沈瓊芳 達(dá)利（中國(guó)）有限公司

一、研究背景

在制造業(yè)不斷需要轉(zhuǎn)型升級(jí)，以適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)需求的大背景之下，傳統(tǒng)制造業(yè)除了在數(shù)字化、設(shè)備升級(jí)等硬件上不斷加大改造，同時(shí)在企業(yè)創(chuàng)新能力、組織活力上的需求也不斷改進(jìn)，以適應(yīng)現(xiàn)在及將來的競(jìng)爭(zhēng)需求。它相對(duì)于先進(jìn)制造業(yè)而言，是一種與傳統(tǒng)工業(yè)相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)方式，從生產(chǎn)技術(shù)上來說，它的創(chuàng)新水平比較低。在生產(chǎn)的組織上，它的生產(chǎn)活動(dòng)主要在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)封閉（羅序斌 2019）。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，制造工藝和使用要求存在著較大的差異。生產(chǎn)模式比較落后，制造業(yè)產(chǎn)品所涉及的工藝流程多。產(chǎn)品原件復(fù)雜，當(dāng)前的很多企業(yè)的生產(chǎn)仍是以人工為主（梅林江 2021）。

從人力資源的角度來說，傳統(tǒng)制造業(yè)的特點(diǎn)：一是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，人員數(shù)量龐大，崗位多，一線生產(chǎn)操作性的員工占絕大多數(shù)比例，普遍生產(chǎn)操作人員文化程度比較低；二是相比新興互聯(lián)網(wǎng)等類型的企業(yè)，傳統(tǒng)制造業(yè)的管理及技術(shù)型的崗位，標(biāo)準(zhǔn)化不足，員工需在通過長(zhǎng)時(shí)間的崗位實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)積累，才有機(jī)會(huì)逐步成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，因此制造業(yè)內(nèi)部的管理技術(shù)人才的培養(yǎng)以師帶徒、內(nèi)部成長(zhǎng)晉升的方式為主；三是相對(duì)其他行業(yè)來說，基于以上內(nèi)部人才培養(yǎng)的方式，人才與企業(yè)的黏度更深，同時(shí)，制造業(yè)的核心策略是以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、精益生產(chǎn)為主要模式，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，中高級(jí)的管理和技術(shù)人員，相對(duì)流失較少，工齡長(zhǎng)。在這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)人力資源背景下，員工受企業(yè)的制度、流程所約束以及個(gè)人長(zhǎng)時(shí)間在某一領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的束縛，容易缺乏創(chuàng)新與活力。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，數(shù)字化浪潮的轉(zhuǎn)型，“95后”步入職場(chǎng)尋求更多自主性，海外東南亞成本更低的供應(yīng)鏈的沖擊，客戶對(duì)新產(chǎn)品、更快貨期、更優(yōu)價(jià)格的需求，人力成本的上漲以及招工難的壓力的大背景下，制造業(yè)更需要改革內(nèi)部的管理機(jī)制、流程，員工激勵(lì)方式，激活員工的活力，讓傳統(tǒng)制造業(yè)既能保持整體的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，又能保持各個(gè)小組的自主發(fā)展創(chuàng)新的活力，以應(yīng)對(duì)整體內(nèi)外部環(huán)境的變化及競(jìng)爭(zhēng)需求。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生源于日本京瓷公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其創(chuàng)始人稻盛和夫疲于周轉(zhuǎn)于各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以他建立了一種經(jīng)營(yíng)模式——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式、他將每一個(gè)小組織變成一個(gè)小的企業(yè)，能夠進(jìn)行獨(dú)立的利潤(rùn)核算，同時(shí)賦予這個(gè)小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)管理的權(quán)利，使得企業(yè)能夠加速對(duì)外部情況的應(yīng)變，從而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。他將企業(yè)分成若干獨(dú)立核算的阿米巴小組織，每一個(gè)組織就是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，每一個(gè)小組織就像一個(gè)獨(dú)立的小企業(yè)。它能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳至公司內(nèi)部，各個(gè)阿米巴全員可以行動(dòng)起來加以應(yīng)對(duì)，形成與市場(chǎng)直接掛鉤的經(jīng)營(yíng)模式，他也可以培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人員，為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人。目的在于最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造能力，將公司的規(guī)模與小組織之間的優(yōu)勢(shì)集于一身（支博 2014）。阿米巴是確立了員工自利的動(dòng)力機(jī)制，將阿米巴的核算最終與員工的自我利益相掛鉤。同時(shí)也弱化了權(quán)威命令的動(dòng)力機(jī)制。每個(gè)小組擁有很大的自主權(quán)，尊重員工的主體創(chuàng)造性（耿德科 2007）。

