莫 悚

（中國石化潤滑油有限公司，北京 100085）

我國數(shù)字化發(fā)展已經(jīng)到了實踐與精耕的階段，數(shù)字技術(shù)快速融入產(chǎn)品、制造、管理、營銷等全流程，并面向全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈進(jìn)行集成應(yīng)用創(chuàng)新。國家“十四五”規(guī)劃綱要對“加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國”作出專章部署，在眾多行業(yè)中，制造業(yè)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先鋒[1]。如何乘“數(shù)字中國”這列快車完成轉(zhuǎn)型升級，成為國有潤滑油企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。國有潤滑油企業(yè)應(yīng)積極推進(jìn)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過構(gòu)建以客戶全生命周期價值經(jīng)營為核心的大客戶營銷體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)雙驅(qū)動營銷。

1 大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型

大客戶主要指能給企業(yè)帶來生存和發(fā)展價值的某一類行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有較高經(jīng)濟價值的細(xì)分客戶或領(lǐng)軍型客戶。大客戶為國有潤滑油企業(yè)帶來的不僅是經(jīng)濟效益，更重要的是對行業(yè)內(nèi)其他客戶產(chǎn)生的背書效應(yīng)，為企業(yè)進(jìn)一步的市場拓展起到顯著的積極作用。

大客戶識別，可以從定量和定性兩方面來界定，綜合考慮大客戶的需求、行業(yè)地位、發(fā)展前景等因素。定量方面，總體考量的是大客戶對企業(yè)的銷售利潤貢獻(xiàn)度；定性方面，主要是考量客戶的生命周期、市場影響力和客戶忠誠度等。

大客戶營銷是國有潤滑油企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值的重要一環(huán)。大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是打破傳統(tǒng)思維，以價值創(chuàng)造為目的，運用先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維融入信息化數(shù)據(jù)化要素打造新產(chǎn)品、新服務(wù)，創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)和運營模式、商業(yè)和服務(wù)模式，重構(gòu)和融合營銷管理體系及生態(tài)圈，實現(xiàn)營銷效率全面提升、業(yè)務(wù)高速增長。

2 潤滑油大客戶營銷數(shù)字化的必要性

2.1 政策驅(qū)動

2015年，習(xí)近平總書記在第二次互聯(lián)網(wǎng)大會開幕式上首次提出要推進(jìn)“數(shù)字中國”建設(shè)，2017年黨的十九大把“數(shù)字中國”建設(shè)提到了國家戰(zhàn)略高度。2021年《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》中，“加快數(shù)字化發(fā)展 建設(shè)數(shù)字中國”，成為未來五年乃至十五年數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的行動綱領(lǐng)。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會組織實施國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型線路圖，面向原材料、消費品、安全生產(chǎn)等重點行業(yè)領(lǐng)域，培育了一批平臺并出臺了一些解決方案?！笆濉逼陂g，中國石化加快信息和數(shù)字化發(fā)展，信息化工作重點聚焦智能制造和“互聯(lián)網(wǎng)+”新業(yè)態(tài)兩大主線，持續(xù)加強網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與石化產(chǎn)業(yè)深度融合。

2.2 市場驅(qū)動

全球能源格局正在發(fā)生深刻變化，充分利用數(shù)字技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是石油石化行業(yè)、能源企業(yè)重塑新優(yōu)勢、培育新動能、開辟新空間的重要途徑和必由之路[2]。2018-2019年，中美貿(mào)易戰(zhàn)給中國企業(yè)帶來嚴(yán)重沖擊。2020年，新冠疫情給中國乃至全球制造業(yè)界帶來極大影響。2021年，受到全球資本囤積原料、大國博弈、國際關(guān)系緊張等因素的綜合影響，基礎(chǔ)油等原材料價格大幅上漲。

當(dāng)前，國內(nèi)處于“雙循環(huán)”新發(fā)展格局。國有潤滑油企業(yè)需要以國內(nèi)大循環(huán)為主體，利用新的數(shù)字化技術(shù)改變傳統(tǒng)的營銷模式，打破內(nèi)部機構(gòu)邊界，將產(chǎn)業(yè)上下游、企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間等多個利益相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯聚分析，提高數(shù)據(jù)運營能力，尤其是加大數(shù)字營銷比例，實現(xiàn)全渠道觸點，提升企業(yè)競爭力。

