羅如意 高鈺涵

為了解決國有企業(yè)發(fā)展活力，特別是建立現(xiàn)代企業(yè)治理體系，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率，各級國有企業(yè)混合所有制改革不斷深入推進(jìn)。在混合所有制改革快速推進(jìn)過程中，企業(yè)管控包括法人治理體系、關(guān)聯(lián)交易、應(yīng)收預(yù)付、少數(shù)股東控制等方面存在的問題比較尖銳。強(qiáng)化國有控股混合所有制企業(yè)的管控，是推進(jìn)混合所有制改革的重要基礎(chǔ)。國有控股混合所有制企業(yè)是指國有資本占控股地位的混合所有制企業(yè)，一般通過對現(xiàn)有全資國有企業(yè)混合所有制改造或國有資本與其他所有制資本共同新設(shè)等方式形成。國有控股混合所有制企業(yè)的控股股東是國有企業(yè)，參考吳茂見按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)職能的分類思路，對國有控股混合所有制企業(yè)的控股股東做如下分類：一是純粹型控股股東，作為子公司的戰(zhàn)略性財務(wù)投資人，主要開展資本運營，以財務(wù)收益為主要目標(biāo)，不直接參與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，重點集中在戰(zhàn)略指引及監(jiān)督考核層面。淡馬錫是此類企業(yè)的典型代表?，F(xiàn)階段新設(shè)立的資本投資、運營類企業(yè)也多屬于此類型。二是混合型控股股東，除獲取財務(wù)收益外，還直接深度介入子公司的運營過程，即傳統(tǒng)的“管人管事管資產(chǎn)”。大部分具有實體業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，屬于此類型。本文主要討論混合型控股股東對下屬控股混合所有制企業(yè)的管控。

一、國有控股混合所有制企業(yè)的股東差異是加強(qiáng)管控的根本原因

1.國有企業(yè)實施混合所有制改革的基本動力一般是出于自身經(jīng)營的需要，尋找合作者共同解決國有企業(yè)面臨的內(nèi)外部存在的某些問題或是互補(bǔ)各方的優(yōu)勢共同推動某項事業(yè)。其他所有制企業(yè)與國有企業(yè)開展合作的目的一般都是依托國有企業(yè)獲取某種資源，甚至有以坑害國有企業(yè)股東為目的的預(yù)謀行為。最重要的是，國有企業(yè)和其他所有制企業(yè)合作時，都是國有企業(yè)缺乏其他所有制企業(yè)的某種優(yōu)勢，因此很多時候企業(yè)的經(jīng)營權(quán)都是委托給非控股股東方或職業(yè)經(jīng)理人（國有企業(yè)并購其他所有制企業(yè)的情況除外），以期通過靈活的機(jī)制和管理提升效率，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營實效。從實質(zhì)上看，卻是國有控股股東“放權(quán)”和未“有效管控”，把管控職責(zé)“外包”的一種行為。國有控股股東把握好“放權(quán)”的度，并建立起“有效管控”尤為重要。

2.國有企業(yè)存在的企業(yè)委托——代理關(guān)系，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)（或稱實際控制權(quán)）是分離的。從國有企業(yè)這一基本屬性推斷，國有企業(yè)在控股混合所有制企業(yè)中，經(jīng)營者（代理人）沒有侵占其他股東的動機(jī)。而理論上，其他所有制股東都存在侵占國有利益的動機(jī)。當(dāng)利益不一致時，其他所有制股東（包括職業(yè)經(jīng)理人）為了降低損失或是獲取更大的利益，更容易出現(xiàn)其侵占標(biāo)的企業(yè)的風(fēng)險。從國有控股企業(yè)的經(jīng)營實例來看，控股股東的“管控缺位”，私營股東依靠經(jīng)營權(quán)，通過虛假合同、規(guī)避關(guān)聯(lián)交易、利用制度漏洞等方式造成大額應(yīng)收款、預(yù)付款，甚至是利益輸送等問題，直接或變相侵占公司利益的現(xiàn)象不勝枚舉。因此，國有控股股東必須加強(qiáng)對國有控股混合所有制企業(yè)的管控，防止風(fēng)險。

