尹思佳 羅琪

隨著國家“一帶一路”倡議不斷向縱深推進(jìn)，國有企業(yè)在境外參與投資的項(xiàng)目不斷增多。面對(duì)境外項(xiàng)目復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)如何有效選擇人力資源，并采用科學(xué)的管理方法，來規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，降低人力成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是亟待解決的問題。其中，對(duì)外籍人員的管理更是極其復(fù)雜的課題。本文從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的角度，淺談對(duì)國有企業(yè)境外外籍人員管理的一些思考。

With the advance of the Belt and Road Initiative， state-owned enterprises （SOEs） have invested in overseas projects. When facing the complicated internal and external environment of the overseas projects， how to achieve an effective and scientific selection and management of human resources to reduce project risks and labor costs and then make enterprises competitive still demands prompt solutions. It will be a tricky task especially when it comes to the management of foreign employees. This article will give some brief discussion and reflection on the foreign employees management of overseas SOEs.

管理模式和管理成本規(guī)模隨企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)有所不同。以新建能源項(xiàng)目為例，對(duì)境外人員的管理處在項(xiàng)目籌備期，該期間的工作重點(diǎn)在于適應(yīng)所在國各種政策環(huán)境，包括外商投資法、央行政策、公司法、稅法、勞動(dòng)法等，這些內(nèi)容一般會(huì)在項(xiàng)目投資盡調(diào)中涉及。但有些項(xiàng)目所在國的法規(guī)政策存在變動(dòng)頻率高、相互“打架”或與執(zhí)行慣例不符等情況。因此，在項(xiàng)目建設(shè)前期，組建外籍人員隊(duì)伍并確立外籍人員管理模式是必要的，很多政策需要不斷對(duì)接相關(guān)部門進(jìn)行核實(shí)。

筆者對(duì)外籍人員的管理建議是牢牢抓住骨干隊(duì)伍，分層進(jìn)行管理。

一、高級(jí)職員管理

（一）人員特點(diǎn)

高級(jí)職員受教育程度高，思想開放、活躍且有鮮明的自我見解，自尊心強(qiáng)，希望自己能得到公司的重視，一般處于公司關(guān)鍵崗位，如財(cái)務(wù)、法務(wù)和商務(wù)崗等。

（二）主要管理及措施

1.能力問題

在初期建立外籍人員隊(duì)伍時(shí)，法務(wù)、財(cái)務(wù)、翻譯、商務(wù)以及公共關(guān)系人員等最為重要。項(xiàng)目推進(jìn)過程中很多決策依賴于這類人員，即通過他們?nèi)ソ佑|各主管部門，收集較為準(zhǔn)確的信息用于公司決策。如果收集到的信息不準(zhǔn)確，對(duì)決策制定的影響有時(shí)是致命的。新建企業(yè)往往對(duì)所在國情況了解不足，在選用高級(jí)職員階段應(yīng)予以嚴(yán)肅客觀對(duì)待，可邀請(qǐng)專業(yè)人員參與面試，試用期內(nèi)應(yīng)非常謹(jǐn)慎，不斷觀察、經(jīng)常談話，通過對(duì)比第三方中介的反饋，對(duì)每個(gè)人員的實(shí)際能力形成專業(yè)評(píng)價(jià)，比如由公司法務(wù)人員對(duì)接公司法律顧問，財(cái)務(wù)人員對(duì)接財(cái)稅顧問，商務(wù)人員及公共關(guān)系人員對(duì)接其他服務(wù)中介。在此基礎(chǔ)上要發(fā)掘潛力大、好學(xué)、有開放思想并認(rèn)同中方管理價(jià)值理念的典型，建立起項(xiàng)目公司骨干隊(duì)伍。

