陳 力

（上海電氣電站集團）

0 引言

在過去的幾十年里，電氣裝備制造企業(yè)面對的是靜態(tài)環(huán)境，產(chǎn)品的開發(fā)迭代呈現(xiàn)緩慢的、線性的發(fā)展模式，寡頭企業(yè)較容易保持競爭優(yōu)勢。但隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，特別是數(shù)字經(jīng)濟時代的開啟，寡頭企業(yè)的成功已經(jīng)無法再按照原有的行為方式獲得，如果想在變化快速的動態(tài)市場中占有一席之地，就必須不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，強化其應變能力。電氣裝備制造企業(yè)因為其重資產(chǎn)重資金、知識密集程度高、技術(shù)相對復雜，同時又要適應當今數(shù)字化、智能化的浪潮，因此需要特別重視新產(chǎn)品開發(fā)能力的培育。

在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，電氣裝備制造企業(yè)是否進行跨部門或者跨功能的合作已經(jīng)成為區(qū)分新產(chǎn)品開發(fā)項目成功與否的分界線。進行研發(fā)的最有效方法就是構(gòu)建新跨功能的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。但是，團隊的構(gòu)建并不能保證跨功能的合作就能夠?qū)崿F(xiàn)。只有對團隊運作的有效管理才能實現(xiàn)團隊內(nèi)部的有效合作，才能實現(xiàn)企業(yè)的跨功能合作。本文將對電氣裝備制造企業(yè)團隊成員之間的合作機制進行分析，并探討他們與新產(chǎn)品開發(fā)績效的關(guān)系。

1 電氣裝備制造企業(yè)團隊成員間合作的內(nèi)涵

電氣裝備制造企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的過程是提取并整合團隊知識的過程，因此，團隊成員之間的合作對新產(chǎn)品開發(fā)具有重要的意義。可以從三個角度來了解合作的概念（見下圖），一是合作者的心理動機，二是合作雙方的社會關(guān)系，三是合作的行為。

圖 合作的內(nèi)涵

（1）合作的心理動機

這個角度著重于參與合作者的心理與動機。其認為合作必須是指雙方抱有一種心理動機，愿意為了共同的目標而努力。例如合作與競爭的兩個詞語說明人際互動時可能持有的不同心理動機，這種動機有可能來自于社會文化的影響而成為某個社會中人們的普遍性假設。

（2）合作雙方的社會關(guān)系

由于個人行動的結(jié)果會受到社會上其他人行動的影響，所以人們與他人之間存在著社會相互依賴性。此時個人面臨的情境有三種可能性：一是零和的情境，即個人達到其目標時會妨礙他人實現(xiàn)自己的目標，所以雙方的關(guān)系處于競爭性狀態(tài)。二是雙贏的情境，即個人目標的實現(xiàn)也會有助于他人實現(xiàn)其目標，所以雙方可以致力于尋求一種互惠的結(jié)果，此時雙方是合作性的關(guān)系。三是獨立的情境，即個人目標的實現(xiàn)并不影響他人完成其目標，此時個人之間缺少相互依賴性，或可稱為獨立的關(guān)系。

（3）合作雙方的行為

這個角度著重于合作雙方的互動過程與行為。這個角度所關(guān)注的合作是指兩個或兩個以上的人之間所共同采取的一連串有系統(tǒng)的行為，也是一個可引發(fā)集體行動的社會機制，是為雙方通過不斷涉入、參與的行動所塑造與重建的過程。合作雙方可能表現(xiàn)的具體行為包括交換信息、提供協(xié)助、建設性的溝通討論以及支持鼓勵等。

綜上所述，我們認為合作是“兩個以上的個體，在一種互利的心理動機下，優(yōu)先采取能使整體利益最大化的行動，通過有效的協(xié)調(diào)彼此的行為，達成共同或兼容目標的過程”。

2 電氣裝備制造企業(yè)團隊結(jié)構(gòu)對團隊合作績效的影響

團隊結(jié)構(gòu)是指一個團隊的構(gòu)成架構(gòu)，說明了團隊內(nèi)部各個組成部分之間的關(guān)系型態(tài)。如同組織結(jié)構(gòu)定義了組織成員間于任務、職責與職權(quán)之關(guān)系，團隊結(jié)構(gòu)則定義了團隊成員間于任務、職責與職權(quán)之關(guān)系。從人際互動的觀點來看，團隊的結(jié)構(gòu)化程度顯示了團隊成員間不同程度的互動秩序，結(jié)構(gòu)化程度高時代表團隊成員之間存在較為嚴謹、規(guī)范嚴密的互動模式，而結(jié)構(gòu)化程度低時則表示團隊成員間的互動模式是較為隨性、有彈性的。我們以正式化與協(xié)調(diào)化來代表這兩種截然不同的互動秩序，通過團隊結(jié)構(gòu)的探討將有助于了解團隊成員的互動模式。

