王林玲

[摘 要]在市場經(jīng)濟深度發(fā)展的背景之下，企業(yè)集團在經(jīng)營過程中必然面臨著多種選擇，而管理人員所做的選擇正確與否，直接決定了企業(yè)集團未來的發(fā)展。在企業(yè)集團不斷擴大經(jīng)營地域、增加經(jīng)營范圍的過程中，通常會存在著諸如對于內(nèi)部財務管理工作不夠重視的問題，導致集團內(nèi)部各單位存在著各自為政的現(xiàn)象，這都讓集團企業(yè)財務管理工作很難實現(xiàn)質(zhì)的突破。文章通過對企業(yè)集團財務工作的有關(guān)研究分析，發(fā)現(xiàn)了其目前具體存在的諸多問題，并針對其具體問題給出了相對應的優(yōu)化建議，以期更好地促進企業(yè)集團財務管理工作的開展，實現(xiàn)企業(yè)集團成員穩(wěn)定發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；財務管理；優(yōu)化建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）07-0061-03

企業(yè)集團要想謀得長遠、穩(wěn)定的發(fā)展，必須不斷擴大集團規(guī)模，促進其國際化是必然的發(fā)展方向。有實力的大型企業(yè)，可以通過投資、兼并等多種方式快速占領(lǐng)市場份額，以實現(xiàn)自身企業(yè)的多元化發(fā)展。但是目前企業(yè)集團在發(fā)展過程中，由于其內(nèi)部管理的經(jīng)驗相對缺乏，導致內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題，比如資源的使用效率不高等，導致企業(yè)集團很難形成強大的合力。作為企業(yè)管理工作中重要環(huán)節(jié)的財務管理活動，必須要得到充分重視。企業(yè)集團要明確自身的財務管理方向，不斷提高內(nèi)部的高效協(xié)同，才有可能確保企業(yè)發(fā)展方向的實現(xiàn)。由此可見，對企業(yè)集團財務管理工作的有關(guān)研究，具有較高的現(xiàn)實意義。通過對企業(yè)集團財務管理工作特點的相關(guān)分析，以及針對具體問題給出的優(yōu)化建議，能夠提高財務管理工作水平。

（一）企業(yè)集團財務管理工作特點

首先，企業(yè)集團開展的財務工作，有著廣泛性、復雜性以及多層次性等特點。企業(yè)集團往往是通過外部投資以及其他收購等多種方式形成的多家聯(lián)合體企業(yè)。但由于地區(qū)以及行業(yè)、企業(yè)文化等因素的不同，導致企業(yè)集團在發(fā)展過程中，為了實現(xiàn)統(tǒng)一的管理目標，并照顧到不同單位的不同需求，在財務管理權(quán)限上，難以實現(xiàn)高度集中[1]。因此，企業(yè)集團的財務管理工作需要協(xié)調(diào)內(nèi)部各成員間的財務活動，并且照顧到整體集團發(fā)展的利益，所以說企業(yè)集團財務管理具有廣泛性的特點。

其次，企業(yè)集團的財務管理工作具有復雜性的特征，由于集團內(nèi)的各成員處于多種行業(yè)、不同的地域，受到企業(yè)規(guī)模大小以及外部市場經(jīng)濟狀況和內(nèi)部管理多種因素的影響，各分支單位在開展內(nèi)部會計核算以及財務稅務等多種工作都具有不同的行業(yè)特點，這就造成了整體的企業(yè)集團財務管理工作呈現(xiàn)著復雜性的特征。

最后，多層次性的特點主要表現(xiàn)在企業(yè)集團以資本作為多單位的連接紐帶，而對于企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說，下屬各企業(yè)和公司分別屬于多種企業(yè)類型，導致公司的財務管理目標很有可能與整體的企業(yè)集團利益沖突。

