值?！肮び破涫?，必先利其器”，業(yè)財(cái)融合的實(shí)施必須借助數(shù)字化平臺(tái)，借助ERP系統(tǒng)和共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)是財(cái)務(wù)由核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)的動(dòng)力，其建設(shè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，及時(shí)將業(yè)務(wù)情況以數(shù)據(jù)形式分類匯總，讓原來(lái)的手工操作自動(dòng)化、讓復(fù)雜的流程自動(dòng)化，方便管理人員隨時(shí)提取數(shù)據(jù)進(jìn)行分析決策，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，提高會(huì)計(jì)工作效率，降低獲取信息成本，優(yōu)化信息傳遞渠道，是推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)。搭建財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)需要先梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，精簡(jiǎn)優(yōu)化流程；然后制定統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一關(guān)鍵數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑；最后，嵌入管理工具，比如全面預(yù)算管理、平衡記分卡等。另外，也可以在系統(tǒng)中設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，利用智能化、信息化手段加強(qiáng)過(guò)程管理，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判以及應(yīng)對(duì)措施。在搭建數(shù)據(jù)平臺(tái)時(shí)，需要注意核心資料的權(quán)限設(shè)置、數(shù)據(jù)信息安全及數(shù)據(jù)時(shí)效更新等問(wèn)題。

（四）明確業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能

根據(jù)財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》，管理會(huì)計(jì)的目的是戰(zhàn)略管理。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理，需要在管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的支持下進(jìn)行項(xiàng)目全過(guò)程管理，包括預(yù)算管理與投融資管理、成本管理和營(yíng)運(yùn)管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。這可以進(jìn)一步劃分為事前規(guī)劃、事中控制和事后評(píng)價(jià)三方面主要工作與核心思路。

事前規(guī)劃：資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控。在資源配置方面，根據(jù)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃制定預(yù)算，形成雙方意見(jiàn)一致的預(yù)算，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合度。運(yùn)用財(cái)務(wù)思維對(duì)預(yù)算進(jìn)行跟蹤審核，定時(shí)組織預(yù)算分析會(huì)，分析預(yù)算與實(shí)際的差異并進(jìn)行適度糾偏，幫助業(yè)務(wù)人員做好銷售預(yù)測(cè)、毛利率預(yù)測(cè)、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)人員在全面預(yù)算的資源配置工作中，應(yīng)注重計(jì)劃和過(guò)程管理，比如和業(yè)務(wù)部商討如何協(xié)調(diào)品牌銷量增長(zhǎng)和客戶拓展、如何協(xié)調(diào)好新產(chǎn)品上市和及時(shí)獲得客戶訂單，以合理配置資源；在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，建立嵌入式風(fēng)險(xiǎn)管控體系。第一，從以合規(guī)向創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)移。業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造價(jià)值的前提是守護(hù)價(jià)值，財(cái)務(wù)工作不是僅為了滿足制度，更是為了滿足經(jīng)營(yíng)需求，因此業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)人員溝通的重點(diǎn)應(yīng)落到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上。比如當(dāng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)看到發(fā)票不合格時(shí)，應(yīng)說(shuō)明哪方面不符合要求，如果盲目通過(guò)會(huì)給公司帶來(lái)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司損失。第二，風(fēng)險(xiǎn)管控從事后向事前轉(zhuǎn)移，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。比如業(yè)務(wù)人員做出接受退貨決策時(shí)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)應(yīng)做好事前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)工作，將銷售收入減少引起的風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平，規(guī)劃好接受退貨的比例、額度和退回貨物的包裝要求等；營(yíng)銷財(cái)務(wù)可以通過(guò)審批合同、參與經(jīng)銷商信用管理，價(jià)格管理和促銷管理等把控風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，而不是事前毫無(wú)防范，事后才計(jì)算損失。第三，建立全員參與的風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)CSA。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)全員內(nèi)控和自我審計(jì)，建議完善業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)，協(xié)調(diào)跨部門業(yè)務(wù)流程，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)自查，配合內(nèi)外審計(jì)。

