□ ?？?王艷培

我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展已經(jīng)由爆發(fā)式增長漸漸步入到發(fā)展平穩(wěn)階段。為謀求新的發(fā)展路徑，內(nèi)業(yè)專家紛紛聚焦企業(yè)內(nèi)部管理與控制，探索基于多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理模式，研究構(gòu)建成本管理的相關要素與重點。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)歷，對比分析了歷年房地產(chǎn)項目的成本管理方法與管理成效，梳理該類企業(yè)的成本管理問題，提出了針對多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理提升應對策略，以期為相關企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供新方向。

一、引言

2022年房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)研究報告顯示，2019年中國房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)為101.13，較2018年下降0.72個百分點；2020年中國房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)為100.76，較2019年下降0.37個百分點；2021年上半年中國房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)為101.05，較2020年全年房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)增長0.29個百分點。這些數(shù)據(jù)說明，房地產(chǎn)行業(yè)的爆發(fā)式增長時代已成為過去。

伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)微利時代的到來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭日益劇烈。為更好地應對經(jīng)濟環(huán)境的變化以及房地產(chǎn)行業(yè)政策改變所帶來的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)紛紛深入研究企業(yè)發(fā)展的外部宏觀經(jīng)濟走勢和市場動態(tài)，推進大規(guī)模項目開發(fā)與企業(yè)多業(yè)態(tài)發(fā)展，以多個項目集中開發(fā)實現(xiàn)薄利多銷。同時加強探索基于多項目開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部管理與控制，以精益化成本控制管理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)微利時代的到來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭日益劇烈。為更好地應對經(jīng)濟環(huán)境的變化以及房地產(chǎn)行業(yè)政策改變所帶來的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)紛紛深入研究企業(yè)發(fā)展的外部宏觀經(jīng)濟走勢和市場動態(tài)，推進大規(guī)模項目開發(fā)與企業(yè)多業(yè)態(tài)發(fā)展，以多個項目集中開發(fā)實現(xiàn)薄利多銷。同時加強探索基于多項目開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部管理與控制，以精益化成本控制管理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

二、多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的必要性

1.降低了公司經(jīng)營風險。高效的成本管理不僅減少了房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)過程中資金浪費，更緩和了房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的資金壓力，進而降低了多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營風險。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設周期長，資金使用量大。高效的成本管理，將房地產(chǎn)企業(yè)有限的資本資金運用到極致，用同等金額的資本金完成更多的事務，或開發(fā)更多的項目。這極大地緩和了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金壓力，促使多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金鏈條更穩(wěn)固，資金結(jié)構(gòu)更平衡。二是房地產(chǎn)開發(fā)項目容易受到外界不確定性因素的干擾，高效的成本管理能有效地把控項目開發(fā)中各種費用支出與使用情況，通過財務業(yè)務信息數(shù)據(jù)的聯(lián)合應用，可及時調(diào)控成本管理，發(fā)現(xiàn)風險問題，進行風險預警與實時處置。

2.提高了公司經(jīng)濟效益。在微利時代，高效的成本管理在多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運營中的占比很高，多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理不僅僅是成本控制，更多地是一種企業(yè)運營的精細化管理理念，通過這種精細化管理方式，有效地提升了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟效益。一是房地產(chǎn)企業(yè)在微利時代，多是選擇同時開發(fā)多個房地產(chǎn)項目以實現(xiàn)盈利，因此產(chǎn)生了一定的規(guī)模集群效應，規(guī)模效應下，精細化管理中規(guī)模集采等優(yōu)勢使得企業(yè)管理效果得到最大化發(fā)揮，成本控制取得顯著效果。二是規(guī)模效應進一步推進了多個項目資金使用的科學布局，形成了多項目開發(fā)成本管理流程標準化，實現(xiàn)以量換價，以規(guī)模換效益。三是信息化工具將成本管理延伸到上下游企業(yè)，供應鏈上下游的協(xié)同合作進一步提升了企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。高效的成本管理是通過運用科學的管理方法合理地減少相關費用的支出，以此實現(xiàn)收益增加，實現(xiàn)企業(yè)長遠、健康可持續(xù)發(fā)展。高效的成本管理在某一維度上綜合考量多項目房地產(chǎn)開發(fā)質(zhì)量，保障了多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。此外，成本管理中的人力資源成本管理，促使多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高員工工作積極性，提高企業(yè)綜合經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)了企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