2.保密問題

高級(jí)職員一般接觸企業(yè)保密等級(jí)較高的信息，容易被外部因素探查公司秘密，如果與公司或者項(xiàng)目發(fā)生矛盾和勞務(wù)糾紛，不排除其會(huì)對(duì)公司或項(xiàng)目進(jìn)行惡意舉報(bào)，或者做出其他損害項(xiàng)目的行為。那么，企業(yè)在遴選階段首先要對(duì)候選人進(jìn)行充分的背景調(diào)查，簽訂勞動(dòng)合同時(shí)應(yīng)在合同內(nèi)規(guī)定保密條款和競(jìng)業(yè)條款，在試用期內(nèi)對(duì)其職業(yè)道德進(jìn)行不定期測(cè)試。

3.管理問題

文化差異導(dǎo)致管理難度增加且影響企業(yè)文化的建立。對(duì)高級(jí)職員的管理是一場(chǎng)思想拉鋸戰(zhàn)，他們思想活躍，有鮮明的自我見解和群眾影響力，應(yīng)配置能以身作則、外語好、素質(zhì)高、懂管理、業(yè)務(wù)能力高，尤其是思辨能力過硬的人員，對(duì)其加強(qiáng)日常管理。

4.人才問題

公司一般對(duì)高級(jí)職員傾注較大精力進(jìn)行培訓(xùn)，此類人員長期接觸項(xiàng)目重要工作，與公司團(tuán)隊(duì)磨合較好，一旦離職，對(duì)公司及項(xiàng)目重要工作會(huì)造成巨大影響。為有效防范人員流失，公司可采取以下措施：一是薪資設(shè)置要以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境為基礎(chǔ)，附加具有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬;二是做好日常談心談話工作，掌握其思想動(dòng)態(tài);三是做好其崗位工作的后備方案，一方面要時(shí)刻把握整體工作情況，另一方面要培養(yǎng)儲(chǔ)備有潛力的基礎(chǔ)職員，以便可隨時(shí)進(jìn)行補(bǔ)位。

5.輿論問題

不管是主觀原因還是客觀原因，員工偶爾出現(xiàn)消極情緒都屬正?，F(xiàn)象。但如果長此以往，尤其是對(duì)公司具有一定影響力的關(guān)鍵人員若長期出現(xiàn)不良情緒，就不利于公司的良性發(fā)展。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面：一是做好思想工作并進(jìn)行反饋，二是進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。

二、基礎(chǔ)職員管理

（一）人員特點(diǎn)

基礎(chǔ)職員的職能是跟進(jìn)各項(xiàng)細(xì)節(jié)工作，延展中方及外籍高級(jí)管理人員的管理長度。他們一般都完成了當(dāng)?shù)馗叩冉逃邆湟欢ǖ膶W(xué)習(xí)能力。但相比高級(jí)管理人員，他們的工作內(nèi)驅(qū)動(dòng)力不足，目標(biāo)意識(shí)較模糊。不過，他們中不乏有能力的人，是未來選拔培養(yǎng)高級(jí)人員的主要來源，比如行政助理、商務(wù)助理等。

（二）主要管理點(diǎn)及措施

1.執(zhí)行性問題

基礎(chǔ)職員對(duì)交辦的任務(wù)領(lǐng)悟不夠深，不能充分掌握業(yè)務(wù)辦理的原則。對(duì)此，公司一是要對(duì)基本業(yè)務(wù)進(jìn)行充分標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，二是對(duì)交辦的任務(wù)進(jìn)行事前交底并加強(qiáng)事中管理，三是事后對(duì)典型業(yè)務(wù)進(jìn)行分析并做好案例培訓(xùn)。

2.管理理念問題

基礎(chǔ)職員更易出現(xiàn)因文化差異導(dǎo)致的對(duì)管理理念的不認(rèn)同，這就需要通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式，牢牢把握其動(dòng)態(tài)。

3.信息收集及傳達(dá)問題

由于距離決策制定層較遠(yuǎn)，基礎(chǔ)職員在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中難以做到盡善盡美，信息傳達(dá)質(zhì)量出現(xiàn)衰減。再加上境外工作語言一般都不是母語，加大了執(zhí)行難度。在對(duì)其管理過程中，應(yīng)利用書面警告方式，為其行為糾正提供可保留依據(jù)。

