呂峰 李超

近些年，我們的語匯似乎豐富了很多，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中出現(xiàn)的一些“專業(yè)名詞”：深度串聯(lián)、勢(shì)能積累、高頻觸達(dá)、抽離透傳、底層邏輯等等。與這些詞匯相伴隨的，還有一些“新”概念和理論。不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，借助今天的媒介，不斷創(chuàng)造出來的“新”名詞沖擊和影響著管理實(shí)踐的各個(gè)領(lǐng)域，讓管理者們?cè)诮箲]中或主動(dòng)或被動(dòng)地將注意力轉(zhuǎn)移到巨大的認(rèn)知潮流中來，追逐那些所謂“普遍認(rèn)可”的、“最新”的管理思想和方式。原本應(yīng)該理性的管理領(lǐng)域，儼然成為一種秀場，從人們交流的方式到實(shí)際的工作行為都時(shí)尚化了起來。

什么是管理時(shí)尚？

時(shí)尚一詞在新華字典里有兩個(gè)解釋：當(dāng)時(shí)的風(fēng)尚；一時(shí)的習(xí)尚。也就是說，時(shí)尚通常具有兩個(gè)方面的內(nèi)涵：一是存在于特定的某一時(shí)間中；二是形成了流行或習(xí)慣。從英文的詞源看，F(xiàn)ashion時(shí)尚這個(gè)詞來源于法國，原意是形容法國貴族華麗奢侈的服飾。之后該詞進(jìn)入英語，反映出英國貴族對(duì)法國服飾的追捧。Fashion一詞現(xiàn)代涵義的出現(xiàn)要到中世紀(jì)晚期。隨著資本主義和歐洲自由主義的興起，貴族階層的新服裝款式一經(jīng)出現(xiàn)，資產(chǎn)階級(jí)和農(nóng)民就在貴族身后追隨潮流。貴族階層為了不與“低微”的資產(chǎn)階級(jí)與農(nóng)民撞衫，于是迅速發(fā)展出新的服飾。接著，資產(chǎn)階級(jí)和農(nóng)民又重新追隨上來。這樣一種社會(huì)狀態(tài)充分反映了Fashion這個(gè)詞的“受到追捧、非理性、周期性不斷變化”三個(gè)特征，同時(shí)也體現(xiàn)了時(shí)尚中存在的創(chuàng)造者、傳播者、追隨者這些關(guān)鍵角色。

那么，這樣一個(gè)形容非理性、不斷變化的詞匯，是如何與管理學(xué)鏈接起來的呢？照理說，理性的管理學(xué)理論本應(yīng)該和時(shí)尚是絕緣的，《商業(yè)周刊》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》等都將某些管理技術(shù)的流行形容為“孩子般的興奮、大規(guī)模從眾行為、狂熱”，認(rèn)為管理學(xué)者應(yīng)該與這些東西保持距離，“以免淪為兜售假理論牟利的邪惡角色”。然而，二十世紀(jì)八九十年代，以知識(shí)管理、業(yè)務(wù)流程再造為代表的一系列管理概念興起又衰落，又實(shí)實(shí)在在地將管理與時(shí)尚綁在了一起。一些流行的管理理念和技術(shù)也表現(xiàn)出來周期性變化，也存在創(chuàng)造者、傳播者、追隨者等各種角色，管理思想市場上所呈現(xiàn)出的潮流與法國巴黎的服裝時(shí)尚并無二致。

學(xué)術(shù)界已經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理作為時(shí)尚的存在。1996年，亞伯拉罕森（Abrahamson）在《美國管理學(xué)會(huì)評(píng)論》（The Academy of Management Review）上發(fā)表了《管理時(shí)尚》（management fashion）一文，將以往的零散研究進(jìn)行匯總，認(rèn)為管理時(shí)尚是一種短暫的集體信念，由管理時(shí)尚的制定者傳播，這種信念認(rèn)為某種管理技術(shù)會(huì)導(dǎo)致管理進(jìn)步。從亞伯拉罕森（Abrahamson）的定義，不難看出管理時(shí)尚的三個(gè)特點(diǎn)：

