王維濱

華為文化中最具特征的就是服務文化。從華為文化誕生起，這個特征就非常明顯。早期的華為是一家立志為客戶服務的公司。當時我們的產(chǎn)品質(zhì)量還不行，技術也沒有領先。此時華為更強調(diào)為客戶服務的精神，端正好為客戶服務的態(tài)度，堅定一心一意為客戶解決問題的決心。

后來我們認識到，光靠態(tài)度和熱情沒有辦法解決客戶的問題。我們需要時刻關注客戶的需求，通過優(yōu)先滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造更大價值。

以客戶為中心的文化基因來自任總

華為文化的核心特征首先來自任總本人的品質(zhì)。人們談到華為，都會說華為的最大特征就是以客戶為中心，這一點首先來自任總。

我剛到公司不久，有一天，我們正在實驗室調(diào)設備。任總陪同一位客人走到我們正在調(diào)試的設備旁邊。任總開始給客戶講解我們的產(chǎn)品。他態(tài)度謙恭、侃侃而談而又激情四射。這是我有生第一次聽他講技術。他講得深入淺出而又條理分明。

我心里非常欽佩，但客戶好像不是這樣的感覺。他四處張望，一副似聽非聽的樣子，而且表情中帶著不屑，還經(jīng)常打斷任總的講話，讓任總重講一遍。

我看到這里，心里都感覺有氣，但從任總的臉上完全看不出任何變化。任總依舊耐心、謙恭地講著……這是我第一次體會到，什么是以虔誠的態(tài)度對待客戶。這就是任總給大家樹立的榜樣：誠心實意為客戶服務，珍惜每一次為客戶服務的機會。

當時華為內(nèi)部有一個標語：客戶是我們的上帝。這句話就是來自任總。只要客戶有不滿意的地方，任總總是第一個奔向客戶那里，聽取客戶的意見，解決客戶的問題。我從未聽到過任總在客戶面前給華為做不好一件事找借口。他的所作所為帶動了整個華為，把客戶的不滿意作為我們改進工作的機遇，把客戶滿意度作為我們評價工作的準則。

每當任總聽到或看到客戶需求，就會充滿熱忱地與相關人員討論解決方案，討論如何盡快滿足客戶需求。他孜孜以求的精神和滿腔熱情的態(tài)度，感染著我們每一個人。這也是華為產(chǎn)品發(fā)展的路標——以客戶需求為導向的來源。

華為把精力聚焦在客戶身上，這一點也是來自任總。任總出差從來都是輕車簡從，不讓人接送，代表處有車，就坐代表處的車，代表處的車在忙，就自己打車。他經(jīng)常說大家應該把精力放在客戶身上。正是他這種做法，影響了華為的氛圍，帶動華為人把精力聚焦在客戶身上。

華為這些年發(fā)展快速，很多人關心華為的上市問題。一次，國際上著名的基金經(jīng)理到華為來考察，他沒有見到任總很生氣，就說華為錯過的是上萬億的資本。后來有人問任總，任總回答很簡單：他又不是我們的客戶。華為通過為客戶創(chuàng)造價值，從而分享價值，獲得發(fā)展。

為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為的基本假設，同時也是華為核心價值觀的基礎。這個基本假設是任總提出來的，其實當時很多人有不同意見，大家的意見集中在“唯一”兩個字。很多人包括我自己都認為，“為客戶服務是華為存在的理由”這種表達已經(jīng)很充分，為什么要加上“唯一”兩個字？

任總向大家解釋，唯一的含義是我們只認準這一個方向。華為就踏踏實實做好一件事情，這是華為給自己選擇的成長之路。

華為流程的種類

企業(yè)都希望將價值觀落實在企業(yè)的實踐中。華為是如何圍繞“以客戶為中心”的價值觀優(yōu)化自己的流程和組織的呢？

華為流程分成三類。（參見副欄“華為業(yè)務流程”）第一類流程叫作“業(yè)務流程”，即直接為客戶創(chuàng)造價值的流程。華為業(yè)務運行當中有三個主流程：

● LTC流程，又被稱為“從線索到現(xiàn)金流的流程”，是從分析客戶線索到維護客戶、提供服務、結束閉環(huán)的產(chǎn)品銷售與服務流程;● IPD 流程，又被稱為“集成產(chǎn)品開發(fā)流程”，是從分析客戶需求到形成解決方案的產(chǎn)品開發(fā)流程;● ITR流程，又被稱為“客戶問題解決流程”，是從收到客戶問題到閉環(huán)解決的服務流程。

華為所有業(yè)務流程都有一個共同的特征，那就是端到端，從客戶中來，到客戶中去。華為強調(diào)端到端的原因也很簡單，因為華為是一家以客戶為中心的公司，所有價值體現(xiàn)在客戶界面上。

第二類流程叫作“使能流程”。使能流程往往并不直接面對客戶，它的定位是使能業(yè)務流程，幫助業(yè)務流程更有效運作。

比如說華為的ISC流程（集成供應流程），是主要負責產(chǎn)業(yè)鏈建設和產(chǎn)品供應的流程。這個流程并不直接面對客戶，但它可以被業(yè)務流程調(diào)用，幫助業(yè)務流程更好地給客戶提供服務，可以直接提高業(yè)務流程的運作效率和運作效果。

