文/郭謹(jǐn)

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理已難以滿足大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)化企業(yè)的全面預(yù)算管理需求，并一定程度上影響了集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資源的整合力度與效率。本文基于大數(shù)據(jù)視域下，以某省大型國有燃?xì)馄髽I(yè)H集團(tuán)為研究對象，對其現(xiàn)階段全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出大數(shù)據(jù)視域下企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策，以期為某省國有企業(yè)改革實(shí)施全面預(yù)算管理提出改進(jìn)建議。

構(gòu)建集信息、戰(zhàn)略、人本為一體的現(xiàn)代化全面預(yù)算管理體系是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢。全面預(yù)算管理于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理而言，重要性不言而喻，立足企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展角度，有助于企業(yè)增強(qiáng)管理水平、提升市場份額與競爭能力。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展給集團(tuán)化企業(yè)的全面預(yù)算管理帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，借助于大數(shù)據(jù)技術(shù)，實(shí)施全面預(yù)算管理的創(chuàng)新及優(yōu)化管理是本文的研究重點(diǎn)。本文以H集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀為切入點(diǎn)，并基于大數(shù)據(jù)視域試圖提出H集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化建議。

一、H集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

H燃?xì)饧瘓F(tuán)于2020年9月經(jīng)某省委省政府批準(zhǔn)，是某省內(nèi)三家燃?xì)馄髽I(yè)重組設(shè)立的國有獨(dú)資企業(yè)，注冊資本金80億元。截止至2021年4月，H燃?xì)饧瘓F(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)910億元，在職職工20000余人，并擁有兩家上市公司，成為山西省上游煤層氣資源緊多、抽采能力最強(qiáng)，中游管網(wǎng)占比最高、儲(chǔ)氣調(diào)峰能力最優(yōu)，下游市場份額最大的大型省屬燃?xì)馐袌鲋黧w。集團(tuán)重組后，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)板塊的分散，加之管理層級與員工隊(duì)伍的增加，企業(yè)擔(dān)負(fù)的使命逐步多元化，構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的全面預(yù)算管理體制迫在眉睫，是H集團(tuán)迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)以氣增值、以氣興業(yè)的重要措施之一。

（一）H集團(tuán)全面預(yù)算管理架構(gòu)

在做大、做強(qiáng)、做優(yōu)、做精的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之下，H集團(tuán)迅速響應(yīng)轉(zhuǎn)型與改制步伐，逐步完善集團(tuán)全面預(yù)算管理控制體系與思路，如圖1所示：

圖1 H集團(tuán)全面預(yù)算管理與控制思路圖

H集團(tuán)構(gòu)建了包含其下屬分子公司、各職能部室的全面預(yù)算管理體系，并明確了總部預(yù)算管理委員會(huì)、業(yè)務(wù)板塊中心、各職能部室在全面預(yù)算管理中的職責(zé)、權(quán)限以及預(yù)算內(nèi)容。集團(tuán)總部預(yù)算管理委員會(huì)為預(yù)算管理、審批的職能中心，H集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容包含經(jīng)營、資金、投資、財(cái)務(wù)四大板塊的預(yù)算。各業(yè)務(wù)板塊中心、職能部室于每月25日前結(jié)合下月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與投資動(dòng)態(tài)等將次月預(yù)算報(bào)總部預(yù)算管理委會(huì)員審批，總部預(yù)算管理委員會(huì)立足集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，本著集團(tuán)資金價(jià)值最大化、成本最優(yōu)化原則，審批業(yè)務(wù)板塊中心月度資金計(jì)劃。集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)以批準(zhǔn)的資金預(yù)算作為業(yè)務(wù)板塊中心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)指南，總部預(yù)算管理委會(huì)員按照季度對各業(yè)務(wù)板塊中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與通報(bào)、跟蹤與監(jiān)督，以提高全集團(tuán)的資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與效果。在資金預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與監(jiān)督方面，采用績效考核管理辦法，激勵(lì)與約束各業(yè)務(wù)板塊中心的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、責(zé)權(quán)利等，形成相互制約與相輔相成并行的管理機(jī)制。業(yè)務(wù)板塊中心的預(yù)算管理、成本導(dǎo)向、利潤規(guī)劃、績效考核等必須接受集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、融資規(guī)劃的嚴(yán)格管控，也就是業(yè)務(wù)板塊中心必須以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心履行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，集團(tuán)公司對各下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供融資支持，并對其投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。