事中控制：經(jīng)營(yíng)分析。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析更多只停留在表面，通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)異常，但是如何改進(jìn)和解決問(wèn)題并未給經(jīng)營(yíng)決策提供建議。而業(yè)務(wù)人員由于不熟悉財(cái)務(wù)，所以并不了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)動(dòng)因所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)后果。所以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位人員需要能夠打破業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的分離狀態(tài)，真正從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，針對(duì)財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，從財(cái)務(wù)動(dòng)因深入到業(yè)務(wù)動(dòng)因，找到業(yè)務(wù)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。財(cái)務(wù)動(dòng)因，即影響業(yè)績(jī)指標(biāo)變化的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，如利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用率等。業(yè)務(wù)動(dòng)因是指驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果的各類業(yè)務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)品合格率、原材料利用率、離職率等。通過(guò)建立因素分解模型深入剖析問(wèn)題，層層分解，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)動(dòng)因變化后的業(yè)務(wù)動(dòng)因，找到業(yè)務(wù)發(fā)展短板，進(jìn)一步通過(guò)建模演繹發(fā)展變化，推動(dòng)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展決策。例如：重點(diǎn)區(qū)域業(yè)績(jī)發(fā)生變化時(shí)，可以比較其產(chǎn)品預(yù)算與實(shí)際差異，分析成本費(fèi)用、收入利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化；然后進(jìn)一步分析影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化的業(yè)務(wù)動(dòng)因，如產(chǎn)品布局、產(chǎn)品線、價(jià)格體系、促銷情況等，真正理解財(cái)務(wù)信息變化背后的動(dòng)因，找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵。簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合提供可視化數(shù)據(jù)分析路徑，財(cái)務(wù)分析定位問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)分析解決問(wèn)題。

事后評(píng)價(jià)：績(jī)效評(píng)價(jià)。建立多維度的評(píng)價(jià)體系，可考慮用平衡記分卡進(jìn)行全面的績(jī)效評(píng)價(jià)，不僅關(guān)注收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)增設(shè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類、顧客維系類、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，重視財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)質(zhì)量同步提升。在考核指標(biāo)上，要結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)?？己酥懈邔訒r(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)更高，比如收入的實(shí)現(xiàn)、毛利率的實(shí)現(xiàn)、費(fèi)用的控制、庫(kù)存的周轉(zhuǎn)等，因?yàn)橹懈邔討?yīng)著眼于企業(yè)整體利益整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些指標(biāo)正是時(shí)跨部門綜合成果的體現(xiàn)?？己酥谢鶎拥臉I(yè)務(wù)人員時(shí)，業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)更高，因?yàn)闃I(yè)務(wù)指標(biāo)跟業(yè)務(wù)人員崗位的責(zé)權(quán)相關(guān)性強(qiáng)，比如考核倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨員可考慮其是否按先進(jìn)先出發(fā)貨、是否及時(shí)發(fā)貨等。在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，慎重選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)，避免給員工過(guò)大的心理壓力，這樣不利于員工以最好的心理狀態(tài)積極投入工作中。從舞弊三角論來(lái)講，過(guò)高的業(yè)績(jī)壓力是舞弊的動(dòng)機(jī)，為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，有的員工會(huì)誤入歧途徇私舞弊，舞弊行為有損企業(yè)形象和財(cái)務(wù)狀況。所以，企業(yè)應(yīng)選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，平衡好員工積極性和追求更高企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的動(dòng)因是優(yōu)化資源配置、實(shí)施精細(xì)化管理和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。實(shí)施業(yè)財(cái)融合的路徑是提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)、轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)和明確業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能。意識(shí)重視、人才就位、平臺(tái)完善、合理分工共同推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合發(fā)展。業(yè)財(cái)融合固然有優(yōu)勢(shì)，但并非無(wú)所不能。首先，不能過(guò)分夸大其作用，不能否認(rèn)管理邊界，淡化內(nèi)部職能，平衡的責(zé)權(quán)利關(guān)系重要。其次，不能忽視業(yè)財(cái)融合的雙向性，業(yè)務(wù)人員同時(shí)也應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理有所了解。最后，業(yè)財(cái)融合要適度而行，過(guò)猶不及，過(guò)低也會(huì)成為協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮作用的掣肘。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際具體問(wèn)題具體分析，深化企業(yè)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)降本增效，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。