2.3 行業(yè)驅(qū)動

近幾年，潤滑油企業(yè)在原有傳統(tǒng)銷售模式的基礎(chǔ)上，逐步開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索。一方面經(jīng)濟新常態(tài)和競爭的加劇，要求潤滑油企業(yè)優(yōu)化或轉(zhuǎn)變現(xiàn)有管理、業(yè)務(wù)或商業(yè)模式；另一方面新一代信息技術(shù)的成熟和實用化，讓基于數(shù)據(jù)改善傳統(tǒng)制造業(yè)客戶體驗的新的管理、業(yè)務(wù)或商業(yè)模式成為可能。

殼牌工業(yè)潤滑油圍繞其全球數(shù)字化戰(zhàn)略，在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)推出了數(shù)字化產(chǎn)品“殼智匯·智能潤滑管家”，并對線上平臺功能和線下服務(wù)不斷升級，以實現(xiàn)其由傳統(tǒng)油品供應(yīng)商向?qū)I(yè)服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。美孚?優(yōu)釋達(dá)?數(shù)字平臺（MSDP）和美孚?優(yōu)釋達(dá)?智能在線油液監(jiān)測服務(wù)，作為?？松梨谌鏉櫥鉀Q方案的重要組成部分，打造數(shù)字化服務(wù)體系，幫助用戶進(jìn)一步提升設(shè)備管理水平。中國石化潤滑油有限公司（簡稱潤滑油公司）目前已建成了以客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)為核心，面向前端客戶，輸出客戶管理、技術(shù)服務(wù)、新零售電商、智能客服等功能的大數(shù)據(jù)平臺。平臺已實現(xiàn)鏈接超過450家客戶，提供全面解決方案及服務(wù)，覆蓋鋼鐵、煤礦、電力、水泥、化工、工程機械等各個制造行業(yè)；實現(xiàn)與客戶的跨公司集成，使訂單處理效率提升90%，推動企業(yè)的合作從簡單的技術(shù)傳遞向可交易、可協(xié)作的服務(wù)生態(tài)轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)500+各行業(yè)潤滑服務(wù)專家線上即時解決客戶最直接的實用性需求。

3 國有潤滑油企業(yè)大客戶營銷存在的問題

3.1 營銷模式效率轉(zhuǎn)低，成本居高不下

傳統(tǒng)的大客戶營銷模式大致為兩類：一類是通過直銷模式維護(hù)和開發(fā)客戶，此類客戶規(guī)模較大，對潤滑油的采購量大且相對穩(wěn)定。但對潤滑油企業(yè)的商品銷售的規(guī)劃、布局、策劃、抗風(fēng)險能力以及直接面對客戶的營銷團(tuán)隊能力要求較高，在一定程度上提高了企業(yè)的服務(wù)成本。另一類是經(jīng)銷模式，通過服務(wù)商進(jìn)行銷售，企業(yè)負(fù)責(zé)提供相關(guān)的技術(shù)與服務(wù)。傳統(tǒng)的營銷模式數(shù)據(jù)分散割裂，渠道互不相通，客戶難以追蹤，營銷效果無法有效衡量。

3.2 產(chǎn)品定價不能及時反應(yīng)市場波動，竄貨亂象頻發(fā)

針對大客戶制定區(qū)別于中小客戶的價格策略和定價體系，以吸引客戶增加采購量和提高客戶忠誠度。這種價格體系雖然總體來說有效，但在當(dāng)前快速變化的競爭環(huán)境下有一定局限性，執(zhí)行過程中缺乏彈性。通常情況下，為保證客戶穩(wěn)定，潤滑油企業(yè)傾向于與大客戶簽訂長期供貨合同，產(chǎn)品價格固定不變。當(dāng)構(gòu)成產(chǎn)品的主要原材料（基礎(chǔ)油、添加劑）價格出現(xiàn)較大波動時，產(chǎn)品成本隨即出現(xiàn)波動，但潤滑油產(chǎn)品價格變化卻相對滯后。同時，針對大客戶和中小客戶的價格差異，不可避免地會導(dǎo)致經(jīng)銷商利用差價竄貨，不僅造成企業(yè)利益損失，也會造成市場價格混亂。

3.3 缺乏信息實時交互、跟蹤引導(dǎo)，不能及時解決客戶問題

以往的客戶關(guān)系管理，依托傳統(tǒng)渠道和客戶歷史交易數(shù)據(jù)，產(chǎn)品、服務(wù)、銷售均為單項跟進(jìn)，雖然建立了項目制，但項目中對客戶需求和企業(yè)自身需求掌握不充分，導(dǎo)致在客戶關(guān)系形成期管理系統(tǒng)沒有起到與客戶加強溝通、服務(wù)客戶的作用；在客戶關(guān)系穩(wěn)定期不能及時解決客戶痛點問題；在客戶關(guān)系退化期無法決策是積極挽回還是果斷放棄。