管理時(shí)尚是短暫的。作為一種現(xiàn)象的存在，管理時(shí)尚受到追捧的時(shí)間是有限的，即管理時(shí)尚是具有生命周期的。對(duì)管理時(shí)尚生命周期的研究，主要集中在兩個(gè)方面：一是生命周期的形態(tài)，盡管不同的管理時(shí)尚生命周期有所差異，但大致都包括了初創(chuàng)、普及、衰退等幾個(gè)階段。管理時(shí)尚的發(fā)展階段隨時(shí)間變化大致會(huì)形成一條“倒U型”曲線或“鐘形”曲線，這個(gè)在我們后面的分析中可以看到；二是影響管理時(shí)尚更迭的因素。長江后浪推前浪，一個(gè)管理時(shí)尚終會(huì)被替代。有很多因素會(huì)影響管理時(shí)尚的更迭，例如，技術(shù)發(fā)展讓管理時(shí)尚傳播的更加迅速和廣泛，尤其是在今天，一個(gè)概念能夠迅速躥紅，但是也會(huì)被另一個(gè)熱點(diǎn)替代，以至于很快地被遺忘。這雖然是規(guī)律，但是值得注意的是，管理時(shí)尚的更迭速度越來越快了。

管理時(shí)尚是由制定者傳播的。管理時(shí)尚的制定者通常來自三個(gè)領(lǐng)域：學(xué)術(shù)界（研究機(jī)構(gòu)）、咨詢公司、率先提出并使用某管理時(shí)尚的企業(yè)。他們構(gòu)成了管理時(shí)尚市場的主要“供給方”，提供各種各樣的“時(shí)髦詞匯”給“需求方”——企業(yè)和企業(yè)管理者。一般來說，供給方需要根據(jù)需求方的要求來提供產(chǎn)品，但對(duì)于管理時(shí)尚來說，我們卻常?？梢钥吹绞枪┙o方告訴需求方他們的需求應(yīng)該是什么樣子的。借助今天的傳播方式，管理時(shí)尚制定者通過人為地制造焦慮，影響管理者對(duì)管理時(shí)尚的非理性消費(fèi)。

管理時(shí)尚被認(rèn)為會(huì)引領(lǐng)管理進(jìn)步。一個(gè)管理時(shí)尚之所以受追捧，顯然是被認(rèn)為該時(shí)尚能提升管理效率或企業(yè)業(yè)績。盡管很多所謂的管理時(shí)尚，其實(shí)質(zhì)并沒有什么顯著的創(chuàng)新，但是新品裝舊酒依然能夠刺激人們的需求。坦率地說，當(dāng)一種管理方法調(diào)換了表達(dá)方式，對(duì)于管理實(shí)踐的推動(dòng)是有一定作用的，例如，可以激發(fā)人們的工作投入，或者管理層有了新的由頭來降低變革阻力。從這個(gè)意義上看，管理時(shí)尚的引入必然會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。另外，對(duì)某種管理技術(shù)的評(píng)價(jià)還有一個(gè)長期和短期的問題，管理時(shí)尚的周期性常常讓人們更加關(guān)注短期效果，而忽略了對(duì)組織的長期影響，這就好像給企業(yè)注射了興奮劑，讓企業(yè)在短期內(nèi)有明顯進(jìn)步，至于對(duì)企業(yè)的長期健康就無人問津了。