三、多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的問題

1.多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目資金配給的科學合理性偏低。房地產(chǎn)項目開發(fā)需要大量的資金支持，多個項目同時開發(fā)更是需要海量的資金。房地產(chǎn)企業(yè)有限資金的合理配給就變得尤為重要。然而，當前基于多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目資金配給合理性相對偏低，主要表現(xiàn)如下。一是房地產(chǎn)工程在公眾印象中一直是暴利行業(yè)，現(xiàn)如今進入微利時代，部分公司仍保留原有的經(jīng)營理念，未將成本控制提高到戰(zhàn)略層面。二是部分房地產(chǎn)項目在開發(fā)前沒有制定明晰的成本控制方案，成本預算十分粗放，成本支出較為隨意，這使得一部分房地產(chǎn)開發(fā)項目缺少資金，而另一些項目或企業(yè)內(nèi)部存有大量資金或資產(chǎn)以存貨形式存在，形成資源浪費。三是多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部財務管理體系、財務管理機制存在漏洞，提供的參考意見與企業(yè)實際情況存在差距，導致多項目資金配給的科學合理性偏低。

2.多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的單個項目資金預算存在問題。多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的單個項目資金預算問題主要表現(xiàn)如下。一是微利時代房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)競爭加劇，促使企業(yè)在基于爭奪市場份額的目標下，不斷加快項目啟動速度，為了趕時間趕進度，一些房地產(chǎn)項目的開發(fā)方案都是匆匆制定，初略規(guī)劃完就開始投標、實施項目施工建設，甚至出現(xiàn)建設中途更改施工計劃的現(xiàn)象，導致了項目預算資金問題頻發(fā)。二是部分多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有緊跟時代潮流進行財務管理優(yōu)化與轉(zhuǎn)型升級，沒有實施全面預算管理，成本控制工作執(zhí)行不到位。

3.多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目開發(fā)中內(nèi)部成本控制不足。項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)中內(nèi)部成本控制的不足主要表現(xiàn)如下。一是部分多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)領導更關注如何拓寬市場，而忽略實施內(nèi)部成本控制，部分領導雖然關注內(nèi)部成本控制，但注意力更多的是放在顯性成本的控制上，這使得財務費用支出管控力度無形中被消弱。二是在項目規(guī)劃階段，沒有提前制定完善的內(nèi)部成本控制流程、機制、指標，房地產(chǎn)項目開發(fā)規(guī)劃存在漏洞、科學性不足，導致房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中財務支出在細節(jié)上的管理控制存在有形損耗與無形的浪費。三是部分多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本與質(zhì)量之間的關系理解不到位，促使質(zhì)量控制與成本控制在管理設計與管控上相分離，導致管理執(zhí)行中存在諸多矛盾之處，比如高質(zhì)量房產(chǎn)需要好建材的支撐，過度的成本控制導致進購的建材質(zhì)量偏低。四是房地產(chǎn)開發(fā)容易受到外部環(huán)境的影響，導致成本控制常常因外部環(huán)境因素而產(chǎn)生波動，外部的不可控因素導致企業(yè)內(nèi)部成本控制變得尤為困難。

4.多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理體系存在漏洞。當前房地產(chǎn)企業(yè)常是多個項目同時開發(fā)，企業(yè)成本管理內(nèi)部環(huán)境更加復雜。房地產(chǎn)公司原有的成本管理體系相對滯后，與企業(yè)現(xiàn)有項目及業(yè)務無法有效銜、匹配。原有的成本管理體系關注單個項目的成本管控，將其應用在多項目管理中可導致諸多問題的發(fā)生。

四、多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的應對策略

1.加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃力度，實現(xiàn)多個項目資金合理配給。伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理迎來了新的發(fā)展階段，現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)具有多個項目同時開發(fā)的規(guī)模化特性。基于多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特性，實現(xiàn)多個項目資金合理配給需要從以下幾個方面著手。一是總結(jié)歷年房地產(chǎn)公司項目開發(fā)的資金使用情況，對比當前經(jīng)濟環(huán)境下房地產(chǎn)項目開發(fā)的外部經(jīng)濟環(huán)境、上下游供應鏈，構(gòu)建項目開發(fā)信息數(shù)據(jù)庫，綜合所有因素展開分析評估，搭建多項目資金使用額度配給計算模型。二是做好每一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制管理，拒絕一切有問題的支出，減少資金浪費，以提高多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金的利用率，比如將節(jié)省下來的資金重新投入到新的房地產(chǎn)開發(fā)項目中。三是基于房地產(chǎn)開發(fā)項目對資金需求額度較大這一特性，引進最新財務審計方法，合理運用成本管理預算模型進行反復計算，盤活多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的隱性冗余資金，并分階段按計劃投入到本項目的下一個階段或其他項目中。四是基于多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金多來源于外部融資，應當合理運用經(jīng)濟杠桿效應，結(jié)合多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際需求制定籌資計劃，最大限度地提高資金利用效率，將有限的資金分配到多個房地產(chǎn)開發(fā)項目中。