3.4 內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系不清晰，不能協(xié)同作戰(zhàn)

傳統(tǒng)模式下，潤滑油企業(yè)以“我”為中心，不同產(chǎn)品營銷服務(wù)通常自成體系。企業(yè)內(nèi)部研、產(chǎn)、銷之間的職能定位和權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰，相應(yīng)考核激勵等配套機制不到位、協(xié)作效率低。另外，大客戶經(jīng)理是大客戶營銷活動的核心，對外承擔(dān)客戶信息收集、維護(hù)與開發(fā)、業(yè)務(wù)分析及規(guī)劃等職責(zé)，對內(nèi)承擔(dān)信息傳遞、競爭對手分析、內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通等職責(zé)，其具備的能力和素質(zhì)尤為重要。

4 潤滑油大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本意義及戰(zhàn)略目標(biāo)

在數(shù)字時代大背景下，無論是出于滿足客戶需求還是尋求競爭優(yōu)勢，數(shù)字化轉(zhuǎn)型都已成為潤滑油企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

4.1 根本意義

一套具有客戶畫像、忠誠度分析、設(shè)備監(jiān)測、市場分析、費用投放、預(yù)測分析、服務(wù)支持等功能的大客戶業(yè)務(wù)數(shù)字化工具，可以幫助企業(yè)提高目標(biāo)客戶的觸達(dá)程度和轉(zhuǎn)化效率，提升客戶體驗，直接創(chuàng)造商業(yè)價值。以大客戶營銷這一關(guān)鍵業(yè)務(wù)為核心，從局部開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是解決潤滑油企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中“不知從何入手”和“內(nèi)部協(xié)同困難”兩大主要問題的重要途徑，可以在短期內(nèi)展現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果，為企業(yè)經(jīng)營理念、管理方式和管理體制改革提供重要支撐。

4.2 戰(zhàn)略目標(biāo)

大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是構(gòu)建“以客戶為中心”的營銷體系，通過營銷數(shù)字化管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)和資源整合，將產(chǎn)品價值鏈各環(huán)節(jié)銜接起來，全面支撐生產(chǎn)運營、市場營銷、科研技術(shù)、客戶服務(wù)、綜合管理等業(yè)務(wù)。

5 潤滑油大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施路徑

國有潤滑油企業(yè)大客戶營銷數(shù)字化實際是大客戶業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。從大客戶業(yè)務(wù)的視角思考轉(zhuǎn)型路徑，圍繞客戶設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)挖掘客戶需求的大數(shù)據(jù)平臺、優(yōu)化客戶價值管理三大關(guān)鍵模塊，并通過在具體業(yè)務(wù)運作中的實踐貫穿營銷全過程，實現(xiàn)協(xié)同高效、數(shù)據(jù)融通、營銷精準(zhǔn)、提升客戶體驗與轉(zhuǎn)化價值。

5.1 從“層級式”組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變到“鐵三角”模式

國有潤滑油企業(yè)傳統(tǒng)的“層級式”組織架構(gòu)，內(nèi)部協(xié)同效率低，很難適應(yīng)快節(jié)奏的市場變化以及滿足客戶對于產(chǎn)品全流程參與的需求。大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等相應(yīng)做出調(diào)整，支撐其營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施和落地。以潤滑油公司為例，自改革以來，公司按照業(yè)務(wù)板塊劃分組織，構(gòu)建了大客戶業(yè)務(wù)中心，對戰(zhàn)略大客戶進(jìn)行統(tǒng)籌管理，制定發(fā)展規(guī)劃、營銷策劃及開發(fā)策略，實施大客戶業(yè)務(wù)拓展及各種營銷活動。大客戶業(yè)務(wù)中心獨立于傳統(tǒng)渠道運行，與技術(shù)、服務(wù)形成“鐵三角”模式的“特種部隊”，通過“名單制+項目制+責(zé)任制”工作機制，實施全項目、全成本、全效益獨立核算，通過綁定職能部門與業(yè)務(wù)團(tuán)隊業(yè)績關(guān)系等激勵機制，激發(fā)了內(nèi)部組織協(xié)同合作，能夠更快地響應(yīng)市場和客戶。組織結(jié)構(gòu)變革見圖1。