第三類流程叫作“支持流程”。這一類流程并不直接與業(yè)務流程發(fā)生關系，但它支持業(yè)務流程的運作。

比如說華為的人力資源流程，它作用于華為的人力資源體系，并不直接參與業(yè)務流程，但它支撐業(yè)務流程的運作。

在很多人眼里，流程是一個剛性的東西，它代表著規(guī)范性和一致性，也代表著僵硬和不變。這并不是華為對于流程的認識。

有一位流程專家曾經(jīng)做過一個比喻，說華為要在流程變革中建設像蛇一樣的流程體系。

蛇頭就像公司的大腦，緊緊盯著客戶和市場，一旦客戶需求發(fā)生變化或市場環(huán)境突變，大腦要迅速進行調(diào)整，產(chǎn)生新的策略和要求。

因此蛇頭是隨著客戶和市場而隨時擺動的。

流程就是蛇身，蛇頭發(fā)生擺動和調(diào)整，整個身子隨之而變化。在伴隨蛇頭的運動中，蛇身的動作應該是快速和敏捷的，全身的各個部分被緊密地連接在一起，隨著客戶和市場而動。同時保證，運動中身體的各個部分有效協(xié)調(diào)，而不是各自為政，甚至垮掉。

因此，華為認為一個好流程不是僵化不變的，而是能夠隨著公司策略的變化而變化的。在變化中，要敏捷而快速，同時表現(xiàn)出有序而協(xié)調(diào)的特點。

華為IPD流程

下面我重點介紹華為的IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)流程），因為它真正使華為以客戶為中心的價值觀落地到了企業(yè)的實踐當中，幫助華為從“以技術為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”。

華為引入IPD流程的背景和過程

IPD流程是20世紀80年代由美國PRTM公司研發(fā)出來的，它是服務于企業(yè)產(chǎn)品和解決方案開發(fā)的業(yè)務流程。后來，美國IBM 公司引入了這個流程，并對它進行了完善和優(yōu)化。這個流程幫助IBM公司取得了巨大的商業(yè)成功。后來，IBM公司向服務轉(zhuǎn)型，就把經(jīng)過自己優(yōu)化和使用的IPD流程作為服務咨詢產(chǎn)品對外銷售。

20世紀90年代中后期，華為在與IBM公司交流的過程中，接觸到了這個流程，并最終決定從IBM 購買這個服務咨詢產(chǎn)品。

華為從1997年開始著手引入IPD 流程，到今天已經(jīng)二十幾年了。這個流程在華為的落地經(jīng)歷了先僵化、后優(yōu)化、再固化的階段。我的一位研發(fā)同事講，今天你看到的華為IPD流程，已經(jīng)與我們剛引入的時候有天壤之別。因為我們每年把大量優(yōu)秀的新實踐固化到流程中，就連流程中承載的研發(fā)方式也經(jīng)歷了幾代的變化。

IPD作為華為產(chǎn)品和解決方案研發(fā)的主流程，對于華為的發(fā)展起到了巨大作用。坦率地說，作為這個流程的使用者之一，我對于這個流程的認識也是一波三折。

這個流程開始引入時，我是充滿期待的！因為過去的產(chǎn)品研發(fā)方向已經(jīng)無法持續(xù)下去。那個時候為了快速響應市場，客戶需要什么，我們就趕緊開發(fā)什么。每一個產(chǎn)品都產(chǎn)生了眾多版本，版本之間也不兼容。各個研發(fā)項目就像脫韁的野馬，都在飛奔著。

當時我們的主力產(chǎn)品是C&C08數(shù)字程控交換機，僅這種產(chǎn)品就有幾百個版本。我曾經(jīng)接到一位客戶的電話，他們使用了華為某種設備，要求我們給他們升級。經(jīng)過調(diào)查我們才發(fā)現(xiàn)，他們使用的設備是多年前買的，版本是唯一的。當時給客戶做了大量的定制，到現(xiàn)在連圖紙都找不全了，而當時開發(fā)這個版本的研發(fā)人員也已經(jīng)找不到了。為了響應這個客戶需求，我們不得不臨時集結上百名研發(fā)人員，用了半年時間，專門重新開發(fā)客戶所需要的版本。

以上案例僅僅是我們眾多問題的冰山一角。當時我們的開發(fā)根本沒有質(zhì)量保證體系，質(zhì)量問題頻出。每賣給客戶一臺新的設備，都需要開發(fā)人員在現(xiàn)場守局。守局的意思就是待一段時間，一旦設備出問題，可以及時在現(xiàn)場處理，處理問題要在現(xiàn)場修改設備代碼。我們當時的C&C08數(shù)字程控交換機已經(jīng)超過100萬行代碼了，要找到一個問題點非常難！

當時多開一個局，就像是開發(fā)一座新火山。大家都是救火隊員，每天忙得精疲力盡，又不知何時是盡頭。因此大家知道IPD流程幫助IBM解決了這些問題時都非常興奮。所以當華為準備推行IPD變革時，大部分人非常歡迎，恨不得變革明天就能落地。