此外，為更好地適應越來越激烈的競爭市場，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要逐漸轉(zhuǎn)變成本管理理念，進行轉(zhuǎn)型升級。一是將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的上下游供應鏈納入到成本管理體系中，通過與供應商建立戰(zhàn)略合作，打造核心供應鏈等手段進行有效成本管理（例如碧桂園，其通過直接與核心供應鏈商家展開戰(zhàn)略合作，促使地產(chǎn)項目的開發(fā)成本得到有效降低），提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有限資金的利用率，合理配給到多個房地產(chǎn)開發(fā)項目中。二是結(jié)合多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，采用樹形成本管理模型，核算制定每一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本管理及內(nèi)部控制方案，同時在嚴格執(zhí)行方案的過程中收集財務業(yè)務信息數(shù)據(jù)，展開成本管控評估與分析，將結(jié)果反饋到樹形成本管理模型并對其實施優(yōu)化，從而進一步促進多個項目資金合理配給。

2.引進高新科學理論與技術(shù)，實現(xiàn)項目開發(fā)成本控制標準化管理?；谝?guī)模集聚效應，多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可引進最新的成本管理理論、管理工具與技術(shù)，并將其融入到項目全生命周期的成本管理體系中，從而實現(xiàn)多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的高效管理與控制，保證房地產(chǎn)企業(yè)的資金得到合理運用，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟效益。

一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可引進大數(shù)據(jù)技術(shù)與數(shù)據(jù)價值挖掘理論，分析房地產(chǎn)完成項目的成本控制情況和存在的問題，以此完善或構(gòu)建新的企業(yè)項目成本管理體系與控制流程和標準，厘定成本控制相關指標，量化成本控制的經(jīng)濟技能點評。為即將開發(fā)的新項目、或正在開發(fā)中的項目提供成本管理參考意見，引導當前成本管理者不斷優(yōu)化現(xiàn)有成本管理相關流程與機制，進一步優(yōu)化成本管理工作。

二是制定邏輯嚴謹?shù)臉藴驶杀竟芾砜刂屏鞒獭ＲM基于全生命周期的最新理論與技術(shù)，加強房地產(chǎn)開發(fā)項目費用支出管理，從項目展開到投標與簽約，從規(guī)劃與施工到竣工結(jié)算，都嚴格執(zhí)行統(tǒng)一化成本控制標準流程，避免多個房地產(chǎn)開發(fā)項目的費用支出出現(xiàn)不必要的資金浪費。例如房地產(chǎn)開發(fā)項目的銷售支出、物業(yè)支出等，皆有對應的流程與標準。對房地產(chǎn)項目開發(fā)各階段與各流程的成本控制實施精細化管理，修訂出適用于投標、施工等事務活動的成本控制條例（包括不限于施工作業(yè)成本管理手冊等），項目資金支出與運用細則，違規(guī)懲罰標準等。

三是融入最新萬物互聯(lián)信息網(wǎng)絡技術(shù)與相關應用，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的多個項目財務業(yè)務信息數(shù)據(jù)實施統(tǒng)一化標準化管理，通過分層級權(quán)限共享打破時間、空間壁壘，促使同一地域的不同項目及不同地域內(nèi)房地產(chǎn)項目的成本管理工作實現(xiàn)“集中化”“統(tǒng)一化”管理，實現(xiàn)實時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題、解決問題。