由此可見，企業(yè)集團對于下屬各分公司的管理活動，會因為其不同的企業(yè)類別和集團的不同出資形式，造成財務管理活動的多層次性。

（二）企業(yè)集團財務管理工作的必要性

企業(yè)集團財務管理工作有利于整合企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，提高整體資源利用效率。企業(yè)集團的財務管理工作加強之后，可以確保集團對內(nèi)部下屬各分公司的經(jīng)營活動以及財務狀況進行全方位的了解和分析。在這樣的基礎(chǔ)之上，集團能夠發(fā)現(xiàn)各單位所具有的優(yōu)勢業(yè)務[2]。之后通過相應的管理部門，能夠提高企業(yè)集團下屬各子公司的資金利用效率，充分發(fā)揮其特長，實現(xiàn)資源的集團內(nèi)互補，然后，通過這樣的資源互補提高工作效率和資源利用率，最大程度地確保企業(yè)集團利益最優(yōu)化。其次，有利于加強對內(nèi)部各公司的財務監(jiān)管，降低財務風險發(fā)生的概率。雖然企業(yè)集團作為一個龐大的整合體來說，具備較高的財力和物力，但就下屬各公司來說，其成員單位所具備的能力是非常有限的。在自主決策投資項目以及選擇經(jīng)營方式的過程中，會存在一些盲目性，有可能導致選擇的失誤，最終給企業(yè)發(fā)展造成不可逆的影響。因此，通過集團對下屬子公司的監(jiān)督管理能夠確保其在多方面選擇時受到集團財務管理工作的監(jiān)督管理，最大程度地避免財務風險的發(fā)生。

（一）企業(yè)集團內(nèi)部財務管理體系不夠健全

企業(yè)集團內(nèi)部所建立的財務管理機制應該能夠正確地反映集團和下屬各子公司之間的發(fā)展要求，并力求各方的發(fā)展目標能夠協(xié)調(diào)一致，既能夠兼顧到下屬各子公司之間存在的差異，又能夠?qū)崿F(xiàn)集團整體的發(fā)展方向。在企業(yè)集團實際的財務管理工作中，由于行業(yè)的不同以及企業(yè)文化的多方面因素影響，導致企業(yè)集團在建設(shè)自身的財務管理機制時存在著多種不合理的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在某些制度過于形式化，并不能夠真正落實到下屬子公司中，更不要談及如何發(fā)揮其應有作用。在這樣的背景下，制度不能夠發(fā)揮作用，也不能夠如實反映下屬子公司的財務經(jīng)營狀況。其次，某些制度存在著不足，或者說已經(jīng)不能夠適應目前的企業(yè)發(fā)展狀況，讓本應該對下屬各單位所進行的指導和監(jiān)管作用不能夠充分發(fā)揮?？傮w來說，企業(yè)集團開展財務管理工作缺乏更加完善健全的內(nèi)部財務管理機制作為支撐，導致集團對于各分支的財務狀況缺乏有效監(jiān)管[3]。在這樣的背景下，可能造成下屬子公司徇私舞弊行為的發(fā)生，或是做出影響整體企業(yè)集團的經(jīng)濟效益的事情。

（二）財務管理工作的監(jiān)督考核力度不足

企業(yè)集團對于內(nèi)部各子公司的管理工作，應該從生產(chǎn)經(jīng)營至項目和投融資等多種活動，進行全方位的監(jiān)督管理工作。但是目前來看，企業(yè)集團對下屬各子公司進行管理活動時，往往只是委派相應的財務總監(jiān)進行監(jiān)管，并沒有選派更多的專業(yè)人員，包括涉及銷售和采購等人員進行監(jiān)督管理。除此之外，由于所派遣的財務總監(jiān)通常直接隸屬于企業(yè)集團總部的管理層，但在派遣期內(nèi)，他們又聽從下屬單位的管理人員的領(lǐng)導和考核，導致企業(yè)集團不能對下屬各單位業(yè)務進行直接管理。最后，企業(yè)集團對各成員單位的投資以及融資活動的管理過于松懈，并沒有確定一個嚴格的工作流程和目標，導致各單位的風險防范能力不足，容易給企業(yè)集團整體帶來嚴重的財務風險。