（1）正式化

所謂正式化是指團隊內(nèi)的規(guī)則、程序、指導說明等都用文字進行書面化的表達。正式化本身能指引成員間的互動規(guī)范，組織內(nèi)如果缺乏某種程度的正式化與標準化時，可能造成工作角色模糊、權(quán)責不清而使得績效下降。從另一方面來說，正式化與標準化也限制了組織成員的工作范疇，可能造成人員工作滿意度低下、缺席以及降低效率的狀況，成員間依據(jù)標準程序、工作規(guī)范來彼此互動，會減少彼此間直接接觸、溝通的機會，可能反而會增加組織成員間的誤解與沖突。

（2）協(xié)調(diào)化

如同組織內(nèi)各部門會依據(jù)合作互動的需要進行協(xié)調(diào)，新產(chǎn)品開發(fā)團隊的成員也通過許多不同的協(xié)調(diào)機制來與團隊內(nèi)成員進行互動。協(xié)調(diào)可以通過成員之間事前的計劃、規(guī)則、政策等非人際的方式進行互動，也可以通過人際之間的接觸來互相協(xié)調(diào)。由于新產(chǎn)品開發(fā)過程中會遇到各種各樣不能預期的問題，不僅需要正式化的機制，也需要協(xié)調(diào)性的機制，因此團隊使用較多的協(xié)調(diào)機制將會對團隊的績效有促進作用。

3 電氣裝備制造企業(yè)的任務特性對團隊合作績效的影響

電氣裝備制造企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，團隊成員所執(zhí)行的任務有時候是相同的，有時候卻差異較大，將任務的特點進行歸納，發(fā)現(xiàn)不同的任務特性會影響團隊成員之間的合作，進而會影響團隊知識整合的效果。

（1）任務相互依賴性

團隊成員間的任務相互依賴性說明了團隊成員之間合作的基本意義。因為從技術(shù)理性的邏輯來看，團隊內(nèi)每一個成員的存在都是為了對團隊整體目標的達成有所貢獻，并且共享組織績效成果，故團隊內(nèi)的各成員均存在相互依賴的關(guān)系。而從實際的操作層面來看，團隊內(nèi)各成員或多或少都必須依靠其他成員提供資源、信息或知識來完成其本身的角色任務，這便使得團隊內(nèi)的各成員之間產(chǎn)生了共同的利益以及合作協(xié)調(diào)的需求。

團隊成員之間的相互依賴程度隨著其依賴的類型而有所不同：當組織成員間彼此為“匯集式相互依賴”關(guān)系，即“成員之間的關(guān)系在于各成員分別對團隊做貢獻，并從團隊得到應有的支持”，此時團隊成員之間的相依性較小，合作協(xié)調(diào)的成本較低；而當團隊成員之間存在“序列式相互依賴”關(guān)系，即某一成員的產(chǎn)出是為另外一個成員的投入時，則團隊成員之間的相依性提高，需要較多的合作協(xié)調(diào)以完成工作；而當團隊成員之間存在“互惠式相互依賴關(guān)系”，即各成員的產(chǎn)出都成為其他各成員的投入，各成員共享互動的結(jié)果，此時成員間的相依性最高，需要最多的合作與協(xié)調(diào)機制。成員間的相互依賴性成為組織結(jié)構(gòu)設計與分工的準則，當成員之間依據(jù)其相互依賴特性被適當?shù)卦O計，則可以降低協(xié)調(diào)成本提升團隊工作的效率。

目前，雖然任務相互依賴性的實證研究并不多見，但已成為一個組織設計概念上的重要原則，基本上當成員之間的相互依賴性越高時，其越需要使用非正式的協(xié)調(diào)并采取有機式的結(jié)構(gòu)方式。因此，任務的相互依賴性越強，越需要團隊成員的緊密合作。

（2）任務不確定性

由于新產(chǎn)品開發(fā)活動涉及到很多方面，包括技術(shù)、市場、營銷、生產(chǎn)等，即使新產(chǎn)品開發(fā)活動的程序和規(guī)則已經(jīng)設定好，但是如果任何一個環(huán)節(jié)有新的信息產(chǎn)生或有新的變動，常常會引起新產(chǎn)品開發(fā)的程序和規(guī)則的變動。用在產(chǎn)品開發(fā)活動中問題出現(xiàn)的例外頻率來表征新產(chǎn)品開發(fā)的任務不確定性。如果團隊成員在工作中必須常常面臨不可預期的新問題，表示其所處理的是一種非重復、獨特性高、難以按計劃行事的任務。故在任務不確定性高的情境下，許多預先設立的程序與規(guī)則將難以發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，組織成員需要利用實時的回饋來幫助彼此的有效互動。因此，任務越是具有不確定，越是需要團隊成員的溝通和合作。