但我們大多數(shù)人的高興勁頭沒有持續(xù)多久，因為很快大家發(fā)現(xiàn)變革首先給大家?guī)淼牟皇潜憷锹闊?。這些要求就好像是套在我們身上的枷鎖。但是即使我們覺得麻煩和不自在，大家還是愿意忍著，因為畢竟還是有未來的成功愿景的。

但是開始使用新流程后，大家的感受變得越來越差。首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、寫很多新文件和做很多匯報膠片。這些是我們研發(fā)人員最討厭做的事情，過去我們認為這些事情應該是秘書或者輔助人員做的，現(xiàn)在它們占用了我們大量的時間和精力。

另外就是會議數(shù)量巨增。過去要確定一個產(chǎn)品特性，跟領導匯報一下就好了。現(xiàn)在要層層匯報，哪個匯報沒有做，事情都進展不下去。大家過去喜歡晚上待在公司，是因為晚上清靜，做開發(fā)時頭腦清醒。現(xiàn)在晚上不得不待在公司，因為白天還得與一線聯(lián)系，只有晚上開會。

任何事情都是這樣，即使有很好的愿景，但是讓當事人當下覺得給自己增加了很大麻煩，又看不到自己關心的產(chǎn)品質(zhì)量問題和開發(fā)當中的具體問題馬上得到解決，當事人就不會喜歡這個新東西。因此可以說，IPD推行初期是有些怨聲載道的。我也曾彷徨過，甚至失去了對這個流程的信心，覺得這就是一次作秀。

華為做任何流程變革，都不是一下子鋪開，總是先種實驗田，摸索經(jīng)驗后，再逐步推開。我們在每一個產(chǎn)品線都選了一個產(chǎn)品來做IPD推行的試驗。變革一年多后，我們開始看到了初步的結果：首先，過去混亂的版本管理得到了有效梳理，大家認為版本逐步歸一化的思路用這種辦法可以實現(xiàn);第二，開發(fā)什么產(chǎn)品特性和為什么開發(fā)產(chǎn)品特性等，這些問題越來越清晰了，明顯感覺現(xiàn)在我們的決策有的放矢，變得有章法了;第三，產(chǎn)品質(zhì)量變得越來越好。那時候我們還沒有全流程質(zhì)量管理，但是IPD第一個階段就幫助我們抓了產(chǎn)品開發(fā)過程當中的質(zhì)量控制。對于產(chǎn)品線而言，質(zhì)量變好了，對整個產(chǎn)品的信心就起來了。

經(jīng)歷了這些思想轉(zhuǎn)變過程，我的體會是：在管理變革中，正確的定位和合理的目標是非常重要的。反過來想，為什么任總會做這樣的決定，后來他在一個場合說了有關他決策這件事情的原因：第一，IBM用這個流程完成了從以技術為中心向以市場為中心的轉(zhuǎn)變。第二，這個流程支撐IBM獲得了幾百億美元的產(chǎn)品規(guī)模，已經(jīng)被IBM 自身驗證過。另外，任總和公司管理層對于流程變革的目標定位也比較合理，那就是不追求完美主義，確定了先僵化、再優(yōu)化、后固化的策略。僵化就是先完成向市場的轉(zhuǎn)變，把流程用起來;優(yōu)化就是進一步把流程與自己的實踐相結合;固化就可以持續(xù)地把優(yōu)秀實踐放入流程中。

當我們親身體會到了IPD所帶來的好處后，變革就迅速深入人心，大家也都愿意主動調(diào)整自己，去適應新的工作方式。于是IPD 變革迅速走上快車道，成為我們產(chǎn)品和解決方案工作領域的主流程。

IPD 流程的內(nèi)容

1.狹義的IPD流程 IPD的流程框架如副欄“華為IPD流程框架”所示。

從產(chǎn)品和解決方案開發(fā)順序角度，這個流程分為5個階段，即概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段和發(fā)布階段。

IPD是采用團隊評審的方式來驗收每一個階段產(chǎn)品開發(fā)的情況，并決定是否進入下一個階段。IPD 的評審分為兩種。

第一種分為4個階段的評審：分別是Charter評審、CDCP 評審、PDCP 評審和ADCP評審。這4個評審都為綜合評審，由產(chǎn)品投資委員會來實施。

Charter為商業(yè)計劃書，又被稱為“任務書”，是說明此產(chǎn)品或解決方案的機會和投資收益的商業(yè)計劃。通過評審來確定商業(yè)計劃的合理性，以及是不是可以進入下一個階段的產(chǎn)品概念設計開發(fā)。

Charter評審的核心是回答6個問題，在華為也被稱作4W+2H ：why回答為什么要做這個產(chǎn)品;what回答做的產(chǎn)品是什么;when回答什么時間做到什么程度;who回答誰來做;how回答怎么做;howmuch回答要投入多少錢。

CDCP是產(chǎn)品概念評審，CDCP評審通過后，產(chǎn)品就會開始做架構與系統(tǒng)等概要設計。

PDCP為計劃決策評審，通過這一評審后，產(chǎn)品就會開始進行詳細設計。

ADCP為可獲得性評審，是產(chǎn)品發(fā)布前的最后評審。產(chǎn)品經(jīng)過詳細設計、原型機開發(fā)、功能模塊測試和系統(tǒng)測試后，會進入ADCP，決定是否正式發(fā)布此產(chǎn)品。

