領(lǐng)導力是怎樣產(chǎn)生的？有三種情況。一是雇傭型：一個人想做一件事，拿出錢，雇傭一幫人來幫忙。雇主是領(lǐng)導人，錢是領(lǐng)導力。二是行政型：大領(lǐng)導由于時間和精力有限，為提高效率，建立管理的層級，指派小領(lǐng)導分別管理一些人或事。小領(lǐng)導的領(lǐng)導力來自大領(lǐng)導和組織。三是領(lǐng)袖型：一群人想去一個地方，領(lǐng)路人是領(lǐng)導人，其他人是追隨者，經(jīng)驗和判斷是領(lǐng)導力。

前兩種非常相似，領(lǐng)導力的來源都是“硬實力”，是用交換或脅迫等方式讓別人聽從指揮。雇傭型必須有激勵機制，錢只是一個例子，也可以是其他有價值的東西（如官職、名譽、級別、待遇）。行政型領(lǐng)導力是組織力量的衍生品，取決于大領(lǐng)導本身的領(lǐng)導力有多少、大領(lǐng)導對小領(lǐng)導的信任程度有多少，是二者的乘積。由于這種行政力量帶來的領(lǐng)導力本身有強迫性，這種領(lǐng)導力的來源也是硬實力。

領(lǐng)袖型領(lǐng)導力則靠的是吸引和說服，而非脅迫和交換。這種領(lǐng)導力的基礎(chǔ)是“軟實力”，包括視野、智慧、品德、經(jīng)驗、格局、親和力等能對人產(chǎn)生自然吸引的東西。這種領(lǐng)導力的一個重要特點是領(lǐng)導人和追隨者目的的一致性。領(lǐng)導人的角色是代表群體利益，讓群體協(xié)作更加有效率。而在基于硬實力的組織中，領(lǐng)導人和下屬的根本目的往往不同。領(lǐng)導人可能有自己的理想，但下屬之所以聽話，只是為獲得獎賞或避免懲罰。

在扁平的社會里，更多的領(lǐng)導力屬于雇傭型和領(lǐng)袖型。有領(lǐng)導力的人或是創(chuàng)業(yè)者或是社會組織者。在垂直的社會里，行政型的領(lǐng)導力會變?yōu)橹髁?。由于行政型的領(lǐng)導力來自于上級，為了獲得更多領(lǐng)導力，人們會發(fā)現(xiàn)讓領(lǐng)導高興是工作中重要的事情，把事情做好在次要地位，更不要說自己下屬的看法。

這一點在企業(yè)里也表現(xiàn)得很明顯。一言堂的企業(yè)一定會滋生馬屁文化。大家都拍馬屁，自然會疏略了工作，最后降低體系的創(chuàng)造性和運營效率，甚至由于信息的窒塞引起重大判斷失誤。

在行政型環(huán)境中成長起來的年輕人，等結(jié)婚生子后會遇到嶄新的問題。在孩子的教育問題上，家長有終極責任。老師、學校、政府、社會也在孩子的成長中起到非常重要的作用，都可以看成是供應商，只有家長是教育的甲方。

本質(zhì)上看，教育的過程實際也是一種領(lǐng)導力的表達。家長是領(lǐng)導者，孩子是追隨者。知識、經(jīng)驗、價值觀都需要得到孩子內(nèi)心的認可，才可能留在腦中。如果家長希望把孩子培養(yǎng)成智慧、有愛和能力的人，自己就必須在這些方面做到表率。

如果家長自己常年追求的領(lǐng)導力都是行政型的，軟實力缺失，孩子在家里就無法獲得實質(zhì)性培養(yǎng)。只有“聽話”這種行政型的理念，或是解一道數(shù)學題這種技術(shù)層面的指導，不能真正提高素質(zhì)。這樣的孩子自然而然就會輸在起跑線上，長大后未必不能成大器，但難度會變得巨大。

因此，領(lǐng)導力最深層次、最有持續(xù)性的源泉，不是硬實力，而是來自思想、道德等軟實力。從長期的視角看，硬實力的壽命不長，領(lǐng)導人一旦退休或死亡，硬實力會煙消云散。軟實力往往有超越生命的作用力，最厲害的百千年后仍然持有綿延不絕的影響力。

為何硬實力和軟實力的區(qū)別如此之大？是因為在硬實力建立起來的組織中，領(lǐng)導者和下屬在利益上的根本性區(qū)別，造成高昂的體系成本，高度的信息不對稱和道德風險。

信息不對稱是因為基層辦事的下屬由于同事而不同心，會想盡辦法掩蓋自己在一線觀察到的信息而不會主動向上級及時匯報，從而保持自己的信息優(yōu)勢。在權(quán)力結(jié)構(gòu)過于垂直的體系中，匯報真實信息不見得會受到獎賞，反而會受到懲罰。

道德風險則是在信息不對稱的情況下，基層下屬會在很多事情上把私利放到第一位，通過偷懶、腐敗假公濟私。

組織越龐大、層級越多，這種組織的效率損失就越大。組織為解決信息不對稱和道德風險的雙重問題，就不得不建立一套嚴密的監(jiān)督體系和激勵機制。但這些都是有成本的，只能解決部分問題。

反之，一個組織的領(lǐng)導力如果有強大的軟實力成分，信息不對稱和道德風險的問題就會較小，體系的運轉(zhuǎn)效率就會較高。培養(yǎng)軟實力是發(fā)展領(lǐng)導力的關(guān)鍵。