（3）任務困難度

新產(chǎn)品開發(fā)過程中涉及到很多方面的任務，有些任務由于其技術(shù)的成熟性和市場的確定性，是可以進行精確分析和判斷的；有些任務由于技術(shù)和市場的不穩(wěn)定性，難以分析和判斷，并且在技術(shù)上可能會有難以突破的難題，這些都可能給新產(chǎn)品開發(fā)活動帶來困難。根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)中遇到的問題是否可以運用邏輯知識來解決或是否依據(jù)經(jīng)驗與直覺來判斷分析任務的困難度。如果團隊成員面臨不可分析性很高的任務時，表示其所擁有的“因果知識”不完整，所以不但需要花費大量的心力來搜尋各種可能的解決方案，而且在選擇可行方案時又很難對各種方案進行決策，將大幅提高任務解決的困難度。當任務的困難度越高時，則團隊成員在解決問題時對信息和知識需求的程度越高。此時如果按照正式的程序與正式職權(quán)所能提供的能力不足以應付這種任務的困難度時，利用水平溝通的渠道來增加內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力對降低任務的困難度有積極的貢獻。當然，當團隊內(nèi)部與其他單位或部門的相互依賴性很高時，則這種水平溝通渠道就會延伸到其他單位或部門，成為一種跨團體或部門的溝通協(xié)調(diào)網(wǎng)絡。因此，任務越是困難，越是需要團隊的合作。

綜合來說，團隊的任務特性可以用任務相互依賴性、任務不確定性及任務困難度的概念來加以描述，如果一個團隊需要成員間彼此密切互動支持來處理常常發(fā)生的例外狀況，并且需要花費很多的時間和精力來尋求對策才能實現(xiàn)目標時，則團隊應該采取有機式的組織結(jié)構(gòu)方式，大量采取水平溝通和協(xié)調(diào)，才能有取得較好的績效。

4 電氣裝備制造企業(yè)團隊的關(guān)系資本對團隊合作績效的影響

對組織而言，最具有潛在價值的知識通常是高度鑲嵌于組織內(nèi)部（如人員、團隊、部門）及外部（如供貨商、顧客、聯(lián)盟伙伴）結(jié)構(gòu)中。因此，近年來許多學者探討組織內(nèi)部知識交換與結(jié)合，大都認為個體間知識創(chuàng)造的活動建立在社會性互動的平臺之上，不僅提供知識轉(zhuǎn)換的機會，同時促使知識擁有者有意愿分享隱性的知識。對電氣裝備制造企業(yè)而言，在新產(chǎn)品開發(fā)團隊中，關(guān)系的作用同樣很重要。團隊的關(guān)系資本強調(diào)個體與其他個體的聯(lián)結(jié)，通過聯(lián)結(jié)的不同形式，可以獲得所需資源。這里所指的關(guān)系資本，強調(diào)團隊內(nèi)部人與人之間的信任、關(guān)懷、和諧程度，是一個相對狹義的觀點。

關(guān)系資本具有幾個特點。首先，即使在不確定的情況下，關(guān)系資本與一般資本一樣，能夠通過情感投資來實現(xiàn)增值，并期望未來有所報償。其次，關(guān)系資本具有專屬性，即不能像財務資本一樣輕易的轉(zhuǎn)移出去。第三，需要注入時間、承諾并且有大量的互動，才能維持關(guān)系資本的質(zhì)與量，即關(guān)系是需要時間和互動澆灌的。第四，關(guān)系資本與人力資本相似在于幾乎沒有折舊率，即如果能夠保持對關(guān)系資本的時間和互動投資，關(guān)系資本是不斷增值的，不會像固定資產(chǎn)一樣，即使用心維護也避免不了折舊的存在。

電氣裝備企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)團隊的關(guān)系資本除了受到成員之間的歷史關(guān)系影響之外，還受到幾個相關(guān)因素的影響。首先是團隊的規(guī)范，團隊成員如能基于互惠原則行事，這互惠式規(guī)范可化解個體間問題并促進結(jié)合，因為在這個原則下，可將個體的自利情境轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀蚕砼c目標相同的共同體。其次是團隊成員的信念，個體間具有共同的觀點、期望，并知道為什么、如何參與，可以形成一種溝通資源。第三是團隊成員之間的信任關(guān)系，在共同的規(guī)范及信念下，成員如果相信彼此會遵守體制，為個體行為負責并維持共同的信譽，成員之間的信任機制就會建立起來，從而促進成員間互惠互利的關(guān)系和關(guān)系資本的增值。