二、問題提出

本文以B公司為例探索傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)部如何通過阿米巴方式進(jìn)行組織及激勵(lì)方式的改革來激活員工，以應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

B公司為香港獨(dú)資公司，創(chuàng)建于1973年，為勞動(dòng)密集型傳統(tǒng)制造業(yè)，員工約2500人。公司包括面料印染、后整理和成衣設(shè)計(jì)及制造、銷售于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。其經(jīng)營(yíng)模式主要為國(guó)內(nèi)外的中高端品牌客戶代工，其中80%以上是海外業(yè)務(wù)。通過提供有創(chuàng)新的面料、花型、工藝，以及有競(jìng)爭(zhēng)力的成本、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈、可靠的產(chǎn)品品質(zhì)保證及優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，來承接更多的訂單，為服裝品牌商提供供應(yīng)鏈解決方案。

經(jīng)過與B公司管理層調(diào)研，公司碰到以下發(fā)展瓶頸：

（1）近十年銷售在10億上下徘徊，銷售發(fā)展緩慢，新客戶開拓乏力，員工積極性不高，缺乏危機(jī)意識(shí)。

（2）在疫情的影響下，海外客戶需求在下降，內(nèi)銷市場(chǎng)拓展及份額增加迫在眉睫。但供應(yīng)鏈管理對(duì)內(nèi)銷市場(chǎng)的適應(yīng)程度低，員工不了解內(nèi)銷市場(chǎng)的規(guī)則，內(nèi)銷市場(chǎng)開拓緩慢。導(dǎo)致訂單不足，預(yù)算不能完成，生產(chǎn)單位成本高。

（3）公司管理部門多，機(jī)構(gòu)復(fù)雜，管理費(fèi)用占比高，導(dǎo)致公司毛利率低，人均產(chǎn)出效率低，管理部門市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)。

（4）公共費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則不清晰或不公平，員工缺少自主掌控空間，目標(biāo)感不強(qiáng)。

三、解決方案設(shè)計(jì)及實(shí)施

針對(duì)以上情況，對(duì)B公司設(shè)計(jì)以下解決方案。其核心思路是以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，調(diào)整組織架構(gòu)，劃小核算單元，調(diào)整及明確費(fèi)用分?jǐn)偡绞剑?dú)立核算各部門財(cái)務(wù)收益。給各部門創(chuàng)建自主空間，同時(shí)強(qiáng)化目標(biāo)感，激活團(tuán)隊(duì)活力，提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

（1）進(jìn)行組織架構(gòu)的改革。將公司的所有部門根據(jù)前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的概念，進(jìn)行重組及劃分。分為三大部分，前臺(tái)即為所有的銷售部門，每個(gè)銷售部門固定服務(wù)于幾個(gè)目標(biāo)客戶或目標(biāo)市場(chǎng)；中臺(tái)即為所有的銷售支持性部門，如產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、打樣、供應(yīng)鏈管理、品質(zhì)管理等；后臺(tái)即為所有管理及服務(wù)性的部門，包括財(cái)務(wù)、人事、IT等。前、中、后臺(tái)，每一層都向前提供服務(wù)，后面提供支援，大家都要明白自己的客戶是誰，建立好內(nèi)部協(xié)作的關(guān)系。同時(shí)，在協(xié)作的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的功能，利用阿米巴激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