（三）財務信息溝通傳遞效率低下

由于企業(yè)集團內(nèi)部的管理層次非常多，傳統(tǒng)模式下，集團內(nèi)部財務信息的溝通傳遞往往通過月度傳遞、季度傳遞以及年度傳遞等形式實現(xiàn)。因此，常常會由于傳遞的不及時導致傳送內(nèi)容有限，甚至許多財務信息失去了時效性，不能夠?qū)ζ髽I(yè)集團管理活動的事前、事中以及事后進行監(jiān)督管理。除此之外，由于企業(yè)集團的歷史原因，以及在發(fā)展中所涉及的成本因素，企業(yè)集團在兼并外部的新單位時，通常會讓新的成員單位仍然使用之前的財務軟件或者財務系統(tǒng)，雖然這樣的方式在一定程度上有利于確保原單位內(nèi)部的財務穩(wěn)定，但很大程度上阻礙了下屬單位與集團的財務信息進行有效銜接，即存在著兼容性差的問題[4]。企業(yè)集團開展的財務管理工作，不能夠?qū)ο聦俑鲉挝坏呢攧招畔⑦M行技術(shù)獲取，而下屬分支單位的財務信息也不能夠及時傳遞到集團中，從而造成企業(yè)集團在財務管理活動中的信息時效性較低。

（四）企業(yè)集團資金管理水平不高

由于企業(yè)集團內(nèi)的下屬各分公司所處的地域不同，它們通常會在單位所在地到相關(guān)銀行開設(shè)企業(yè)賬戶，其中部分經(jīng)營狀況較好的下屬各分支單位又通常會在銀行內(nèi)儲存大量的現(xiàn)金，在沒有重大投資項目的時期，使得現(xiàn)金或者企業(yè)資金就出現(xiàn)了閑置問題。另一方面，一些經(jīng)營狀況不太好或者發(fā)展處于上升階段的子公司，不管是開拓市場還是產(chǎn)品研發(fā)，都需要大量的資金支撐，導致企業(yè)容易存在較大的資金缺口。一方面有大量的資金結(jié)余，另一方面有較大的資金缺口，這就是常說的企業(yè)集團的存貸雙高問題。企業(yè)集團財務工作水平的不足，導致對內(nèi)部各下屬子公司的資金管理調(diào)控能力不足。

（一）優(yōu)化完善企業(yè)集團的財務管理體系

企業(yè)集團不管是總部還是下屬各子公司，所實行的會計核算模式都應當是一致統(tǒng)一的，要嚴格按照企業(yè)的整體會計發(fā)展方向以及內(nèi)部會計準則開展相應的財務核算工作，并要求對財務信息的披露口徑要一致。值得注意的是，在企業(yè)集團制定財務管理體系時，應該考慮多方面的綜合因素，不能讓政策過于固化，要嚴格考慮到各下屬企業(yè)所處地域以及行業(yè)的不同，甚至對于不同的稅務政策，都需要有充分的了解，在這樣的基礎(chǔ)之上，選擇有針對性的財務管理體系，才是真正適合企業(yè)集團發(fā)展的要求。最后，企業(yè)集團在執(zhí)行完全統(tǒng)一的財務管理體系時，要不斷與時俱進，對不恰當且不適合目前發(fā)展狀況的規(guī)章條例予以剔除，不斷根據(jù)市場規(guī)模以及法律法規(guī)的變化而進行調(diào)整，才能夠確保企業(yè)集團的財務管理體系處于最優(yōu)狀態(tài)。

（二）加強企業(yè)集團財務管理工作的監(jiān)督和考核

企業(yè)集團想要確保內(nèi)部財務管理工作能夠順利開展，并發(fā)揮其應有作用，需要上到集團總部、下到下屬各子公司都一致執(zhí)行。企業(yè)集團內(nèi)部通過建立有效的監(jiān)督考核體系，才能確保各成員單位嚴格按照相關(guān)財務管理工作模式和流程開展工作。其次，通過對企業(yè)集團財務管理工作的負責人員進行培訓，能夠切實提高內(nèi)部管理團隊的風險防范意識。企業(yè)集團為更好地提高財務工作團隊的專業(yè)水平，需要對復合型人才加入選拔利用。值得注意的是，在審核指標的設(shè)定時，需要考慮各子公司的實際狀況，對于各項加權(quán)指標進行綜合考量，避免因為某個下屬子公司為了簡單地追求某個指標而忽略了可能隱藏的財務風險的問題發(fā)生。最后，企業(yè)集團應當建立長期有效的財務預警體系。