在新產(chǎn)品開發(fā)中，具有較好的關(guān)系資本的團隊將會因為贏得更好的信任和合作績效，從而促進新產(chǎn)品開發(fā)績效。

5 電氣裝備制造企業(yè)激勵機制對團隊合作績效的影響

電氣裝備企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)一般比較復雜，牽涉到許多不同的專業(yè)領域，常常需要多人長期合作，因此，激勵機制的構(gòu)建顯得非常重要?，F(xiàn)實中合作雙方之間的知識是不對稱的，因此什么樣的機制和激勵架構(gòu)能夠促使雙方合作成為合作激勵機制的研究重點。在現(xiàn)實的實踐中，組織要能夠解決這些問題。但是經(jīng)濟理論常常將現(xiàn)實和理論進行分割，那是因為：①如果考慮太多的因素將會使建模難以實現(xiàn)；②使合作失敗的原因是多方面的，而建模的因素不可能考慮太多。

因此，從實踐的角度去探討激勵機制對團隊合作的重要性是非常關(guān)鍵的，特別是在新產(chǎn)品開發(fā)過程中。產(chǎn)品開發(fā)過程中的合作實踐，比如跨職能報告、在會議上進行多學科的溝通與交流、任命有決定成員未來權(quán)力的重量級管理者，這些都是可以降低信息不對稱程度、減少各種類型的代理問題（包括跨部門的扯皮現(xiàn)象）、促進團隊成員特別是跨功能團隊成員合作的機制。這可以恰當減少機會主義者的投機行為，并意味著團員的努力應該直接針對新產(chǎn)品開發(fā)而不是在于職位升遷活動，產(chǎn)品設計的選擇更多的是基于公司的利益而不是滿足員工的個人偏好。從而達到以企業(yè)整體利益為出發(fā)點去規(guī)范個人在新產(chǎn)品開發(fā)中的行為。

6 電氣裝備制造企業(yè)團隊成員間合作對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響

成員間的良好合作，顯然是有助于電氣裝備企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）良好的合作對于項目完成時間的影響

當組織內(nèi)部合作程度越高時，成員可隨時獲得合作者的新知識，并不斷創(chuàng)造出新知識。當組織成員的合作意愿程度高時，表示合作者愿將有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的知識分享出來，而知識需求者則愿意去學習被分享的知識，因此對于分秒必爭的新產(chǎn)品項目完成時間有正面的影響。

（2）良好的合作對于產(chǎn)品創(chuàng)新程度的影響

知識的轉(zhuǎn)移提供成員互相學習與合作的機會，并刺激新知識的創(chuàng)造及增加組織的創(chuàng)新能力，使組織內(nèi)部可通過交換與流動的方式，將與產(chǎn)品有關(guān)的知識分享至所需的人手中。本研究認為通過合作意愿與能力的提升，可使組織成員越愿意也越容易進行有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的市場與技術(shù)知識分享，在此環(huán)境下的成員可獲得較多的新知識，并能夠激發(fā)不同的創(chuàng)意，有助于產(chǎn)品創(chuàng)新程度提升，對于組織的新產(chǎn)品開發(fā)績效有幫助。

（3）良好的合作對于市場績效的影響

企業(yè)投入資源于新產(chǎn)品開發(fā)活動中，希望能獲得較多的報酬與利潤，而最實際的表現(xiàn)即為產(chǎn)品在市場上的銷售表現(xiàn)與市場占有率，當組織內(nèi)成員的合作意愿提高時，表示其較愿意分享與新產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)知識，因此對于所研發(fā)的產(chǎn)品的各方面質(zhì)量有所幫助，增加其在市場上的銷售額、市場占有率與顧客滿意度。當企業(yè)采用跨功能團隊研發(fā)模式時，不同功能部門的成員采用共享式的問題解決方式和進行多渠道溝通，有利于通過集思廣益的方法整合整個功能部門的知識，提高決策質(zhì)量，從而提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，使產(chǎn)品更能滿足市場需求。因此，新產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的良好合作有利于促進企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的提升。

7 結(jié)束語

在強調(diào)知識和核心競爭力的時代，研究新產(chǎn)品開發(fā)團隊的內(nèi)部合作是有意義的，尤其是對新時代的電氣裝備產(chǎn)品開發(fā)而言。很多電氣裝備企業(yè)已經(jīng)注意到這個問題，并已經(jīng)開始采用多種團隊內(nèi)部合作機制來實踐，特別是采用跨功能的新產(chǎn)品開發(fā)團隊進行跨功能的合作與整合。本研究從知識管理的角度出發(fā)去探討團隊合作對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響，并探討了其中的影響因素及這些影響因素所起的作用，為以后的實證研究打下基礎。當然，本文僅僅是通過理論的分析得出這些影響因素的相關(guān)性，還需要進一步通過實證的方法去檢驗其正確性，這也構(gòu)成了未來的一個研究方向。