（2）前臺(tái)：以銷售為龍頭，建立阿米巴機(jī)制，激活銷售團(tuán)隊(duì)。每個(gè)業(yè)務(wù)組就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。一是降低固定收入占比，加大變動(dòng)收入占比；二是經(jīng)營(yíng)得好，小組人員收入就會(huì)提升，經(jīng)營(yíng)不好，收入將會(huì)比原來下降，直至小組解散重組。關(guān)于變動(dòng)收入的調(diào)整上，主要以以下幾點(diǎn)為核心內(nèi)容：

第一，根據(jù)銷售額的大小，確定部門的級(jí)別，如銷售額大小發(fā)生變化，部門在次年自動(dòng)升降級(jí)，主管及以上人員的數(shù)量，職級(jí)，基本工資水平相應(yīng)調(diào)整。

部門級(jí)別 業(yè)績(jī)規(guī)模 組長(zhǎng)/主管及以上人員配置標(biāo)準(zhǔn)五級(jí) 年銷售2000萬元以下 可設(shè)置1位組長(zhǎng)/主管職級(jí)崗位四級(jí) 年銷售2000（含）-5000萬元 可設(shè)置1位經(jīng)理或副經(jīng)理職級(jí)崗位三級(jí) 年銷售5000（含）-1億 可設(shè)置2位經(jīng)理職級(jí)崗位（含1名高級(jí)經(jīng)理）二級(jí) 年銷售1億（含）-1.5億 可設(shè)置1名總監(jiān)職級(jí)崗位，1位經(jīng)理職級(jí)崗位一級(jí) 年銷售1.5億以上 可設(shè)置1名總監(jiān)職級(jí)崗位，2位經(jīng)理職級(jí)崗位

第二，設(shè)置人均最低銷售目標(biāo)，各部門根據(jù)人均最低銷售目標(biāo)配置人員及作為最低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的小組，有優(yōu)化淘汰準(zhǔn)則。連續(xù)三個(gè)月未達(dá)到人均銷售目標(biāo)的小組，方案一：立即精減小組人員；方案二：繼續(xù)觀察跟進(jìn)三個(gè)月，仍未達(dá)成目標(biāo)的，小組將進(jìn)行重組和優(yōu)化。

第三，設(shè)置銷售達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)。要結(jié)合公司年度總體目標(biāo)要求，分解制訂各部門年度預(yù)算。為達(dá)成公司總體的預(yù)算目標(biāo)，滿足生產(chǎn)產(chǎn)能，各銷售小組需要達(dá)成年度的預(yù)算目標(biāo)，當(dāng)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，即以總銷售額為單位，獲得一定比例的銷售獎(jiǎng)勵(lì)。部門總預(yù)算設(shè)定的最低標(biāo)準(zhǔn)為部門人數(shù)×最低人均銷售指標(biāo)。

第四，設(shè)置超額銷售獎(jiǎng)。以人均最低銷售目標(biāo)為單位，超額部分給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。如果部門虧損或低于目標(biāo)毛利率，則不享受超額銷售獎(jiǎng)。

第五，設(shè)置凈利獎(jiǎng)。凈利：按財(cái)務(wù)核算，為分?jǐn)偹匈M(fèi)用后的凈利潤(rùn)。（所有費(fèi)用包括：本部門的人力成本、差旅費(fèi)、打樣費(fèi)、快遞費(fèi)、辦公費(fèi)、各類損失、資金成本等部門所有費(fèi)用；各類共享部門公共分?jǐn)傎M(fèi)用。）關(guān)于公共分?jǐn)傎M(fèi)用，業(yè)務(wù)支持性的部門，能以阿米巴方式明確計(jì)算，并清楚歸屬是屬于哪個(gè)銷售部門的費(fèi)用，直接歸屬該銷售部門。如打樣費(fèi)、用車費(fèi)。非業(yè)務(wù)支持性的部門，難以清單核算每一項(xiàng)成本的，核算一個(gè)固定分?jǐn)偟馁M(fèi)用，按各銷售部/組的人頭數(shù)分?jǐn)偂?/p>