（二）H集團(tuán)全面預(yù)算管理組織

集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作的組織、領(lǐng)導(dǎo)、決策等工作。集團(tuán)財(cái)資管理處負(fù)責(zé)牽頭編制集團(tuán)年度預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算管理委會(huì)員的審批執(zhí)行、監(jiān)督、管控集團(tuán)及下屬機(jī)構(gòu)的預(yù)算；除此之外，集團(tuán)財(cái)資管理處還須結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，編制與執(zhí)行集團(tuán)資金預(yù)算，并將集團(tuán)各責(zé)任機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行效果反饋預(yù)算管理委會(huì)員、職能部門、板塊中心。集團(tuán)財(cái)資管理處下設(shè)資金管理中心、核算管理中心、清算管理中心等分工專業(yè)的執(zhí)行中心，并行使與承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)責(zé)。集團(tuán)各板塊中心負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)的子、孫公司年度預(yù)算、月度預(yù)算的匯總與初審。

（三）H集團(tuán)全面預(yù)算編制流程

全面預(yù)算的編制流程從預(yù)算大類的邏輯關(guān)系來看，經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算是基礎(chǔ)，之后才是資金預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。H集團(tuán)基于這一邏輯，本著預(yù)算信息流轉(zhuǎn)是從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過程來開展全面預(yù)算工作。預(yù)算的編制流程大致為：第一，由集團(tuán)預(yù)算編制委員會(huì)提出總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)；第二，各基層單位成本控制管理人員草擬預(yù)算；第三，各部門、各業(yè)務(wù)板塊職能中心匯總預(yù)算，編制生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等預(yù)算；第四，提交預(yù)算委員會(huì)審查、平衡預(yù)算；第五，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，審議機(jī)構(gòu)通過或駁回修改；第六，主要預(yù)算指標(biāo)要通過董事會(huì)決策；第七，推準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)各部門、各子孫公司執(zhí)行。

二、H集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題：

（一）預(yù)算目標(biāo)缺少糾錯(cuò)機(jī)制

全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)是涉及企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的確立，不僅包括企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)，還包括集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)組織及單元的經(jīng)營目標(biāo)，而全面預(yù)算管理的執(zhí)行便是要以目標(biāo)為核心開展，對全面預(yù)算管理的調(diào)控實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)目標(biāo)的調(diào)控。由此可見，實(shí)施預(yù)算是整個(gè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)，現(xiàn)階段H企業(yè)在編制目標(biāo)時(shí)，由于涉及各業(yè)務(wù)口、各部門、各子孫公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)過多、過于復(fù)雜，加之編制方法單一，難以做到細(xì)致分析；此外由于外部環(huán)境變化較多，燃?xì)庑袠I(yè)發(fā)展日新月異，預(yù)算工作中多數(shù)基層單位憑借主觀經(jīng)驗(yàn)，對具體業(yè)務(wù)的理解淺顯，專業(yè)水平不高，要么預(yù)算偏保守，要么較激進(jìn)，最后導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況不相匹配，預(yù)算成為形式主義，無法起到其促進(jìn)與約束生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重要作用。因此，對于H集團(tuán)而言，預(yù)算糾錯(cuò)的管理水平亟待加強(qiáng)。

（二）預(yù)算的全員執(zhí)行基礎(chǔ)薄弱

全面預(yù)算管理就是企業(yè)全員統(tǒng)籌與協(xié)作的一項(xiàng)工作，從預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行、糾偏、管控、分析、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)均需與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相適應(yīng)、相匹配。H集團(tuán)于2020年重組后，業(yè)務(wù)單元多元化、組織結(jié)構(gòu)龐大，整個(gè)預(yù)算管理流程節(jié)點(diǎn)多、時(shí)間長，導(dǎo)致工作效率低下，并且存在管理失控、預(yù)算偏差較大、執(zhí)行結(jié)果不盡如人意等問題。構(gòu)建以全員執(zhí)行為核心的預(yù)算管理機(jī)制迫在眉睫。