三、后勤人員管理

（一）人員特點(diǎn)

海外項(xiàng)目的中方人員大多統(tǒng)一住宿和用餐，因此，對(duì)此環(huán)節(jié)中涉及的后勤人員的生活管理也非常重要。后勤人員一般受教育程度低，人員構(gòu)成主要是保安、幫廚、保潔等。

（二）主要管理點(diǎn)及措施

安全問題是后勤人員的管理重點(diǎn)，要將后勤人員的背景調(diào)查做足，安排基礎(chǔ)人員一對(duì)一進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)應(yīng)該多關(guān)心他們，做好保密工作的教育，防止外部人員對(duì)公司事務(wù)的暗訪和探查。

四、綜合管理

（一）各崗位的專業(yè)背景

財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)、工程師等崗位人員需要具備一定的專業(yè)知識(shí)，商務(wù)、行政、公共關(guān)系等專業(yè)背景要求不是很高的崗位人員，應(yīng)重視收集信息、綜合分析、語言表達(dá)、適應(yīng)學(xué)習(xí)等非專業(yè)能力和潛力。實(shí)際工作中可以跨專業(yè)配置人員，比如在行政部門配置財(cái)務(wù)人員，便于行政部門與財(cái)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)。

（二）漢語能力人力資源

在一些旅游經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的國家，很多高水平漢語能力者從事旅游行業(yè)，其綜合收入通常較高。公司如不考慮跨行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)，無法有力吸引有高水平漢語能力的人才。即使短期內(nèi)招到合適人員，他們也隨時(shí)可能再跳轉(zhuǎn)到外貿(mào)行業(yè)或其他以中國人為主要客戶群的服務(wù)業(yè)。當(dāng)然，不是說所有的漢語能力者都要按照相似水平高薪雇傭，公司還可以從明確人員發(fā)展定位等方面來綜合考量，為其規(guī)劃職業(yè)生涯，真正做到有能力的人得到重用和提拔，提高其企業(yè)主人翁意識(shí)，增強(qiáng)其使命感和責(zé)任感。

（三）公司制度的宣貫

公司管理層制定制度一般是按照集團(tuán)的管控要求先制定中文制度，再將其翻譯成英文或當(dāng)?shù)卣Z言。從語言習(xí)慣上，中方的制度很多是偏重原則，語言較為簡練，而海外國家需要進(jìn)行各種事項(xiàng)說明舉例，一事一則。為迅速將制度落地，可在對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行全面制度宣貫的同時(shí)，將制度里的重要部分挑出來，專門進(jìn)行重點(diǎn)宣貫培訓(xùn)。

五、中方人員管理

對(duì)于外籍人員的管理，公司應(yīng)對(duì)中方人員進(jìn)行培訓(xùn)，將確定的外籍人員管理策略進(jìn)行統(tǒng)一傳達(dá)。很多中方人員初到海外，都是拿著以前的經(jīng)驗(yàn)來判斷員工業(yè)務(wù)合格與否，這對(duì)正處于建設(shè)初期的公司來講并不恰當(dāng)。

企業(yè)“走出去”后應(yīng)重新審視，具體問題具體分析，以實(shí)事求是的原則不斷研究和探索，結(jié)合國企優(yōu)勢(shì)和國內(nèi)發(fā)展及改革經(jīng)驗(yàn)總結(jié)新的國際管理方法，形成新的管理科學(xué)理論。

總之，在管理外籍人員的過程中，中方人員在管理理念上應(yīng)該立足海外項(xiàng)目的實(shí)際情況，加強(qiáng)與國內(nèi)的溝通，形成匯報(bào)機(jī)制。

尹思佳

川投國際有限公司副總經(jīng)理

Yin Sijia， Deputy General Manager of SCIG International Financial Limited

羅琪

川投國際有限公司人力資源部經(jīng)理

Luo Qi， Manager of Human Resources Department of SCIG International Financial Limited