圖1 組織結(jié)構(gòu)變革

5.2 從產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變到客戶需求模式

大客戶業(yè)務(wù)模式變革是開展大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的出發(fā)點和落腳點，是轉(zhuǎn)型價值的直接體現(xiàn)。在傳統(tǒng)經(jīng)營體系下，商業(yè)價值創(chuàng)造以產(chǎn)品為中心，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和制造效率的提升。隨著客戶需求不斷細(xì)分化、個性化、高端化，倒逼企業(yè)從產(chǎn)品運營商轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻暨\營商。潤滑油公司大客戶營銷實施分級開發(fā)和分行業(yè)開發(fā)策略，業(yè)務(wù)模式主要通過個性化定制（一企一策）、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同及服務(wù)化延伸等方式，加速從“以產(chǎn)品為中心”的線性營銷向“以客戶為中心”的閉環(huán)營銷轉(zhuǎn)變。

個性化定制。面對更加多樣化、個性化及快速變化的客戶需求，通過客戶關(guān)系管理平臺和資源平臺為客戶提供個性化服務(wù)方案或定制體驗，推進(jìn)敏捷開發(fā)、柔性服務(wù)、精準(zhǔn)交付等模式，增強客戶全流程參與度，提升客戶體驗滿意度。利用數(shù)據(jù)平臺精準(zhǔn)對接客戶個性化需求，實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)和商業(yè)模式之間的數(shù)據(jù)貫通，實現(xiàn)潤滑油企業(yè)和客戶價值的共同創(chuàng)造。

網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同。隨著產(chǎn)品分工日益細(xì)化，業(yè)務(wù)集成的廣度和深度大幅拓展，依靠單個企業(yè)、單個部門難以覆蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和生產(chǎn)活動。通過網(wǎng)絡(luò)化平臺整合分散的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和銷售資源，實現(xiàn)跨部門、跨層級的業(yè)務(wù)互聯(lián)與分工合作，推動經(jīng)營方式由線性鏈?zhǔn)较蚓W(wǎng)絡(luò)協(xié)同轉(zhuǎn)變，促進(jìn)企業(yè)資源共享、業(yè)務(wù)優(yōu)化和效率提升。

服務(wù)化延伸。依托數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)對產(chǎn)品售后使用環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)打通，深度挖掘工業(yè)數(shù)據(jù)及其背后價值，探索基于產(chǎn)品使用行為大數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品增值服務(wù)、產(chǎn)品遠(yuǎn)程運維等新型業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)從“產(chǎn)品”到“產(chǎn)品+服務(wù)”的轉(zhuǎn)變，同時依靠用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品的持續(xù)迭代，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈向高附加值環(huán)節(jié)延伸。

5.3 從經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變到數(shù)字化管理

數(shù)字化時代開啟了企業(yè)經(jīng)驗積累、指導(dǎo)實踐的另一扇大門。隨著數(shù)據(jù)的積累，只要數(shù)據(jù)不丟失，就能夠獲得更加深入的研究，通過對各種規(guī)律的總結(jié)，能夠形成更加豐富的經(jīng)驗。因此，客戶數(shù)據(jù)是大客戶營銷數(shù)字化的基礎(chǔ)。在數(shù)據(jù)層面，打通了上下游應(yīng)用，實現(xiàn)了CRM、企業(yè)資源計劃（ERP）、物流、實驗室信息管理系統(tǒng)（LIMS）、大客戶外部系統(tǒng)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫（BW）、企業(yè)運行系統(tǒng)（ERS）的一體化集成，將不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面融通和管理，構(gòu)建客戶標(biāo)簽，實現(xiàn)客戶洞察（見圖2）。

圖2 數(shù)據(jù)集成

在業(yè)務(wù)層面，通過客戶檔案標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)了發(fā)現(xiàn)客戶商機、拜訪客戶、客戶開發(fā)到與客戶達(dá)成合作的全生命周期管理，掌握客戶全面信息，精準(zhǔn)預(yù)測銷量，提供個性化服務(wù)，并且在每個節(jié)點的狀態(tài)都可以追溯；同時通過數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行線上風(fēng)險管控，提高管控水平，合理規(guī)劃營銷、技術(shù)、交付策略，量化評估營銷活動，輔助實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