正是因?yàn)楣芾頃r(shí)尚可能會(huì)在短期時(shí)間里帶來管理進(jìn)步，或者新的增長點(diǎn)，這種刺激就成為了一種“信號(hào)”，新名詞或概念的出現(xiàn)會(huì)帶來一種狂歡。那些爭先恐后的管理實(shí)踐者在體會(huì)內(nèi)心愉悅和成就的同時(shí)，好像在恍惚中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了管理時(shí)尚所描繪的情形。當(dāng)越來越多的人們開始了談?wù)摵蛯?shí)踐這個(gè)管理時(shí)尚，時(shí)尚體驗(yàn)的先鋒者已經(jīng)開始嘗試尋找下一個(gè)時(shí)尚，有趣的是，管理時(shí)尚的提出和傳播源源不絕。

誰在創(chuàng)造管理時(shí)尚？

從管理時(shí)尚傳播的主體來看，學(xué)術(shù)界（研究機(jī)構(gòu)）、咨詢公司、企業(yè)界是管理時(shí)尚的主要?jiǎng)?chuàng)造者。創(chuàng)造者身份的差異使管理時(shí)尚的傳播不盡相同，下面我們通過三個(gè)例子進(jìn)一步分析一下。

藍(lán)海戰(zhàn)略：來自學(xué)術(shù)界

在由歐洲工商管理學(xué)院的錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Mauborgne）合著，于2005年2月出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）一書中，兩位學(xué)者介紹和定義了“藍(lán)海戰(zhàn)略”一詞。藍(lán)海戰(zhàn)略迅速地成為企業(yè)在討論戰(zhàn)略時(shí)的熱詞。該書在全世界商界大受歡迎，接連登上《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》和Amazon.com等多個(gè)出版商的排行榜。同年5月，該書即翻譯為中文，由商務(wù)印書館在國內(nèi)出版。截至2017年底，該書在全球售出近400萬冊(cè)，并被翻譯為40多種語言。之后，兩位學(xué)者又源源不斷的出版了各種書籍和文章，同時(shí)，他們還開發(fā)了相關(guān)教材，如各種案例、教學(xué)筆記等，進(jìn)一步促進(jìn)了這個(gè)名詞在學(xué)術(shù)界的傳播。作者的學(xué)術(shù)背景無疑增強(qiáng)了管理時(shí)尚的普適性。

咨詢公司在這一管理時(shí)尚理論的傳播過程中起到了推波助瀾的作用，有一些咨詢公司甚至將藍(lán)海戰(zhàn)略納入自身的服務(wù)體系，例如麥肯錫、波士頓咨詢集團(tuán)、貝恩公司等。中國企業(yè)界對(duì)這個(gè)概念也是趨之若鶩，錢·金教授的演講會(huì)曾經(jīng)一票難求。國內(nèi)企業(yè)如TCL、聯(lián)想、海信、格蘭仕等紛紛高舉“藍(lán)海”大旗，有的宣布啟動(dòng)藍(lán)海戰(zhàn)略，有的甚至表示找到了自己的藍(lán)海。如TCL曾試圖走所謂的高端路線，推出了全球第一部鉆石手機(jī)。和其他管理時(shí)尚一樣，理論和實(shí)踐界對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的狂熱也不是持久的。根據(jù)中國知網(wǎng)2004年-2014年“藍(lán)海戰(zhàn)略”主題詞的中文文獻(xiàn)發(fā)表情況來看，在《藍(lán)海戰(zhàn)略》出版后的三年時(shí)間，圍繞藍(lán)海戰(zhàn)略的相關(guān)研究迅速上升，在2008年后開始下降（見圖1）。從“突然爆火”到“逐漸變冷”大約只有三年左右，這充分反映了管理時(shí)尚的周期性特征。