3.實施精細化管理，優(yōu)化多項目成本管理內(nèi)部控制管理機制。當前時代背景下，越來越多的多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與成本管理從業(yè)人員意識到精細化管理的重要性，不斷引進精細化管理手段助力房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行內(nèi)部控制管理。從房地產(chǎn)開發(fā)項目前期、中期兩個階段著手，將成本管理與內(nèi)部控制管理機制細化到多個分目標，并分解成可量化的執(zhí)行單元，通過建立責任到崗到人的管理機制，實現(xiàn)多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高效成本管理。首先，搭建或優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的成本管理組織機構(gòu)與團隊，根據(jù)不同項目分布情況設置多個成本中心，即一個企業(yè)總成本中心及多個項目分成本中心（包括配套的財務中心、營銷中心等），將招投標費用、土地費用、管理費用等不同的成本費用、及生成對象均歸集于相應的成本中心進行處置。其次，細化并落實成本管理總目標與會計科目分目標，加強票據(jù)的規(guī)范化管理，引進現(xiàn)代化會計核算方式完善會計成本核算制度，同時加強內(nèi)部控制制度建設，通過全面預算管理系統(tǒng)，規(guī)范資金審批程序加強成本控制管理，提高內(nèi)部監(jiān)督效率。在房地產(chǎn)開發(fā)項目策劃階段進行限額設計，通過這種不斷前置的方法，拓寬成本管控視野，變被動為主動加強成本控制管理；在房地產(chǎn)開發(fā)項目實施階段進行及時考核與評估分析，挖掘包括不限于單方造價、含量指標、清單造價指標等沉淀數(shù)據(jù)的價值，通過實時監(jiān)管成本控制的成效，提高內(nèi)部控制效率。

以某多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理工作為例。該企業(yè)在招投標階段，沒有一味地追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算，在保證工程質(zhì)量的前提下進行投標。在設計階段，考慮企業(yè)項目的規(guī)模、單個項目的外形、項目預期質(zhì)量管理、項目預期功能，在滿足質(zhì)量、功能和風格的前提下減少不必要的大樣線條、造型以減少成本，滿足造價平衡，例如簽訂設計合同時，明確各種鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等小配件規(guī)格。在施工階段，盡量減少在施工階段重大設計變更和方案變化（包括不限于合理的設計方案、成熟的工藝），減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發(fā)生。在結(jié)算審計階段，考慮聘請咨詢公司進行結(jié)算審核，或者降低咨詢公司的固定費用。同時收集各物業(yè)形態(tài)工程量指標、單方造價指標，用經(jīng)濟指標指導成本工作，以總結(jié)成本管理工作成效與問題。

4.引入信息技術(shù)，轉(zhuǎn)型為一體化成本管理系統(tǒng)。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI以及VR等技術(shù)的發(fā)展，使得其在房地產(chǎn)企業(yè)中的應用范圍不斷擴大，給房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展帶來了新的變化。房地產(chǎn)企業(yè)通過引入信息技術(shù)，搭建一體化成本管理智能平臺，將不同職能部門、不同房地產(chǎn)開發(fā)項目進行了有效聯(lián)系，將行業(yè)上下游環(huán)節(jié)有效連接。例如，快速構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)項目的全仿真立體模型，減少施工過程中的無效成本投入，SSGF建造體系，將項目開發(fā)與資金使用計劃有機結(jié)合，將投融資、擔保業(yè)務和項目資金需求自動匹配，生成的銷售回款、應收賬款、應交稅金數(shù)據(jù)，并批量處理多筆收付款業(yè)務（包括不限于檢查銷售回款是否及時到賬）等，在線上開銷賬戶并預測資金缺口和盈余。

在信息技術(shù)的支持下，多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理系統(tǒng)得到了有效的完善并不斷革新。房地產(chǎn)項目運作的全生命周期成本管理、細分成本管理目標、基于房地產(chǎn)行業(yè)設計的多套全面預算管理模型等，均被有機地納入到多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)了一體化成本管理。此外，一體化成本管理體系衍生了兩個維度的一體化管理制度：一是基于事前、事中、事后為一體的綜合成本管理制度，構(gòu)建完善的綜合成本動態(tài)跟蹤機制，實現(xiàn)了科學有效的綜合成本控制；二是基于目標成本與責任成本為一體的動態(tài)化成本管理制度，把成本目標分解到相關責任部門及人員。通過一體化成本管理系統(tǒng)，促使各部門積極溝通與協(xié)調(diào)成本控制狀況，有益于相關人員從全局角度出發(fā)分析企業(yè)成本控制與戰(zhàn)略目標的契合度，以實現(xiàn)預期的效益目標。

五、 結(jié)論

成本管理的核心是“如何花最少的錢獲取最大的利潤”?；诙囗椖糠康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特性，成本管理應緊跟時代科學技術(shù)發(fā)展潮流，要不斷創(chuàng)新管理模式，革新管理工具、相關技術(shù)與管理方法，管理工作要求更加精細化，以做好微利時代下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的“利潤守護者”。在不斷變化的市場環(huán)境下，通過科學有效成本管控，優(yōu)化多項目房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資本資源配置，提高資本金的使用效率，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，進而促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。