以中國兵工物資集團(tuán)有限公司（簡稱兵工集團(tuán)）為例，其下屬企業(yè)上百家，協(xié)同服務(wù)要求高，需求產(chǎn)品種類多，送達(dá)地點廣、追溯難。合作過程中，為滿足客戶提出的從潤滑單品升級到對其不同區(qū)域內(nèi)所屬制造、車輛等企業(yè)的全流程產(chǎn)品鏈服務(wù)，潤滑油公司依托兵工集團(tuán)電子商務(wù)集采平臺，技術(shù)上，通過CRM、ERP及電商平臺等實現(xiàn)全場景的交互和控制，并在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺的支撐下，打造了客戶體驗云，把潤滑油公司線下經(jīng)銷實體店和兵工集團(tuán)線上客戶資源有機整合，實現(xiàn)了客戶需求與平臺服務(wù)的無縫對接，構(gòu)建了貫通兵工集團(tuán)、潤滑油公司前中后臺、外部生態(tài)伙伴的數(shù)字化系統(tǒng)；業(yè)務(wù)上，潤滑油公司提供了基于電商集采平臺的共享生態(tài)解決方案，與兵工集團(tuán)下屬100+企業(yè)共同打造了汽修、機械加工等產(chǎn)業(yè)生態(tài)，持續(xù)吸引跨品類、跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的生態(tài)資源方融入。

客戶數(shù)據(jù)管理平臺的建立減少了信息壁壘，通過數(shù)據(jù)采集、分析產(chǎn)品采購到交付的“端到端”數(shù)據(jù)信息，加強了全產(chǎn)業(yè)鏈條協(xié)同優(yōu)化、調(diào)度指揮、質(zhì)量追溯等方面的支撐能力，構(gòu)建了穩(wěn)固的供應(yīng)鏈生態(tài)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)雙驅(qū)動營銷。

5.4 從價格管理轉(zhuǎn)變到客戶價值管理

在以數(shù)字化為特征的經(jīng)濟條件下，國有潤滑油企業(yè)業(yè)務(wù)增長線都建立在客戶之上，而不是簡單新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的疊加。如何將大客戶價值管理與數(shù)字技術(shù)深度融合，是潤滑油大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。通過不同維度重構(gòu)客戶屬性，將客戶按照身份屬性、行業(yè)屬性、需求屬性3個維度分級，利用結(jié)構(gòu)化定位，制定精準(zhǔn)服務(wù)方案，優(yōu)化客戶價值管理，實現(xiàn)大客戶營銷合作新模式。

5.4.1 產(chǎn)品延伸合作，實現(xiàn)局部到整體貫通

由對客戶提供部分產(chǎn)品供應(yīng)，向滿足其整體潤滑油需求轉(zhuǎn)變。以客戶設(shè)備檔案為基礎(chǔ)，搭建油品動態(tài)監(jiān)測數(shù)字化平臺，根據(jù)前期產(chǎn)品供應(yīng)周期和設(shè)備換油周期，可預(yù)測性維護(hù)并進(jìn)行故障預(yù)警處理，開展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級和優(yōu)化，創(chuàng)新客戶體驗，制定針對性合作方案，通過產(chǎn)品賦能客戶開發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品升級和擴充。

5.4.2 “市場+服務(wù)”，實現(xiàn)客戶全生命周期管理

由單純的買賣關(guān)系向為客戶提供增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，逐步將業(yè)務(wù)滲透到客戶潤滑油使用全生命周期中的各個環(huán)節(jié)，與客戶雙向傳播與互動。以客戶為中心，進(jìn)行全方位洞察：售前幫助客戶優(yōu)化品種，實現(xiàn)產(chǎn)品升級，提升采購管理效率；售中開展用油監(jiān)測，推進(jìn)環(huán)保產(chǎn)品和綠色包裝，減輕客戶環(huán)保壓力；售后進(jìn)行廢油或廢包裝物的回收。從交付產(chǎn)品模式，向運營產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變，實時動態(tài)調(diào)整營銷策略，實行全生命周期管理。為客戶參與產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、制造、服務(wù)等整個生命周期打造良好的體驗環(huán)境，提高客戶忠誠度，進(jìn)而提高企業(yè)利潤。