流程再造：來自咨詢公司

1993年，《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》出版，該書由詹姆斯·錢皮與邁克爾·哈默合著，其中詹姆斯·錢皮是CSC咨詢集團(tuán)的總裁，而邁克爾·哈默當(dāng)時(shí)是麻省理工的學(xué)者。因此，“再造”屬于咨詢公司與學(xué)界共同提出管理時(shí)尚。該書出版之后，組織流程再造對(duì)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響。在信徒的狂熱和咨詢公司的宣傳攻勢(shì)下，“再造”似乎成了企業(yè)提高業(yè)績的必由之路，到了人人不得不用的程度。1994年早期，CSC咨詢公司對(duì)北美和歐洲的6000余家大企業(yè)的調(diào)查顯示，北美69%、歐洲75%的公司已經(jīng)開始“再造”，其余公司也大多開始考慮這一行動(dòng)。比較典型的運(yùn)用再造理論進(jìn)行組織變革的就是IBM。1993年，郭士納一上任就大力支持在IBM實(shí)行“再造工程”，幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

在商業(yè)利益的驅(qū)使下，咨詢公司會(huì)對(duì)自己提出的管理時(shí)尚大加傳播，而對(duì)于這些概念的缺陷卻盡量避而不談。有資料顯示：50%～70%的從事“再造”的企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，或者說是失敗了。例如，“再造”工程中許多提高效率的舉措，很快就成為企業(yè)解雇員工的借口，這使得“再造”在很多員工的口中成為了一個(gè)負(fù)面詞匯。根據(jù)中國知網(wǎng)1999年～2015年“業(yè)務(wù)流程再造”主題詞的中文文獻(xiàn)發(fā)表情況來看，這個(gè)概念在經(jīng)歷了幾年的追捧后呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢(shì)（見圖2）。不過，由咨詢公司所提出的管理時(shí)尚似乎有著更長的生命周期，這或許與咨詢公司的業(yè)務(wù)體系和持續(xù)推動(dòng)有關(guān)，畢竟管理時(shí)尚能夠切實(shí)地為咨詢公司創(chuàng)造價(jià)值。

阿米巴：來自企業(yè)界

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫先生在京瓷公司的經(jīng)營過程中獨(dú)創(chuàng)的管理理念和方式。1963-1965年稻盛和夫首先在京瓷公司引入“單位時(shí)間核算制度”等核心概念，之后逐漸形成完整的阿米巴經(jīng)營體系。有經(jīng)營實(shí)踐巨大成功的背書，稻盛和夫撰寫的《阿米巴經(jīng)營》等一系列書籍獲得了市場認(rèn)可，阿米巴經(jīng)營模式也成為許多企業(yè)競相學(xué)習(xí)的對(duì)象。根據(jù)稻盛和夫官方網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，到目前為止全球已經(jīng)有超過700家企業(yè)使用了阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營模式是典型的由企業(yè)界提出的管理時(shí)尚。這一理論首先脫胎于稻盛和夫先生的自身經(jīng)營實(shí)踐，隨后才逐漸形成體系化的理論。因此，這種類型的管理時(shí)尚在傳播時(shí)總是面臨與其他企業(yè)適配困難的問題。由于原始企業(yè)自身具有獨(dú)特性，要將理論在原始企業(yè)的成功照搬到其他企業(yè)中并不容易，這限制了阿米巴經(jīng)營模式更大范圍的推廣。根據(jù)中國知網(wǎng)2010～2020年“阿米巴經(jīng)營”主題詞的中文文獻(xiàn)發(fā)表情況來看（見圖3），人們對(duì)于阿米巴經(jīng)營的模式的討論是在溫和的增長。誕生于一個(gè)企業(yè)的管理方式，盡管它為這個(gè)企業(yè)帶來了巨大的成功，但是，其它企業(yè)的接受還是比較謹(jǐn)慎的。