二、國有控股混合所有制企業(yè)的管控需要維持各方的利益平衡

國有控股混合所有制企業(yè)管控的底線就是要實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失，實現(xiàn)的途徑無外乎兩條，一個是監(jiān)督，一個是管理。國有控股混合所有制企業(yè)的管控過程，不僅要符合國有資本相關(guān)監(jiān)管要求，也要激發(fā)其他所有制資本的活力。達(dá)到這目的，控股股東需要高度重視股東的利益一致性，認(rèn)識到強(qiáng)勢管控會引發(fā)其他股東的反彈，必須最終達(dá)成各方利益的平衡，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常穩(wěn)定。其他所有制企業(yè)股東一方面希望與國有企業(yè)開展合作，另一方面也擔(dān)心國有企業(yè)的體制在市場競爭中的不適應(yīng)。他們也想通過爭取企業(yè)控制權(quán)，來化解這些問題。多數(shù)國有控股混合所有制企業(yè)的經(jīng)營失敗都與股東利益不能協(xié)調(diào)一致，爭奪企業(yè)控制權(quán)有關(guān)。國有控股混合所有制企業(yè)的各類股東實現(xiàn)自己利益的方式各有不同，最好的模式是國有股東負(fù)責(zé)對整體的經(jīng)營進(jìn)行把控，其他所有制股東對其經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，并擁有明確的建議權(quán)，維持一種權(quán)利的平衡，實現(xiàn)企業(yè)股東的雙贏。

三、制度控制、信息控制和文化控制是國有控股混合所有制企業(yè)管控的重要舉措

1.建立并落實完善的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，是實現(xiàn)國有控股混合所有制企業(yè)有效控制的基礎(chǔ)。經(jīng)常聽到的說法是，企業(yè)的管理就是通過“結(jié)構(gòu)、制度、流程”對“人、財、物”進(jìn)行管理。國有控股混合所有制企業(yè)，關(guān)鍵是建立有效的合作機(jī)制，發(fā)揮各自的優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)主體更好發(fā)展。調(diào)和股東之間的利益沖突、理順企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的委托——代理關(guān)系、控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點避免風(fēng)險，都需要建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理體系。但真正實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)和管理體系的有效性，比較重要的是形成股東各方能相互約束、制約的手段，確保制度及體系的清晰可操作性并嚴(yán)格執(zhí)行?；趪衅髽I(yè)的性質(zhì)，雖然國有控股混合所有制企業(yè)的“四會一層”的治理體系還需要進(jìn)一步深化研究，但必須有明確的制度支撐，確保暢通運行。流程管事，制度管人。對于常規(guī)事項，需要不斷地優(yōu)化和改進(jìn)制度，建立細(xì)化的流程，確保管理作用的有效發(fā)揮;對于非常規(guī)事項，需要有一套明確的制度和應(yīng)對機(jī)制。完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度是股東各方協(xié)調(diào)優(yōu)化后的結(jié)果，是各方利益匯集在制度層面的表達(dá)，只有建立有效并落實的制度才能更有效的實現(xiàn)企業(yè)管控。

2.建立完善的信息收集和反饋機(jī)制，是管理體系失靈時的重要補(bǔ)償措施。兵法云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在企業(yè)管理體系失靈時，應(yīng)產(chǎn)生類似于生理學(xué)上的“應(yīng)激反應(yīng)”。企業(yè)管控過程中，需要保持這種應(yīng)激機(jī)制的有效，必須建立完善的信息收集和反饋機(jī)制，盡量的抹平“信息不對稱”。當(dāng)然，“信息不對稱”于企業(yè)而言是天然存在的，主要是解決國企控股股東掌握混合所有制企業(yè)經(jīng)營信息的問題，并保證信息的真實性和信息傳遞的及時性。一是通過技術(shù)手段例如倉儲物流監(jiān)控系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，推動業(yè)務(wù)財務(wù)一體化建設(shè)，構(gòu)筑企業(yè)數(shù)字化管理，自動收集并分析相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)而產(chǎn)生相應(yīng)的應(yīng)對措施;二是在系統(tǒng)失靈時或企業(yè)未能有效建立信息技術(shù)手段時，通過人員反饋手段例如外派財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)管理人員、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等，及時向控股企業(yè)反映存在的問題，提出應(yīng)對措施。完善的信息系統(tǒng)，對于所有企業(yè)，包括國有控股混合所有制企業(yè)，都能大幅度提高管理的精準(zhǔn)性和效率，能有效降低業(yè)務(wù)風(fēng)險和監(jiān)管難度，清醒的認(rèn)識到信息系統(tǒng)的重要作用，也要體現(xiàn)人的系統(tǒng)失靈情況下的重要作用。