第二種評審分為6個階段， 分別為TR1、TR2、TR3、TR4、TR5 和TR6評審。評審的重點是產(chǎn)品的可實現(xiàn)性，評審的責任主體為產(chǎn)品開發(fā)管理團隊。

TR1評審主要評審產(chǎn)品需求和概念設計的可行性。

TR2評審主要評審產(chǎn)品的架構設計和系統(tǒng)設計的可行性。

TR3評審主要評審產(chǎn)品概要設計的可行性。

TR4評審主要評審產(chǎn)品詳細設計和模塊測試可行性。

TR5評審主要評審產(chǎn)品是否經(jīng)過系統(tǒng)測試和外部測試。

TR6評審主要評審產(chǎn)品的實驗局結果和制造的可行性。一般TR6評審通過后，產(chǎn)品就可以正式對外發(fā)布。

后來，華為在實踐中在 TR4到TR5之間又增加了一個評審環(huán)節(jié)，我們稱為TR4A評審，以滿足客戶希望測試我們的產(chǎn)品和開實驗局的需求。

從以上的介紹你就可以看出來，IPD 流程本身并不神秘，只是一種把人類創(chuàng)造事物的過程更有序地管理起來的方式。

2.市場管理流程 市場管理流程（華為內(nèi)部稱為“MM流程”）是與IPD流程配套使用的流程。在這次變革當中，華為首先將IPD 流程進行落地。在IPD 流程運行暢順后，華為才開始市場管理流程的變革，市場管理流程大大提高了我們產(chǎn)品與市場的契合度。

華為MM市場管理流程包括理解市場、市場細分、組合分析、制訂商業(yè)計劃、融合與優(yōu)化商業(yè)計劃以及管理商業(yè)計劃并評估績效等6個主要模塊（參見副欄“華為IPD流程框架”）。

華為市場管理是通過對市場和細分市場的分析，制定細分市場的策略，形成商業(yè)計劃，把商業(yè)計劃落實在日常工作當中。

市場管理流程的目的是保證工作方向的正確性。市場管理流程輸出的商業(yè)計劃包括3 ～ 5年的戰(zhàn)略計劃（華為內(nèi)部稱為SP）和未來一年的商業(yè)計劃（華為內(nèi)部稱為BP），是華為公司產(chǎn)品管理團隊工作的基礎。

3.需求管理流程 華為宏觀管理模式的第一條是，產(chǎn)品發(fā)展路標以客戶需求為導向。因此需求管理是華為產(chǎn)品和解決方案管理工作的重中之重。

華為需求管理流程（華為內(nèi)部稱為“OR流程”），包括需求收集、需求分析、需求分發(fā)、需求實現(xiàn)和需求驗證5個模塊。

需求管理貫穿于華為IPD流程的始終，通過需求收集和需求分析，可能會產(chǎn)生三種需求，它們分別是產(chǎn)品包需求、中期需求和長期需求。產(chǎn)品包需求會馬上納入正在開發(fā)的版本，中期需求進入產(chǎn)品的路標，長期需求會作為產(chǎn)品未來規(guī)劃的輸入。

結構化和場景化流程

在華為，當我們談到IPD時，往往指的是IPD管理體系，它由三個流程構成，它們分別是IPD流程、市場管理流程和需求管理流程。

它們的作用也有所不同：市場管理流程保證華為做正確的事，使我們工作在正確的方向上，保持正確的節(jié)奏;IPD流程保證華為正確地做事，從而保證事情的結果;需求管理流程是要保證我們高質(zhì)量地做事，使客戶需求能夠得到準確的識別和即時的滿足。

另外，IPD流程在華為是場景化流程。華為的IPD流程不但服務于產(chǎn)品開發(fā)，同時服務于華為的技術和芯片開發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)、平臺開發(fā)和解決方案開發(fā)等。每個業(yè)務有其不同的特點，每個業(yè)務的IPD流程都會有所不同，華為的IPD流程對于每一類業(yè)務都會有所定制，以便滿足業(yè)務開發(fā)本身的需要。

IPD 流程的作用

1.改變了產(chǎn)品研發(fā)方式 在IPD流程變革之前，華為的產(chǎn)品開發(fā)模式和很多公司一樣是串行的。當時公司的產(chǎn)品開發(fā)完全由開發(fā)部負責。

開發(fā)部根據(jù)市場部反映的客戶需求、競爭對手的產(chǎn)品情況以及技術的發(fā)展等要素決定開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。開發(fā)部的產(chǎn)品開發(fā)工作快要完成時，市場部開始介入，根據(jù)市場的情況，開展市場宣傳和銷售工作。當產(chǎn)品賣給客戶之后，服務部門會深度介入，幫助客戶安裝產(chǎn)品，并為客戶提供售后服務。

