桫欏

奈飛股價(jià)跌至366美元（1月25日當(dāng)?shù)貢r(shí)間晚8點(diǎn)），下跌超20%

1月21日納斯達(dá)克指數(shù)狂瀉，為科技股指數(shù)自2020年3月以來最糟糕的一周。此次下跌將納斯達(dá)克指數(shù)從2020年11月19日創(chuàng)下的跌幅紀(jì)錄擴(kuò)大至 13%。奈飛（Netflix）股價(jià)在1月20日晚間報(bào)告訂戶增長(zhǎng)放緩后下跌 22% 。這是這家流媒體巨頭自 2012 年以來的最大單日跌幅。其他流媒體緊隨其后，因?yàn)橥顿Y者在Netflix的消息面前評(píng)估了它們的增長(zhǎng)前景。

其實(shí)在奈飛的報(bào)告發(fā)布之前，流媒體和其他科技股已經(jīng)下跌，投資者表示回調(diào)可能尚未觸底。過去兩周，納斯達(dá)克指數(shù)一直處于調(diào)整的邊緣，因?yàn)閭找媛实目焖偕蠞q以及對(duì)美聯(lián)儲(chǔ)將多快收緊貨幣政策以對(duì)抗通脹的擔(dān)憂，削弱了投資者對(duì)科技行業(yè)的長(zhǎng)期投入。

在納斯達(dá)克交易的股票中，約有72%較近期高點(diǎn)下跌至少 20%，這一水平被認(rèn)為是熊市。比如互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)公司的Zoom Video（云視頻）和DocuSign（電子簽名）等公司本月至少下跌 20%，過去六個(gè)月至少下跌 58%。

回到本篇提到的主角奈飛，究其原因，主要是四季報(bào)中的一個(gè)數(shù)據(jù)嚇壞了投資者——流媒體行業(yè)最看重訂閱數(shù)據(jù)，奈飛預(yù)計(jì)，新增用戶數(shù)僅250萬(wàn)，遠(yuǎn)低于上年同期的400萬(wàn)，并且大幅偏離分析師預(yù)期的626萬(wàn)。截至2021年底，Netflix訂閱用戶累計(jì)達(dá)2億2218萬(wàn)，略低于目標(biāo)。新增訂閱預(yù)期差的這近 400 萬(wàn)，真的值一個(gè)20%的跌幅？奈飛的增長(zhǎng)故事講不講得下去，需要我們回顧一下它的發(fā)展歷程。

二十多年前奈飛誕生時(shí)，它只是做著一個(gè)看似不起眼的 DVD 租賃生意。奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人撰寫《復(fù)盤網(wǎng)飛》一書，講述了這個(gè)點(diǎn)子的產(chǎn)生。本書的譯名并不好，書中其實(shí)沒有復(fù)盤太多，更多講的是創(chuàng)業(yè)故事，然后到上市便戛然而止。

在2000年以前，以百事達(dá)（Blockbuster）為首的線下影像店占據(jù)了美國(guó)影像租賃市場(chǎng)主流地位。而百事達(dá)為了提高DVD周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存管理能力，會(huì)向客戶收取極其昂貴的延期費(fèi)，這個(gè)延期費(fèi)甚至比租賃費(fèi)用還要貴，而且量也比較大，延期罰金占到百事達(dá)收入的10%。

奈飛的創(chuàng)始人雷德·哈斯汀斯在百事達(dá)的消費(fèi)過程中就十分反感這個(gè)租賃延期費(fèi)，認(rèn)為這個(gè)大大影響了客戶的使用體驗(yàn)。又因?yàn)樗旧硎且幻浖こ處?，有互?lián)網(wǎng)背景，所以他就創(chuàng)立了奈飛這家沒有延期費(fèi)的線上影像租賃公司，試圖用一種全新的模式顛覆掉百事達(dá)的業(yè)務(wù)。

以現(xiàn)在的眼光看，線上影像租賃業(yè)務(wù)更具優(yōu)勢(shì)，但在2000年之時(shí)，線上租賃優(yōu)勢(shì)不大。美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)興起于上世紀(jì)90年代，但直到2007年流媒體才開始興起。原因主要還是網(wǎng)速的限制，互聯(lián)網(wǎng)早期雖然能夠?qū)崿F(xiàn)在電腦上觀看影片，但是受限于網(wǎng)速即時(shí)播放卡頓無(wú)比，大部分玩家依靠下載播放。而下載播放因無(wú)法保護(hù)內(nèi)容版權(quán)，會(huì)導(dǎo)致盜版猖獗，所以沒有一家版權(quán)方會(huì)選擇該路徑。

2005年Youtube成立后，在市場(chǎng)上的大獲全勝，使得奈飛意識(shí)到用戶愿意犧牲一定清晰度來?yè)Q取便利性，因此成立了第一家流媒體長(zhǎng)視頻公司。奈飛之后選擇在流媒體業(yè)務(wù)如日中天的時(shí)候進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的版權(quán)制作領(lǐng)域，其實(shí)與Starz的合作有一定關(guān)系。

2008年奈飛和美國(guó)有線電視臺(tái)Starz以3000萬(wàn)美元簽下五年的版權(quán)授權(quán)合同。2011年，奈飛請(qǐng)求提前續(xù)約，Starz眼紅前者在流媒體領(lǐng)域取得的巨大成功，認(rèn)為自己在過去的交易中吃了大虧，因此開價(jià)3億美元，從而導(dǎo)致合作破裂。這筆交易使得奈飛意識(shí)到掌握上游優(yōu)質(zhì)版權(quán)的重要性，從而在同年宣布進(jìn)入版權(quán)制作領(lǐng)域，也開啟了一個(gè)新的時(shí)代。