3.建立融合性的企業(yè)文化，是凝聚人心的有效途徑，也是實現(xiàn)國有控股混合所有制企業(yè)有效控制的重要手段。普遍來看，國有企業(yè)對企業(yè)職工的關(guān)懷程度要明顯高于社會平均水平，國企身份認(rèn)同具有較強(qiáng)的吸引力。按上述所說，混合所有制企業(yè)的各方股東為了掌握企業(yè)信息和參與企業(yè)管理，深化對企業(yè)運行狀況的了解，會派駐或拉攏一部分人員為己所用。建立良好的企業(yè)文化，就是為了解決不同“出生”的員工，用融合包容的方式給予身份認(rèn)同和歸屬感的問題，防止不同“出生”員工之間的內(nèi)耗，建立信任并統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工成長。特別是對于并購重組和新設(shè)等方式形成的國有控股混合所有制員工，這種身份認(rèn)同和歸屬感能有效形成內(nèi)部自律機(jī)制和行為規(guī)范，形成員工對企業(yè)的認(rèn)同，從內(nèi)心服從企業(yè)的管理，推進(jìn)管理制度、體系的切實執(zhí)行。

四、實際案例

2013年，廈門某國有集團(tuán)企業(yè)（控股）與黑龍江當(dāng)?shù)啬乘綘I企業(yè)成立合資公司，以服務(wù)國家糧食安全戰(zhàn)略和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)為目標(biāo)，在黑龍江省富錦、北安等地建設(shè)九大糧食倉儲物流中心，進(jìn)入糧食倉儲、現(xiàn)代物流、金融服務(wù)、貿(mào)易銷售和糧食深加工等領(lǐng)域。合資公司成立初期，隨著業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長，在少數(shù)股東控制、制度建設(shè)、關(guān)聯(lián)交易等方面出現(xiàn)了突出的問題，形成的應(yīng)收賬款達(dá)到數(shù)億元，集團(tuán)對企業(yè)的管控呈現(xiàn)出“真空”狀態(tài)。為了化解這種局面，該集團(tuán)主要從三個方向著手：一是通過完善制度、規(guī)范決策管理權(quán)限，特別是資金支付權(quán)限，管好財務(wù)?？偨?jīng)理（私營方股東派駐）主要負(fù)責(zé)經(jīng)營方針的提出與實施，董事會負(fù)責(zé)對經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)督，實現(xiàn)對合資公司的實際控制，避免新增風(fēng)險;二是從廈門總部選派幾十名業(yè)務(wù)骨干，并在當(dāng)?shù)卣衅敢淮笈聠T工，充實到合資公司各個崗位，配合原業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（大部分由私營方股東派駐）開展業(yè)務(wù)，逐漸熟悉、掌握具體業(yè)務(wù)情況，形成對業(yè)務(wù)體系的掌控，管好業(yè)務(wù)。在選派骨干完全對業(yè)務(wù)熟悉后，逐漸淘汰不符合企業(yè)價值觀的私營股東方派駐人員;三是在合資公司倡導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)文化，通過各種活動促進(jìn)合資公司形成良好的文化氛圍，員工凝聚力、向心力明顯加強(qiáng)，管好人員。特別是新員工，具備良好的可塑性，對集團(tuán)的企業(yè)文化的認(rèn)同程度較強(qiáng)，形成了內(nèi)部良好的文化氛圍，明確自己到底是什么人，為誰工作。該集團(tuán)通過一系列管控舉措，簡而言之就是“人+財+業(yè)務(wù)”的全面管控，實現(xiàn)了對合資公司的真正控制，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營逐漸步入正軌，該合資企業(yè)已成為黑龍江涉農(nóng)龍頭企業(yè)。

五、結(jié)束語

實現(xiàn)國有控股混合所有制企業(yè)有效控制靠的是制度和人，而制度又是人來執(zhí)行的，因此控制企業(yè)的關(guān)鍵是控制人。國有控股混合所有制企業(yè)在保證國有股東的實際控制，避免國有資產(chǎn)流失的基礎(chǔ)上，更重要的是保證其他所有制企業(yè)股東的話語權(quán)，形成制衡，進(jìn)而能有效建立良好的體制機(jī)制及管理體系，形成良好的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展態(tài)勢，這才是混合所有制改革的根本。

（作者單位：云南省投資控股集團(tuán)有限公司）