產(chǎn)品開發(fā)工作是按照產(chǎn)品從研制到銷售到服務等工作的先后順序進行的。在產(chǎn)品簡單和市場規(guī)模不大的情況下，這種方式是實用的。但當產(chǎn)品變得復雜以后，過去產(chǎn)品開發(fā)的工作方式存在的問題就會逐步顯現(xiàn)出來。華為要把產(chǎn)品賣給客戶，就需要滿足客戶各個方面的需求，而這些需求又分布在公司的各個部門：開發(fā)部門對客戶的技術領先性需求把握得最好，市場部門對客戶的性能需求最了解，服務部門了解客戶的安裝場景和降低服務成本的需求，采購部門知道采用什么樣的方案來實現(xiàn)成本最低和最易采購。

過去這種產(chǎn)品開發(fā)的工作方式無法把各個部門所掌握和把握的客戶需求，一次性地落在產(chǎn)品當中，在產(chǎn)品銷售、制造、安裝和服務等各個使用環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)過去沒有考慮到的客戶需求時，會再回過頭修改產(chǎn)品。當時IBM的顧問給我們總結了一句話：華為人不是想一次把事情做對，而是認真地把事情一次又一次地重做。

IPD變革給我們帶來的第一個轉(zhuǎn)變就是把這種創(chuàng)新的工作方式改成了并行。在決定做一個產(chǎn)品時，各個部門坐在一起確定產(chǎn)品要做成什么樣子。這樣產(chǎn)品在開始做時，就會考慮到它技術的先進性、客戶需求的滿足度、可制造性、可采購性和可服務性等。我們一次性把事情想好后再做。

我說一次性把事情想好，并不等于只想一次。負責管理和產(chǎn)品研發(fā)的人都深有體會，你的處境經(jīng)常是：想要開發(fā)的產(chǎn)品特性所需要的能力遠大于你的現(xiàn)有能力。這種并行的工作方式可以讓大家一起來商量，能獲得有限能力的最佳效果。

總之，這種并行工作方式大幅提高了滿足客戶需求的效率。過去這些年，大家常說，華為的產(chǎn)品在市場上競爭力很強。這種并行的工作方式是其最大的秘密。這種方式可以使我們更快地從各個方面滿足客戶的需求，自然我們的產(chǎn)品就更受客戶歡迎。所以華為的“以客戶為中心”，不但是建立在自己的價值觀上和企業(yè)的策略中，還實實在在地落在我們的流程當中。

2.模塊化開發(fā) 在我們將IPD流程落地后，產(chǎn)品開發(fā)每完成一個階段，在走入下一個階段之前，都必須經(jīng)過嚴格的評審和驗收。

這種驗收就像我們過去完成整個產(chǎn)品開發(fā)的驗收一樣，這使得產(chǎn)品開發(fā)中各個階段的接口非常清晰，從而使產(chǎn)品開發(fā)走向模塊化。

只要產(chǎn)品或產(chǎn)品的某一階段經(jīng)過IPD 流程，就可以像模塊一樣疊加起來，構成新的產(chǎn)品或產(chǎn)品形態(tài)。

這是華為產(chǎn)品開發(fā)中的一個重大飛躍，從而使華為的產(chǎn)品可拆分和可重構。為一個產(chǎn)品開發(fā)的技術或平臺可以被所有產(chǎn)品直接采用。

很多公司都奇怪，為什么在技術更新?lián)Q代之時，華為總是能最先推出滿足客戶的解決方案？其實秘密就在這里，華為只要開發(fā)出變化的新技術，其他過去通過IPD開發(fā)的產(chǎn)品和技術可以迅速被拿出來，像模塊一樣與新技術組成新的產(chǎn)品。

這種模塊式的開發(fā)方式還帶來另外一個好處，那就是一個產(chǎn)品在開發(fā)過程中，市場可能發(fā)生變化，此時你可以迅速決定把產(chǎn)品開發(fā)停在現(xiàn)有階段。過一段時間之后，市場再次發(fā)生變化，你又需要繼續(xù)開發(fā)該產(chǎn)品時，隨時可以從上次停止的階段繼續(xù)開發(fā)。這樣可以保證我們產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏與市場有很好的契合度，也不浪費開發(fā)資源。

3.質(zhì)量管理的飛躍 在引入IPD流程之前，華為產(chǎn)品的質(zhì)量是測出來的。

最初我們在華為的生產(chǎn)部設立了測試部門，專門負責測試從生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，最大限度地把問題截留在公司內(nèi)，而不是發(fā)給客戶。

這樣做了一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)，測試部只能解決生產(chǎn)中的問題，沒有辦法解決產(chǎn)品開發(fā)當中的遺留問題。而IPD流程為做好開發(fā)過程中的質(zhì)量管理提供了有效的管理工具。我們在IPD的產(chǎn)品管理團隊當中，專門設置了質(zhì)量代表這個角色，質(zhì)量代表在產(chǎn)品研發(fā)過程中負責把住質(zhì)量關，從而進一步提升了華為質(zhì)量管理的水平。

于是我們重點抓產(chǎn)品在設計當中的質(zhì)量管理，通過產(chǎn)品設計，更好地提升產(chǎn)品和解決方案的質(zhì)量。質(zhì)量代表不僅參與產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量的過程控制，還同時參與產(chǎn)品設計，把質(zhì)量觀念和質(zhì)量方法賦能給產(chǎn)品管理團隊的所有同仁，讓大家一起來管好產(chǎn)品質(zhì)量。