我們知道上面的數(shù)字統(tǒng)計(jì)僅僅是從學(xué)術(shù)文獻(xiàn)的角度，可能會(huì)有失偏頗，畢竟這只是對(duì)管理時(shí)尚的一種反映，盡管這樣，它至少從客觀上勾勒出了管理時(shí)尚的發(fā)展脈絡(luò)。通過以上三個(gè)例子，我們不難看到管理時(shí)尚市場中不同主體的利益訴求，來自學(xué)術(shù)界、咨詢公司、企業(yè)界所創(chuàng)造推動(dòng)的管理時(shí)尚，在整個(gè)傳播過程實(shí)踐表現(xiàn)中存在一定的差異。作為創(chuàng)造知識(shí)的學(xué)術(shù)界，某種程度來說，提出一些新的觀念或者對(duì)實(shí)踐進(jìn)行洞察，本來也是學(xué)術(shù)界的主要使命。對(duì)咨詢公司來說，管理時(shí)尚就代表著業(yè)務(wù)和利益。由企業(yè)提出的管理時(shí)尚通常也有自己的戰(zhàn)略意圖，例如，用自己企業(yè)的理念來影響關(guān)聯(lián)企業(yè)，建立更加有效的企業(yè)集群等，當(dāng)然，也有企業(yè)家?guī)е姑?，希望通過自身經(jīng)驗(yàn)的分享，影響更多的企業(yè)。

管理時(shí)尚是如何傳播的？

沒有強(qiáng)大的傳播就沒有時(shí)尚的存在。正是因?yàn)橛辛嗽絹碓綇?qiáng)大的傳播方式和工具，才讓一種觀點(diǎn)能夠迅速鋪展開來，也才能影響更多的需求方?？梢院敛豢鋸埖卣f，誰掌握了傳播渠道，誰就掌握了管理時(shí)尚。盡管管理時(shí)尚的創(chuàng)造者背景不同，但是在管理時(shí)尚的傳播上，通常會(huì)采用以下三種較為普遍的方式：

暢銷書

今天，管理時(shí)尚仍然主要是通過暢銷書進(jìn)行傳播，這里我們把財(cái)經(jīng)類期刊、學(xué)術(shù)類期刊等也算是暢銷書一種類型的傳播媒介，例如藍(lán)海戰(zhàn)略這一管理時(shí)尚的爆紅就是從暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）開始的。這種傳播方式比較符合管理時(shí)尚的供求關(guān)系，即書籍、文章的創(chuàng)作者通過提供管理時(shí)尚思想獲取名望和利益，企業(yè)管理者需要新思想來調(diào)整企業(yè)的管理方式，中介機(jī)構(gòu)、咨詢公司也可以通過消化吸收后參與進(jìn)管理時(shí)尚的傳播。亞伯拉罕森（Abrahamson）指出，有些咨詢公司通過控制或收購商業(yè)期刊、出版公司，利用期刊或書籍的公信力來推廣自己創(chuàng)造出的管理時(shí)尚。

財(cái)經(jīng)暢銷書的知識(shí)結(jié)構(gòu)通常比較完整，信息量也較大，暢銷書作者通常都會(huì)有較長實(shí)踐準(zhǔn)備，將自己多年的沉淀結(jié)構(gòu)化地輸出?！端{(lán)海戰(zhàn)略》就是兩位作者對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究匯總。這樣的書籍邏輯完整，內(nèi)容翔實(shí)，理論和實(shí)例相互佐證，因此不容易被管理時(shí)尚的需求方誤讀。

這種傳播方式的主要問題是書籍迭代速度慢。若某一版暢銷書影響力過大，即便作者在后續(xù)希望對(duì)其中的內(nèi)容進(jìn)行更新，也很難被所有需求方接受。例如，在《藍(lán)海戰(zhàn)略》出版10年后的2016年，根據(jù)10年來的企業(yè)實(shí)踐，原書作者W.錢·金提出了一些有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的新觀點(diǎn)。然而，這些觀點(diǎn)傳播的廣泛程度很難與十年前相提并論，甚至?xí)霈F(xiàn)“好漢不提當(dāng)年勇”的狀態(tài)。也就是說，如果過去的某一觀念被標(biāo)記為“時(shí)尚”，對(duì)于時(shí)尚的補(bǔ)丁總有一種炒冷飯的感覺。另外，對(duì)于那些曾經(jīng)狂熱地追求某一時(shí)尚的企業(yè)來說，如果因?yàn)榍捌诘淖非蟛]有通過現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐所呈現(xiàn)出來，反而會(huì)產(chǎn)生厭棄感。