奈飛原創(chuàng)電影的生產(chǎn)模式，分為參與投資、購(gòu)買整體版權(quán)兩種，前者奈飛深度參與其中，后者則買下全球發(fā)行權(quán)。

第一種播出方式，僅在奈飛上播放的流媒體電影，大部分是原創(chuàng)電影。第二種，個(gè)別項(xiàng)目在院線和奈飛同時(shí)上映，如《臥虎藏龍2》《無(wú)境之獸》等，但幾乎被傳統(tǒng)院線排擠在外。還有就是為了參加國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng)，不得已必先在院線上映之后登陸流媒體平臺(tái)，如《愛爾蘭人》《婚姻故事》等。

奈飛把自己的未來和資金都押在了高質(zhì)量的原創(chuàng)內(nèi)容上，這是2017年前后業(yè)界共識(shí)。奈飛的原創(chuàng)電影與較早開啟的原創(chuàng)劇集思路類似，通過不斷加大資金投入，全方位嘗試各種題材，敞開各種合作模式，與全球不同類型導(dǎo)演合作，在搭建大量中等體量影片、豐富自己龐大內(nèi)容庫(kù)的同時(shí)，再聚焦在幾部頭部精品上，以期破圈從而對(duì)抗傳統(tǒng)影業(yè)。

繞開2015年的兩部開山之作，2016年奈飛真正開始小試牛刀，斥資3億美元打造了18部原創(chuàng)電影，卻未有任何建樹。失意的Netflix卻瘋狂地加大投入，2017年斥資89億美元用于內(nèi)容生產(chǎn)，其中拿出近15億元美元打造了40部原創(chuàng)電影，依然未有爆款作品產(chǎn)出?！端劳龉P記》《光亮》等多部超過5000萬(wàn)美元的投資項(xiàng)目雖備受關(guān)注，卻全部陷入負(fù)面口碑危機(jī)。

2018年，奈飛豪擲120億美元投入內(nèi)容生產(chǎn)，其中85%（102億美元）用于原創(chuàng)電影和劇集，原創(chuàng)電影成本超過40億美元，此前定下80部產(chǎn)量的目標(biāo)雖沒有完成，但70部原創(chuàng)電影產(chǎn)量，幾乎是好萊塢六大電影公司的總和，奈飛已經(jīng)成為全球最大（數(shù)量）電影片商。

更讓Netflix感到驕傲的是，它加入了美國(guó)電影協(xié)會(huì)，正式打破了之前由迪士尼、華納、索尼等六大傳統(tǒng)電影公司壟斷的局面。雖然奈飛與北美傳統(tǒng)院線的矛盾更加激烈，但躋身“電影豪強(qiáng)”、革新傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)已初顯成果。

2021年的奈飛保持了高水平的劇集輸出，大熱劇集《魷魚游戲》估計(jì)對(duì)奈飛來說價(jià)值近9億美元。這部韓國(guó)生存驚悚片在播出的第一個(gè)月收視率創(chuàng)下奈飛史上同期之最，有超過1.32億用戶觀看，而《魷魚游戲》的制作成本約為2100萬(wàn)美元。

然而叫好聲的背后，出現(xiàn)了一個(gè)對(duì)奈飛來說很不利的發(fā)展趨勢(shì)——影視行業(yè)版權(quán)方和渠道方之間的邊界在逐漸模糊。首先，流媒體都紛紛涉入版權(quán)制作領(lǐng)域。Apple TV+投入60億美元生產(chǎn)原創(chuàng)內(nèi)容，亞馬遜也收購(gòu)了米高梅。

其次，版權(quán)方在流媒體的不斷侵蝕下，也開始建立自己的流媒體平臺(tái)。迪士尼旗下的流媒體平臺(tái)有Disney+、hulu、ESPN+。NBC旗下的流媒體平臺(tái)有Peacock，并且為了平臺(tái)的發(fā)展，NBC還從Netflix旗下高價(jià)收回了熱門輕喜劇《辦公室》的版權(quán)。HBO也推出了自己的流媒體平臺(tái)HBO Max，同時(shí)也高價(jià)收回了《老友記》的版權(quán)。

我們看到的是奈飛雖然之前憑借爆款作品獲得了市場(chǎng)上非常多的好評(píng)，并且實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)的快速發(fā)展，但是同樣也面臨著長(zhǎng)視頻企業(yè)所面臨的共性問題，這就是如何能夠持續(xù)不斷地輸出爆款內(nèi)容，畢竟對(duì)于長(zhǎng)視頻企業(yè)來說，爆款內(nèi)容更多像是一個(gè)可遇而不可求的東西。到底能否出現(xiàn)爆款，對(duì)于任何一家長(zhǎng)視頻平臺(tái)來說都是一個(gè)未知數(shù)，需要不斷地進(jìn)行嘗試，所以無(wú)論是奈飛還是中國(guó)的愛優(yōu)騰，其實(shí)都面臨類似的情況。

此外，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，傳統(tǒng)電視也在進(jìn)化，越來越多的家庭安裝了網(wǎng)絡(luò)電視，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)播功能。這就意味著流媒體逐漸變成了接入互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)電視臺(tái)。在好萊塢的滯后反擊中，奈飛享受了十年商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是現(xiàn)在又要重新回到同一起跑線，重新回到優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)中去。

奈飛需要更多的爆款內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)訂閱用戶的增長(zhǎng)