在抓產(chǎn)品質(zhì)量的過程當中，我們逐步認識到，產(chǎn)品的質(zhì)量問題不應局限于產(chǎn)品的瑕疵問題，還應該定位在我們的產(chǎn)品滿足客戶需求的質(zhì)量上。于是，我們從過去狹義的質(zhì)量管理體系開始轉(zhuǎn)向全面的質(zhì)量管理。

于是我們重點建設了市場管理流程、需求管理流程和Charter質(zhì)量管理。這些工作又把我們的質(zhì)量管理推上了一個新的高度。

華為產(chǎn)品線組織

華為的組織建設有一個重要特征叫作“流程決定組織”。華為的產(chǎn)品線組織就是在華為IPD流程落地后，依據(jù)流程運作建立的組織。產(chǎn)品線是端到端為客戶服務的組織，并為商業(yè)結果負責。

華為產(chǎn)品線組織的形成背景 華為在建立產(chǎn)品線之前，是開發(fā)部在負責產(chǎn)品的開發(fā)工作，下設產(chǎn)品經(jīng)理。這個時候，華為開發(fā)部的結構是柱狀圖式的，各個產(chǎn)品之間相互獨立，它們之間的人才和資源也很少共享。

后來，公司為了實現(xiàn)各個產(chǎn)品之間能力的共享，采用了矩陣式組織，即在開發(fā)部下成立硬件、軟件和測試部等功能部門，這些功能部門負責將相應能力在各個產(chǎn)品之間拉齊以及保持能力的持續(xù)成長。

在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理所負責的隊伍人員來自各功能部門，平時這些人員的業(yè)務管理由產(chǎn)品經(jīng)理負責。公司為了引導產(chǎn)品經(jīng)理做出更好的產(chǎn)品，就要求他們?yōu)楫a(chǎn)品的最終結果負責。但是產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍只包括開發(fā)部的人員。這種工作方式就好比隔山打牛，一群開發(fā)人員既不了解市場，也不了解服務，卻要為市場和服務結果負責。這種情況下經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)出來了，但產(chǎn)品的市場策略、服務策略和制造策略等無法及時出來，只能靠各個部門之間的不停協(xié)調(diào)來完成。當這些策略中的某一個策略出現(xiàn)變化、其他策略不能及時跟上時，對于華為產(chǎn)品的整體影響就會很大。

我在那個時候已經(jīng)從技術部門調(diào)到銷售部門，當時經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們按照與開發(fā)部一起商量的產(chǎn)品特性向客戶宣傳，等我們把產(chǎn)品賣給客戶后，開發(fā)部的同事告訴我們，他們現(xiàn)在提供不了某些產(chǎn)品特性。

你也許會問，為什么不等到產(chǎn)品開發(fā)完，再到市場上賣呢，這樣就可以避免兩個部門因信息不對等產(chǎn)生的問題。你說的是理想狀態(tài)，實際的市場運作當中，往往是一邊在開發(fā)，一邊在銷售。過去的流程和組織形態(tài)無法支撐開發(fā)和銷售兩個部門的有效協(xié)調(diào)。這個問題隨著市場規(guī)模的加大和產(chǎn)品復雜度的提高，就會變得越來越明顯！

各部門的協(xié)調(diào)運作問題絕不僅僅發(fā)生在開發(fā)部與市場部之間，在開發(fā)部與服務部、開發(fā)部與制造部、開發(fā)部與采購部等部門間也廣泛存在著。各種各樣的協(xié)調(diào)問題發(fā)生后，公司需要找到合適的解決方案。在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部門并行工作，為了讓這個流程運作得更好，華為想到了建立產(chǎn)品線組織。

產(chǎn)品線的最小業(yè)務單元PDT PDT（product development team，產(chǎn)品開發(fā)團隊），是產(chǎn)品線的最小業(yè)務單元。（參見副欄“PDT組織結構”）PDT由各個業(yè)務代表構成，業(yè)務代表是指代表原部門來PDT負責相應領域工作。

PDT不是產(chǎn)品開發(fā)部門，而是一個為產(chǎn)品的商業(yè)結果負責的部門。在華為，一個PDT往往負責一個產(chǎn)品族（即一個或多個產(chǎn)品）的開發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)、采購和服務等所有涉及這個產(chǎn)品的生命周期管理的工作。

PDT的人員來自各部門，但他們的人事關系并不放在PDT，而是放在相應的職能部門。PDT經(jīng)理負責日常管理PDT的工作人員，但并不負責這些人員的能力提升和個人職級的評定。這些人員在PDT的工作時間是以工作量來確定的。當工作量減少后，他們就會返回自己原部門，反之部門就會派更多的人來PDT工作。

一般公司采用IPD流程是用項目制的組織來適配這個流程。他們的工作方式是，在產(chǎn)品開發(fā)開始時就建立開發(fā)項目組，當然項目組的成員也涵蓋研發(fā)、市場和服務等部門。