大眾傳媒

管理時(shí)尚的供給者通過更加大眾化的媒介，如廣播、電視節(jié)目、互聯(lián)網(wǎng)、知識(shí)付費(fèi)等渠道傳播自身的管理思想。這類傳播通常會(huì)讓管理時(shí)尚在大眾中產(chǎn)生較高的討論度，有利于管理思想觸達(dá)更多的需求者。

曾經(jīng)，電視財(cái)經(jīng)節(jié)目是管理時(shí)尚的主要傳播平臺(tái)。今天，以互聯(lián)網(wǎng)新媒體為媒介的新型大眾傳播已經(jīng)成為管理時(shí)尚傳播的重要途徑。帶有管理知識(shí)標(biāo)簽的公眾號(hào)、微博、抖音、App等都屬于新型大眾傳播途徑。例如樊登讀書會(huì)、得到等，他們以網(wǎng)絡(luò)圖文、音頻、視頻作為載體，以濃縮精講等方式實(shí)現(xiàn)書籍知識(shí)的二次分發(fā)，降低了管理時(shí)尚需求者系統(tǒng)學(xué)習(xí)新管理知識(shí)的門檻，為管理時(shí)尚的快速廣泛傳播帶來了便利。同時(shí)，新型大眾傳媒的載體都在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，知識(shí)迭代的速度相比傳統(tǒng)傳媒也有了很大提升，一旦有了新的版本或內(nèi)容，可以迅速上架。另外，借助新型大眾傳媒平臺(tái)自由討論的便利，管理時(shí)尚能夠在大家的評(píng)價(jià)討論中提升熱度，更有利于迅速傳播開來。

不過，新大眾傳媒的轉(zhuǎn)述者（編輯）由于理解能力的差異或個(gè)人主觀立場的不同，可能因?yàn)閷?duì)知識(shí)的二次加工而使原本的內(nèi)容走樣變味。另外，新媒體讓知識(shí)供給方大量低成本出現(xiàn)，其中良莠不齊，不僅淹沒了有價(jià)值的供給方，也讓需求方很難判斷。

營銷活動(dòng)

管理時(shí)尚的供給方除了通過媒介間接傳播管理思想外，也會(huì)進(jìn)行面對(duì)面活動(dòng)宣傳自己的思想，通過線下活動(dòng)所營造出的氛圍，管理時(shí)尚就被兜售了出去。比較典型的就是近幾年形形色色的“跨年演講”。雖然這些演說并未專注于某個(gè)管理話題，但與之相關(guān)的新詞匯、新金句，例如“困在數(shù)字化系統(tǒng)里”、“生態(tài)賦能范式”等概念，仍然引起了廣泛的討論。由于營銷活動(dòng)現(xiàn)場的氛圍壓迫，常常使聽眾產(chǎn)生從眾行為，這倒是回到了時(shí)尚傳播的最原始狀態(tài)。與線上的從眾相比，線下的從眾對(duì)人們的影響更大。

管理時(shí)尚營銷活動(dòng)也有一些局限性。首先，由于時(shí)間限定，活動(dòng)內(nèi)容也受到局限。演說需要節(jié)奏控制，難以面面俱到。因此，這種管理時(shí)尚營銷活動(dòng)所帶來的更多是啟發(fā)性的觀點(diǎn)總結(jié)和話題涌現(xiàn)，而非系統(tǒng)性的分析。另外，管理時(shí)尚營銷活動(dòng)所帶來的討論也并非全部是正面的，有些跨年演說活動(dòng)也會(huì)引發(fā)一些爭議，如被網(wǎng)友們批評(píng)“新瓶裝舊酒大師”、“內(nèi)容空洞，只會(huì)煽情”等等。若營銷活動(dòng)造成的巨大輿論影響難以控制，這些負(fù)面輿論的發(fā)酵反而會(huì)阻礙管理時(shí)尚的傳播。