以寶鋼為例，從設(shè)備生產(chǎn)線全面配套潤滑服務(wù)轉(zhuǎn)化至央企黨建共建，推進(jìn)雙方產(chǎn)銷鏈互融，實現(xiàn)了全生命周期管理。初期調(diào)研、梳理階段，主要了解客戶情況，梳理企業(yè)戰(zhàn)略、所在行業(yè)趨勢，理清客戶痛點、各業(yè)務(wù)線狀態(tài)，盤點各類資源、數(shù)據(jù)現(xiàn)狀等；價值重構(gòu)階段，根據(jù)調(diào)研結(jié)論做規(guī)劃，確定增值營銷、產(chǎn)品升級、技術(shù)創(chuàng)新的實施重點或優(yōu)先級等；實施階段，按前期規(guī)劃著手實施；評估和持續(xù)演進(jìn)階段，對工作實施效果進(jìn)行評估，后續(xù)持續(xù)迭代演進(jìn)。整個周期各項工作的有序推進(jìn)，使得在寶鋼引進(jìn)的先進(jìn)制鋼裝備用油國產(chǎn)化成效突出，長城潤滑油脂在寶鋼占比達(dá)65%，潤滑油產(chǎn)品品種由近467個簡化為100個，替代進(jìn)口品牌35種，降本效果明顯。所創(chuàng)造的潤滑油國產(chǎn)化全生命周期管理模式，在整個冶金行業(yè)發(fā)揮出“寶鋼效應(yīng)”，被諸多大企業(yè)所效仿，推動了馬鋼、柳鋼、鞍鋼等行業(yè)客戶的開發(fā)與深入合作，同時形成產(chǎn)業(yè)鏈互補，在汽車廠、物流運輸、石化物資等領(lǐng)域進(jìn)行了業(yè)務(wù)拓展。

5.4.3 前置探索上下游供應(yīng)商，實現(xiàn)全鏈條融合

與客戶供應(yīng)鏈融合，并實現(xiàn)系統(tǒng)集成，加強潤滑油公司在戰(zhàn)略大客戶方面的主動性和話語權(quán)，進(jìn)而實現(xiàn)資源的高效配置和規(guī)模效益。簽訂年度協(xié)議和框架合作的客戶，配套價格聯(lián)動公式；與研發(fā)團(tuán)隊共同推進(jìn)技術(shù)發(fā)展和OEM產(chǎn)品優(yōu)化，滿足客戶低碳環(huán)保和綠色產(chǎn)品的需求；幫助客戶識別供應(yīng)鏈風(fēng)險；通過國企黨建共建合作，推進(jìn)穩(wěn)固的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，提升合作黏性，拓展合作份額。

5.4.4 系統(tǒng)內(nèi)資源整合，實現(xiàn)“生態(tài)圈”效應(yīng)

通過中國石化內(nèi)部資源整合，集“產(chǎn)品交易、技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)支撐、營銷互動、數(shù)據(jù)沉淀”于一體的基礎(chǔ)上，延伸和拓展?fàn)I銷數(shù)字化領(lǐng)域的深度和廣度。深度，是指借助大數(shù)據(jù)等技術(shù)將企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化洞察客戶及市場的能力，實現(xiàn)數(shù)據(jù)支撐的市場決策；廣度，則是利用易派客、石化易貿(mào)和一鍵加油通過混合云等技術(shù)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)平臺，外延企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化能力，聯(lián)通產(chǎn)業(yè)上中下游企業(yè)，形成“線上線下一體化的潤滑油特色生態(tài)圈”效應(yīng)。

6 結(jié)語

潤滑油大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個循序漸進(jìn)、持續(xù)打造新型能力的變革過程，需不斷進(jìn)行“目標(biāo)—方案—執(zhí)行—改進(jìn)”的循環(huán)。通過分析大客戶在營銷中遇到的問題，結(jié)合目前社會數(shù)字化經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，研究了國有潤滑油企業(yè)如何進(jìn)行大客戶營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。國有潤滑油企業(yè)從自身需求和痛點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，尋找到適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，只要能有利于提質(zhì)、降本、增效，為客戶創(chuàng)造價值、為企業(yè)帶來新的經(jīng)濟增長點，皆為踐行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

未來，國有潤滑油企業(yè)大客戶營銷及管理的數(shù)字化升級將不可避免的面對業(yè)務(wù)改造、技術(shù)能力、組織結(jié)構(gòu)、人員儲備等各種挑戰(zhàn)和困難，需要把握好節(jié)奏，通過應(yīng)用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)進(jìn)一步加強全產(chǎn)業(yè)鏈條數(shù)據(jù)共享和價值挖掘，有針對性地分階段、分步驟推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地。同時在實踐中不斷提升轉(zhuǎn)型認(rèn)識、明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，強化企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略推進(jìn)的信心，走出適合自身發(fā)展的專屬轉(zhuǎn)型之路。