第六，對(duì)新客戶培養(yǎng)期及培養(yǎng)期的特別激勵(lì)。由于新客戶尚在成長(zhǎng)發(fā)展的過程之中，在培養(yǎng)期，將給予以下特別支持政策：

人均銷售指標(biāo)第一年 50%第二年 70%第三年 100%

第七，介于公司存在訂單不足的情況，銷售有責(zé)任承擔(dān)因訂單不足而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，其機(jī)會(huì)成本的分?jǐn)偡绞桨ǎ孩?生產(chǎn)機(jī)會(huì)成本：訂單量未達(dá)目標(biāo)，使生產(chǎn)產(chǎn)能浪費(fèi)造成機(jī)會(huì)成本，可核定每件（米）/單價(jià)，可根據(jù)核定目標(biāo)銷售額，未達(dá)目標(biāo)的部分，銷售部門要承擔(dān)相應(yīng)的機(jī)會(huì)成本；② 管理機(jī)會(huì)成本：后臺(tái)的管理費(fèi)用是相對(duì)固定的費(fèi)用，如未達(dá)預(yù)期銷售目標(biāo)，存在機(jī)會(huì)成本損失。

（3）中臺(tái)：將業(yè)務(wù)支持性的部門建立為大中臺(tái)，服務(wù)于前臺(tái)的銷售部門。業(yè)務(wù)支持性的部門以滿足銷售部門為核心，為銷售部門提供彈炮糧藥。根據(jù)所提供支持服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來作為阿米巴核算的依據(jù)。參照以下幾種模式：

第一，按照支持業(yè)務(wù)直接帶來的銷售額的一定比例收費(fèi)，如產(chǎn)品開發(fā)部門開發(fā)的新產(chǎn)品；

第二，按提供服務(wù)的數(shù)量收費(fèi)，如單證、船務(wù)文件的處理業(yè)務(wù)；

第三，按訂單的張數(shù)及每張訂單的米數(shù)收費(fèi)，如采購(gòu)部對(duì)面料的采購(gòu)業(yè)務(wù)；

第四，按訂單的張數(shù)及貨品占用面積收費(fèi)，如倉(cāng)儲(chǔ)部；

第五，按不同類型的樣品的難易程度、所需工時(shí)收費(fèi)，如樣品制作；

第六，按查貨的數(shù)量、批次收費(fèi)，如品質(zhì)管理……

以上所有的收費(fèi)，首先都是在保證質(zhì)量、及時(shí)性的前提之下去核定價(jià)格。B公司定期作內(nèi)部客戶滿意度的評(píng)估，內(nèi)部客戶滿意度與收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，確保各支持性的部門兼顧數(shù)量和質(zhì)量，兼顧個(gè)體利益及整體利益。

（4）后臺(tái)：將職能性部門建設(shè)為管理及服務(wù)后臺(tái)，為中臺(tái)和前臺(tái)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。后臺(tái)以為中前臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值為核心，根據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值來進(jìn)行定價(jià)。它的核心思想如下：整個(gè)企業(yè)是一條價(jià)值創(chuàng)造鏈，從市場(chǎng)信息、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到交付，最終為顧客創(chuàng)造價(jià)值。這是企業(yè)的主價(jià)值鏈。不直接創(chuàng)造利潤(rùn)的后臺(tái)職能管理及服務(wù)部門，同樣是整個(gè)價(jià)值鏈中支持利潤(rùn)創(chuàng)造的部門，所以，這些可以稱為是價(jià)值創(chuàng)造部門。為了衡量這些價(jià)值創(chuàng)造部門為主價(jià)值鏈究竟創(chuàng)造了多少價(jià)值，可以參考市場(chǎng)價(jià)值，或以內(nèi)部有約定價(jià)模的模式，設(shè)定虛擬價(jià)格。價(jià)值創(chuàng)造部門，所負(fù)責(zé)的每一項(xiàng)活動(dòng)，我們要評(píng)估，主價(jià)值鏈?zhǔn)欠裨敢赓I單，花多少錢買單。主價(jià)值鏈不愿意買單的活動(dòng)，就需要精簡(jiǎn)。因此，形成價(jià)值創(chuàng)造部門的收入。設(shè)立價(jià)值創(chuàng)造部門的支出項(xiàng)，同樣包括三類：一是本部門直接產(chǎn)生的費(fèi)用，包括人力成本、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、折舊費(fèi)等。二是其他部門提供服務(wù)的收費(fèi)，如人力資源部為財(cái)務(wù)部招聘一個(gè)人，需要向財(cái)務(wù)部收費(fèi)；電腦部為人力資源部提供電腦維修服務(wù)，需要收費(fèi)等。三是額外的損失，如延誤、差錯(cuò)等會(huì)產(chǎn)生扣費(fèi)。針對(duì)后臺(tái)價(jià)值創(chuàng)造的幾種情況的說明：