如何對(duì)待管理時(shí)尚？

追求新鮮感是一種本能。人們喜歡“不同凡響”的觀點(diǎn)，那些踏踏實(shí)實(shí)、四平八穩(wěn)的東西是無法引起興趣的。正因?yàn)槿绱?，面?duì)不確定的經(jīng)營環(huán)境，管理思想市場從來都不缺乏時(shí)尚元素，看看書店里形形色色的暢銷書以及排行榜就不難知道。那么，管理實(shí)踐者應(yīng)該如何對(duì)待琳瑯滿目的管理時(shí)尚呢？

保持謹(jǐn)慎的開放心態(tài)

對(duì)管理時(shí)尚采取拒之千里的做法顯然是不正確的。不管管理時(shí)尚的提出者出于怎樣的考慮，在總結(jié)大量企業(yè)或是先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，前瞻性的提出一些創(chuàng)新的概念和方法，終歸會(huì)有一定的借鑒意義。例如，華為公司提出的“以奮斗者為本”的理念，已經(jīng)越來越被企業(yè)高級(jí)管理者和人力資源管理者所接受，因?yàn)檫@個(gè)來自實(shí)踐的總結(jié)明顯要比“以人為本”顯得更符合企業(yè)的實(shí)際。

當(dāng)然，盲目跟風(fēng)管理時(shí)尚的做法也是有問題的。對(duì)于那些引領(lǐng)的管理理念，大可不必做“勇于吃螃蟹的人”。經(jīng)營管理沒有那樣的急迫性，對(duì)于新的管理概念和方法完全可以從容，冷靜地觀察它的應(yīng)用狀態(tài)，然后再根據(jù)自身情況進(jìn)行調(diào)整。例如，日本松下公司采取的策略就是追隨者策略。他不會(huì)是第一，他會(huì)堅(jiān)定地成為第二。一個(gè)管理新思想是否能用，是否有效，不一定要通過最先的使用來表明。反而，冷靜地觀察他人的使用效果，并認(rèn)真思考如果這種方式在自己的公司使用，會(huì)有怎樣的狀態(tài)？

在保持心態(tài)開放的同時(shí)，也需要極為慎重地了解管理時(shí)尚的應(yīng)用條件。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)或理論總會(huì)有一些限定條件的。很明顯，一個(gè)成功的大企業(yè)能夠使用一個(gè)理論，是因?yàn)樗呀?jīng)具備了一些條件，而這些條件是那些中小企業(yè)完全不具備的。事實(shí)上，基于大企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)所形成的管理時(shí)尚往往更無法學(xué)習(xí)和借鑒。

了解管理時(shí)尚的始作俑者

對(duì)于一種新的管理思想，如何判斷它是一種時(shí)尚還是一種潮流？最簡單的方法就是看看它是由誰來提出的。也就是說，如果要決定采納一個(gè)建議，不妨先分析下這個(gè)建議的提出者，然后進(jìn)一步思考這個(gè)建議提出的可能動(dòng)機(jī)。由學(xué)術(shù)界提出的管理時(shí)尚有著更為強(qiáng)烈的理論色彩，在消化吸收和具體實(shí)施方面或許有一定的距離，這要求管理實(shí)踐者具有強(qiáng)大的理解能力和執(zhí)行能力；由咨詢公司提出的管理時(shí)尚，更易于操作和執(zhí)行，但其中有著明顯的利益導(dǎo)向。對(duì)于管理時(shí)尚中缺陷和不足，咨詢公司的態(tài)度往往避重就輕。由某些知名企業(yè)提出的管理時(shí)尚可能是該企業(yè)成功的關(guān)鍵，但是在其他企業(yè)應(yīng)用時(shí)，這種管理時(shí)尚也存在局限性。