產(chǎn)品開發(fā)結束后，項目組就解散，大家各回各的部門，等待新的產(chǎn)品開發(fā)項目立項，再成立新的項目組。

華為的工作方式有所不同。我們成立的PDT不但負責把產(chǎn)品開發(fā)出來，而且為產(chǎn)品的商業(yè)結果承擔責任，也就是為客戶負責。

這個PDT不僅負責產(chǎn)品的第一次開發(fā)，還負責產(chǎn)品的優(yōu)化和升級，一直負責到產(chǎn)品生命周期結束。

面向客戶端到端的組織 華為的產(chǎn)品線為華為的一個或多個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)結果負責，在華為的組織結構中產(chǎn)品線是實體組織。（參見副欄“產(chǎn)品線架構圖”）華為的產(chǎn)品線包括開發(fā)部、市場部、采購部、供應部、交付與服務部等，是面向客戶端到端的組織。這里的端到端有兩層含義。

一層含義是能力的端到端。產(chǎn)品線擁有為客戶提供產(chǎn)品和解決方案的所有能力，產(chǎn)品線負責挖掘和了解客戶需求，同時要負責客戶需求的滿足過程，并為商業(yè)結果負責。

另一層含義是責任的端到端。產(chǎn)品線是華為產(chǎn)品投資的責任主體，負責有關產(chǎn)品投資的資金和人力投入的分配，同時也需要為產(chǎn)品投資的結果負責。

有一次我去見國內(nèi)的一個客戶，會談中他問了我一個問題，他說前段時間見了一個華為搞開發(fā)的人，他發(fā)現(xiàn)這個華為人不但能講產(chǎn)品，對財報也很了解。這位負責人問我，華為是如何給開發(fā)部培訓財務知識的？因為他那里也有產(chǎn)品開發(fā)人員，他們希望自己的產(chǎn)品開發(fā)人員也能多了解一些財務方面的知識。恰好他見到的這位華為人，我比較熟悉。

我回答他說，這位華為人是一個產(chǎn)品線的負責人，產(chǎn)品線的職責不僅僅是開發(fā)產(chǎn)品，更重要的是為產(chǎn)品的商業(yè)結果負責。我們是從工作責任上來解決產(chǎn)品線人員必須了解財務知識的。

產(chǎn)品線是華為相應產(chǎn)業(yè)領域的投資主體，并為投資結果負責。每年年初，產(chǎn)品線都要在各個產(chǎn)品之間分配預算。這是每年產(chǎn)品線最重要的工作之一。預算包括人力資源預算和資金預算。

在做預算時，我們會分別做人力預算和資金預算，這是因為華為奉行人力資本的增值大于財務資本的增值這一原則。當然人力資源預算也會轉(zhuǎn)化成資金預算體現(xiàn)出來，因為人力資本投入就會帶來相應人員工資和獎金等資金的投入。

產(chǎn)品線管理投資還有一個作用是拉通各產(chǎn)品在技術和平臺等領域的投入。每個產(chǎn)品之所以存在，就是因為其有特殊性，但在產(chǎn)品架構和開發(fā)上過分強調(diào)特殊性的話，每個產(chǎn)品就會形成自己的架構和技術體系。對于公司而言，這會形成投資的浪費。

對于大公司而言，平臺、技術和器件的共享是非常有優(yōu)勢的！

第一個優(yōu)勢是最快響應市場并且競爭力最優(yōu)。拉通技術和平臺可以像搭積木一樣形成新的產(chǎn)品和解決方案，這樣可以保證對于市場的最快響應，同時新的產(chǎn)品和解決方案可以迅速形成新的優(yōu)勢。

第二個優(yōu)勢是質(zhì)量最優(yōu)。大家知道，新推出一個產(chǎn)品，質(zhì)量往往是最關鍵的問題。在現(xiàn)實中，一個好的流程并不能確保沒有質(zhì)量問題。

以華為開發(fā)的ICT產(chǎn)品為例，它往往在實際中有無數(shù)種應用場景，你不可能測試到所有的應用場景，更何況有些問題不是馬上會發(fā)生的。華為為什么產(chǎn)品質(zhì)量越來越好？有一個重要原因，就是我們的新產(chǎn)品是建立在成熟產(chǎn)品的基礎上以及已經(jīng)經(jīng)過了無數(shù)實踐驗證的平臺、技術和模塊基礎上，自身需要新增的硬軟件并不多，所以質(zhì)量問題非常好管理。

第三個優(yōu)勢是成本。其實產(chǎn)品開發(fā)過程中需要管理的成本有兩種，一種是開發(fā)和維護產(chǎn)品版本的成本，另一種是產(chǎn)品物料成本。華為拉通平臺和技術的方式，自然可以降低前一種成本。華為將關鍵和價格高的同一種物料在整個公司拉通，這樣就會大大提高物料的數(shù)量，從而提高公司的議價能力、降低我們的成本。

沒有流程支撐的策略是紙上談兵

前段時間，與一個企業(yè)交流，這個企業(yè)從前兩年開始向華為學習“以客戶為中心”。

它也把“以客戶為中心”定位成了自己企業(yè)的核心價值觀，并且把2019年定位為客戶滿意度年?？墒且荒赀^后，企業(yè)高層感覺到效果并不明顯，客戶的滿意度并沒有明顯提升，客戶與企業(yè)的合作意愿也沒有明顯提高。于是企業(yè)管理層又帶著問題來華為交流。