（三）加強企業(yè)集團內(nèi)部財務管理信息化建設(shè)

在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，越來越多的企業(yè)開始在管理運營的多個方面運用信息化技術(shù)手段提高工作效率，由此可見，信息化是企業(yè)集團財務管理工作發(fā)展的必然方式。企業(yè)集團必須通過現(xiàn)代管理理念以及網(wǎng)絡通信技術(shù)等手段提高企業(yè)內(nèi)部的業(yè)財融合模式，及時把下屬各子公司的財務信息反饋到企業(yè)集團中。通過對信息化技術(shù)的有效利用，能夠大大降低企業(yè)集團內(nèi)部存在的財務信息溝通不暢的問題發(fā)生[5]。更重要的一點是，企業(yè)集團應當建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)中心。通過多種平臺，將內(nèi)部成員的信息納入管理系統(tǒng)，確保企業(yè)集團的管理人員能夠隨時對下屬子公司的財務狀況進行監(jiān)督管理，做好事前、事中和事后的風險防范。

（四）提高企業(yè)集團的資金管理水平

企業(yè)集團內(nèi)部可以設(shè)立專門的資金管理部門，或成立大型的財務公司，以更好地對資金進行集中管理，降低企業(yè)集團財務風險。下屬各子公司的借貸活動也應該交由集團的財務部門統(tǒng)一進行管理，全面開展預算，并嚴格要求下屬各子公司執(zhí)行?？梢愿鶕?jù)每個子公司的經(jīng)濟狀況，采取不同的措施，實現(xiàn)內(nèi)部資金的高效分配，避免資金冗余或者資金短缺問題的發(fā)生。如果子公司具有不同的資金需求，也可以向集團提出申請，集團經(jīng)過審核之后，可以進行按需撥付。只有這樣，才能夠確保企業(yè)集團的資金利用率處于較高水平，避免因為不必要的問題造成的財務風險[6]。

財務管理工作是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)集團要想進一步擴大企業(yè)規(guī)模，并確保自身的穩(wěn)定發(fā)展，必須要重視財務管理工作。首先，企業(yè)集團要具備科學的管理模式，只有這樣才能提高企業(yè)的管理水平和風險抵抗能力[7]。在企業(yè)集團以及外部市場的多重發(fā)展要求下，傳統(tǒng)模式的財務管理工作已經(jīng)不能適應企業(yè)集團新的發(fā)展要求，因此必須要不斷完善內(nèi)部的財務管理體系，通過加強企業(yè)的財務管理、提高內(nèi)部資金的利用效率等提高財務管理水平，最大程度地規(guī)避可能發(fā)生的財務風險[8]。

[1]李紅軍.完善企業(yè)集團財務管理體系的措施探索[J].財經(jīng)界，2021（17）：112-113.

[2]王金閣.如何加強集團企業(yè)財務管理中內(nèi)部控制[J].財會學習，2021（15）：193-194.

[3]潘桂東.探究集團企業(yè)財務管理信息化存在的問題及對策[J].全國流通經(jīng)濟，2021（02）：93-95.

[4]潘臣.集團企業(yè)財務管理信息化存在的問題及對策[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2020（16）：130-131.

[5]馬巧霞.企業(yè)財務管理存在的問題及對策建議[J].中國市場，2020（20）：91+93.

[6]萬希.談企業(yè)財務管理存在的問題及對策[J].財富生活，2020（14）：71-72.

[7]肖利華.淺析集團企業(yè)財務管理與控制的問題與對策[J].中國商論，2020（7）：137-138.

[8]吳浩.集團化企業(yè)財務管理的創(chuàng)新探析[J].企業(yè)改革與管理，2018（19）：114+123.