（三）實(shí)時(shí)考評措施簡單粗放

目前H集團(tuán)在預(yù)算管理的績效考評方面，僅是在各公司或下屬分子孫公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書中設(shè)置部分KPI指標(biāo)，主要基于預(yù)算編制的及時(shí)性、精準(zhǔn)性等進(jìn)行考核，所占分值比重亦較小，無法起到更好的激勵(lì)與約束作用。因此，缺乏行之有效、科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制，亦是H企業(yè)全面預(yù)算管理的短板之一。

三、基于大數(shù)據(jù)視域的全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建基于數(shù)據(jù)共享體系的全面預(yù)算管理體系

隨著互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)的高速發(fā)展，H集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，強(qiáng)化對上至集團(tuán)層面，下至基層單位的數(shù)據(jù)收集、分析與應(yīng)用，構(gòu)建一個(gè)覆蓋燃?xì)庑袠I(yè)背景、市場行情分析、企業(yè)內(nèi)部歷史資源等相融合的數(shù)據(jù)共享模型，同時(shí)強(qiáng)化各業(yè)務(wù)口的專業(yè)化分析能力，并將之融入企業(yè)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、糾偏、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)，提升預(yù)算管理的精準(zhǔn)性與科學(xué)性。

（二）全面預(yù)算管理為根本完善企業(yè)信息管理平臺(tái)

企業(yè)全面預(yù)算管理必須借助于企業(yè)內(nèi)部大規(guī)模數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享與交換，進(jìn)而幫助企業(yè)管理層實(shí)時(shí)了解企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，從源頭上把控重要環(huán)節(jié)。故建議H集團(tuán)基于“互聯(lián)網(wǎng)+”構(gòu)建以云計(jì)算為基礎(chǔ)的全面管理管控信息管理共享平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、IT系統(tǒng)等各功能模塊的互聯(lián)互通，確保企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各單元的業(yè)務(wù)系統(tǒng)連通，促進(jìn)預(yù)算關(guān)鍵性數(shù)據(jù)的鏈接以及企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的實(shí)時(shí)性與可視化。一旦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)流轉(zhuǎn)至關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)，管理層可有效基于同步數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)審核，提升工作效率；前端的業(yè)務(wù)部門可以做到同步預(yù)判，前瞻應(yīng)對；以預(yù)算的執(zhí)行管控過程中，相關(guān)部門亦可隨時(shí)對執(zhí)行進(jìn)展進(jìn)行對比分析，找出預(yù)算偏差的原因，及時(shí)提出糾偏措施等。除此之外，各業(yè)務(wù)模塊互聯(lián)互通的綜合性信息平臺(tái)還有助于全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，不僅會(huì)對企業(yè)的工作效率起到極大的促進(jìn)作用，還會(huì)有效節(jié)約管理成本，發(fā)揮全面預(yù)算管理最大功效。

（三）完善全面預(yù)算管理的考評機(jī)制

建議H集團(tuán)在搭建以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)綜合信息管理平臺(tái)時(shí)，可同步基于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果將全面預(yù)算管理的考評工具融入其中。結(jié)合當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行成果構(gòu)建適合企業(yè)的KPI考核模型，比如可以將基于職能部門管理的費(fèi)用控制率、市場提升率、銷氣量、回款率、收入增長率、氣損率等納入各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵考核指標(biāo)。只有將這些關(guān)鍵考核指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相聯(lián)動(dòng)時(shí)，方可進(jìn)一步提升各層級管理者的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，進(jìn)而有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率的提升。

四、結(jié)語

基于大數(shù)據(jù)思維的全面預(yù)算管理是現(xiàn)代集團(tuán)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的利器，企業(yè)管理者必須革新鼎故、創(chuàng)新管理模式，善用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)手段構(gòu)建綜合性的全面預(yù)算管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的精準(zhǔn)化，促進(jìn)業(yè)相財(cái)融合，運(yùn)用合理的激勵(lì)與考核工具最大化企業(yè)全面預(yù)算管理為經(jīng)營管理效用提升發(fā)揮的最大作用。C

引用出處

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