在交流中，該企業(yè)的管理層感到很困惑，他們覺得該做的轉(zhuǎn)變都做了，比如把“以客戶為中心”放到了企業(yè)的價值觀當中，并在企業(yè)內(nèi)部進行了廣泛的宣傳，還組織了考試。員工們都表現(xiàn)得很積極，對客戶的態(tài)度也熱情多了。另外，也把提高客戶滿意度做成了企業(yè)的策略，但為什么客戶沒有感覺到企業(yè)的轉(zhuǎn)變呢？

其實問題出在企業(yè)的流程上。這家企業(yè)雖然改變了價值觀和策略，但它沒有意識到，不把這些變化反映在企業(yè)的流程上，就無法把價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上。

我這里就以客戶感知最明顯的流程為例，這個流程就是企業(yè)的客戶投訴流程。

根據(jù)流程，客戶在網(wǎng)上對企業(yè)的產(chǎn)品問題投訴后，需要自己在網(wǎng)上填問題描述單。沒有描述單，企業(yè)就默認這是一個無效的投訴?？蛻敉对V后，只能被動等待結果，因為企業(yè)沒有形成為客戶提供反映問題處理過程的機制。

客戶在使用這個企業(yè)的產(chǎn)品之后，產(chǎn)品投訴受理時間為24小時。而企業(yè)的投訴電話只有上班時間才有專人接聽，下班后就只有自動語音應答系統(tǒng)，而應答系統(tǒng)只能處理最簡單、最常見的問題。

企業(yè)轉(zhuǎn)變了價值觀和改變了策略后，并沒有意識到應優(yōu)化自己的流程，甚至連最影響客戶滿意度的問題投訴流程都沒有變化。既然企業(yè)的做法沒有變，客戶的感知怎么會有變化呢？

以上這個小例子說明，如果一個企業(yè)想把價值觀落實在實踐當中，光調(diào)整企業(yè)的策略是不夠的，還要根據(jù)企業(yè)的策略調(diào)整去優(yōu)化相關流程。沒有策略指導的流程不知流向何處，沒有流程支撐的策略恐怕只是紙上談兵。

組織是策略和流程的載體

一個企業(yè)擁有再好的價值觀、再正確的策略以及再完善的流程，如果不能建設與之相匹配的組織，就不會有執(zhí)行力，因為組織是這一切的載體。

我們在通信行業(yè)很早就有一個夢想，那就是三網(wǎng)合一，將電話功能、數(shù)據(jù)通信和視頻功能在一個網(wǎng)絡里實現(xiàn)。在2000年左右，電話功能和數(shù)據(jù)傳輸就已經(jīng)實現(xiàn)了二網(wǎng)合一，而當時IPTV技術從產(chǎn)品上已經(jīng)成熟，客觀地說，這項技術具有很大的優(yōu)勢，它可以實現(xiàn)電視節(jié)目的回放以及海量節(jié)目的自主選擇。

雖然中國電信界的各個運營商都在大力推廣這項技術，但在各省一直沒有實現(xiàn)規(guī)模商用，直到某個省的電信公司打破了這個瓶頸，率先在本省實現(xiàn)了幾百萬用戶的 IPTV商業(yè)應用，從而帶動全國各省將這項技術送進了千家萬戶。今天，中國大部分居民都可以享受三網(wǎng)合一技術所帶來的好處。

那么為什么是這個省電信公司率先實現(xiàn)突破？在他們總結經(jīng)驗的時候，有一個關鍵的做法與其他公司不同。過去其他公司推廣數(shù)據(jù)通信業(yè)務和IPTV業(yè)務的是兩條線，它們各自工作，雖然兩個部門都很賣力，但各解決各自的問題，無法形成協(xié)同效應。而這個省電信公司率先將主管數(shù)據(jù)通信市場的部門和主管IPTV市場的部門整合起來，迅速形成合力，因此局面很快就打開了。

業(yè)務是要靠組織來完成的。當業(yè)務發(fā)生變化時，人們很容易想到調(diào)整流程，但很少有人愿意主動優(yōu)化組織，因為組織變化與人的利益相關，更不好平衡。

當出現(xiàn)新的業(yè)務機會，或者急需提升某方面的工作時，人們最容易想到的是成立一個新組織，這樣短期工作力度最大，又不需要對原有組織進行優(yōu)化。因此很多公司隨著時間的積累和業(yè)務規(guī)模的增加，就會出現(xiàn)很多部門，而這些部門之間的關系反過來又成了公司最難厘清的問題。

這些部門之間往往出現(xiàn)職責重疊和工作界面不清晰的問題，大家為了各自的部門利益互相扯皮，很容易會把組織中人們的關注重點從為客戶創(chuàng)造最大價值，轉(zhuǎn)為內(nèi)部爭斗。這種情況下，再好的價值觀、策略和流程都會發(fā)生扭曲。

因此一個公司必須重視組織建設，用組織去匹配公司的流程和策略。