第一，所有的工作并不是做得越多越好，而是關(guān)鍵看對(duì)價(jià)值鏈的作用。如IT部門通過流程優(yōu)化，系統(tǒng)上線，減少了該流程100萬元的費(fèi)用，IT部門在其中進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施過程中，占其價(jià)值創(chuàng)造的20%（另80%屬業(yè)務(wù)部門，因?yàn)橄到y(tǒng)的投資也是業(yè)務(wù)部門支出）。IT部門即在此項(xiàng)目中有20萬元的收入。人力資源部在優(yōu)化架構(gòu)，精減用人中，為企業(yè)節(jié)省了100萬的費(fèi)用，人力資源在此價(jià)值創(chuàng)造中占20%，人力資源部即有20萬元的收入。在這樣的情況下，各部門都要通過努力多創(chuàng)造價(jià)值，提高自己的收入，同時(shí)控制各種費(fèi)用，降低自己的支出，以增加對(duì)公司的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造。

第二，因后臺(tái)部門的所有費(fèi)用都是虛擬利潤(rùn)，虛擬利潤(rùn)只是價(jià)值創(chuàng)造的一種評(píng)估。當(dāng)A后臺(tái)部門向B部門提供服務(wù)時(shí)，虛擬的價(jià)值創(chuàng)造報(bào)表中，A部門會(huì)有收入，同時(shí)B部門會(huì)有相應(yīng)的支出。

第三，有資產(chǎn)的部門，如行政部，就需要想辦法盤活手中的資產(chǎn)，盡可能地提高利用率，以降低資產(chǎn)占用的費(fèi)用，如會(huì)議室、展廳，可以通過調(diào)整陳列及空間共享的方式，提高使用率。

第四，服務(wù)部門要想辦法提高自己的服務(wù)質(zhì)量，以減少因錯(cuò)失、延誤導(dǎo)致的扣款損失，降低了部門價(jià)值創(chuàng)造。

第五，所有的定價(jià)準(zhǔn)則，有市場(chǎng)數(shù)據(jù)的，參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)，有內(nèi)部約定的，按內(nèi)部約定。沒有市場(chǎng)數(shù)據(jù)或沒有內(nèi)部約定的，可以參考該任務(wù)一般所需的時(shí)間、所要完成任務(wù)人員的市場(chǎng)工資測(cè)算完成該任務(wù)需要的人力成本×1.3系數(shù)。（30%視作毛利，要開支辦公，設(shè)備等其他相關(guān)辦公費(fèi)）。

關(guān)于職能部門的價(jià)值創(chuàng)造的核價(jià)形式，可以參考以下幾種模式，如：

第一，參考市場(chǎng)價(jià)格直接提供的服務(wù)價(jià)值，如招聘一個(gè)員工，按成功錄用的數(shù)量及級(jí)別定價(jià)收費(fèi)；

第二，IT服務(wù)，按項(xiàng)目成果及維護(hù)的設(shè)備數(shù)量收費(fèi)；

第三，用車服務(wù)，按市場(chǎng)平均公里單價(jià)收費(fèi)；

第四，物業(yè)服務(wù)，參考物業(yè)公司，按每平方單價(jià)收費(fèi)……

第五，作為后臺(tái)管理部門，同時(shí)需要降低管理及辦公費(fèi)用比例。可以與同期比較，將通過團(tuán)隊(duì)努力降低的費(fèi)用按一定的比例獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)部門。

（5）生產(chǎn)車間的阿米巴激活機(jī)制。生產(chǎn)車間的阿米巴激活機(jī)制主要從以下兩個(gè)方面設(shè)計(jì)及實(shí)施：

第一，建立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)加工成本。用標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)加工成本作為收入，用于支付工廠員工的工資及其他制造費(fèi)用。工廠需要通過提升人均效率、廠房及機(jī)器設(shè)備的使用效率、降低能耗、降低返修等來增加收入，降低費(fèi)用，達(dá)到收支平衡或盈利。

第二，內(nèi)部用工市場(chǎng)盤活人力資源。在生產(chǎn)一線工人招聘難，人力成本高的情況下，要想辦法在現(xiàn)有的人力資源中進(jìn)一步盤活深挖。具體操作如下：重新評(píng)估所有工作崗位，將崗位分類為：不可開放及可開放兩大類。工作量穩(wěn)定、工作技能要求較高的崗位作為不可開放的崗位，有員工全職長(zhǎng)期在崗。其余為可開放的崗位。為可開放崗位建立模型并數(shù)值化：要求什么樣的技能，需要工作多長(zhǎng)時(shí)間，最低分成多少個(gè)工作包，每個(gè)工作包有多少薪水。其中，工作量不均勻的崗位，以波谷工作量為全職工作量，其余工作量開放兼職；工作技能要求不高但工作量較為均勻的崗位，考慮可以減少一些常備全職員工，把這部分工作量開放兼職。通過這樣的操作，每個(gè)員工就可以成為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，自由選擇及支配自己的業(yè)余時(shí)間。每多一個(gè)員工選擇兼職崗位，就給公司多增加一份邊際效益。

（6）財(cái)務(wù)核算體系的配套。這是阿米巴推行的關(guān)鍵成功要素之一。劃小利潤(rùn)單元，建立獨(dú)立財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)行利潤(rùn)核算，該利潤(rùn)單元團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金將依據(jù)按一定的利潤(rùn)比例進(jìn)行分配。在整個(gè)過程中，財(cái)務(wù)要大量參與工作任務(wù)價(jià)值核定，內(nèi)部定價(jià)的角色，同時(shí)要平衡價(jià)格和質(zhì)量，小團(tuán)隊(duì)和公司整體利益的關(guān)系。在有些項(xiàng)目并沒有歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，需要一段時(shí)間的跟蹤測(cè)算，才能確定最后的核算價(jià)格。

四、方案實(shí)施效果

以上是以B公司為例，在阿米巴經(jīng)營(yíng)體制上的探索，通過2018年及2019年兩年的實(shí)踐，達(dá)成以下目標(biāo)：

（1）通過核算成本、利潤(rùn)，培養(yǎng)了員工目標(biāo)意識(shí)和價(jià)值創(chuàng)造的意識(shí)；

（2）透明經(jīng)營(yíng)，自上而下和自下而上的雙向整合；

（3）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)營(yíng)賦權(quán)制度；

（4）通過激勵(lì)機(jī)制，盤活目前的人力資源狀況，同時(shí)各部門保證本部門的投資回報(bào)達(dá)到期望的目標(biāo)，各級(jí)經(jīng)理樹立自主經(jīng)營(yíng)的思維，真正完全承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)本部門的盈利，然后達(dá)成組織的盈利目標(biāo)。同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，2年時(shí)間，B公司的管理費(fèi)用從11%下降至9%；銷售額上升32%；而內(nèi)銷市場(chǎng)的份額從占公司總業(yè)績(jī)的20%提升至40%。