袁秀珠

一、引言

民營企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)中最有活力及創(chuàng)造力的一支力量，也是推動我國經(jīng)濟(jì)增長及解決就業(yè)的主力軍。其中中小型民營企業(yè)作為民營企業(yè)中的重要組成部分，近年來由于全球競爭格局加劇、貿(mào)易戰(zhàn)及疫情的影響，生存艱難，雖然國家出臺了一系列稅收、融資等方面的扶持政策，但是想要拓寬生存空間，根本還在于企業(yè)自身，除了技術(shù)創(chuàng)新、爭取市場外，還要通過有效的企業(yè)管理爭取更多的效益。如何做好科學(xué)的資金管理是企業(yè)管理的一項核心內(nèi)容。

二、資金管理對中小型民營企業(yè)的重要性

（一）資金是企業(yè)運營的血液

資金是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)運營的血液，企業(yè)要健康發(fā)展，首先要保證血液流通順暢。資金管理就是對企業(yè)的資金流、資金籌措、資金調(diào)度、資金結(jié)算和資金運作等的系統(tǒng)化管理，是滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，始終貫穿企業(yè)運營活動的全過程，對企業(yè)的興衰存亡有著直接的影響。一旦資金流動受阻，企業(yè)的經(jīng)營活動得不到資金的支持，運營就會出現(xiàn)停滯，甚至?xí)鹳Y金鏈斷裂，使企業(yè)出現(xiàn)倒閉的危機(jī)。

（二）資金管理有助于提高企業(yè)管理效率

資金管理要求企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門緊密配合，因此企業(yè)必須制定一套有行之有效的管理機(jī)制，在這套管理機(jī)制下實現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各部門的緊密配合，保證資金管理能在企業(yè)運營中發(fā)揮作用。所以科學(xué)有效的資金管理能促進(jìn)企業(yè)資金的良性循環(huán)，提高資金使用效率，降低資金使用成本，預(yù)防資金風(fēng)險，為企業(yè)的經(jīng)營決策、投資規(guī)劃等提供有效信息，保證企業(yè)長期規(guī)劃的合理性，還能提高企業(yè)管理效率，保障企業(yè)的市場競爭能力，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、中小型民營企業(yè)資金管理存在的問題

（一）管理理念落后

中小型民營企業(yè)的管理模式多數(shù)為家族式管理模式，普遍存在管理不規(guī)范，財務(wù)知識不足，缺乏財務(wù)管理意識。在企業(yè)管理中基本都是“一支筆”或“一言堂”，所有經(jīng)營決策及過程都缺乏制度管控，基本上都由總經(jīng)理或董事長說了算，管理模式是管理者主觀人治。中小民營企業(yè)的管理層普遍缺乏科學(xué)的、現(xiàn)代的資金管理理念，企業(yè)也沒有建立相應(yīng)的資金預(yù)算、籌資、投資和使用機(jī)制。傳統(tǒng)的以家族式和經(jīng)驗式的管理模式嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，管理意識的缺位使企業(yè)管理者不能清楚地認(rèn)識到資金管理的重要性。

（二）缺乏專業(yè)的財務(wù)管理人才

民營企業(yè)創(chuàng)立初期主要重心在業(yè)務(wù)層面，忽視財務(wù)管理。由于原始資本基本上是企業(yè)主自己或家族籌集，所以為了捂緊錢袋子，財務(wù)團(tuán)隊中基本都是企業(yè)主的親屬，大部分非科班出身。由于專業(yè)層面認(rèn)知的局限，他們基本上只是企業(yè)主命令的執(zhí)行者，沒有職業(yè)判斷能力，不考慮制度和風(fēng)險，沒有財務(wù)監(jiān)督意識，起不到任何財務(wù)管理的作用。對有限的資金資源不能夠合理科學(xué)的使用和調(diào)度，從而造成資金周轉(zhuǎn)慢，使用成本高等諸多問題。

（三）缺乏科學(xué)的資金管理制度

民營企業(yè)的制度及審批流程相對簡單，因此效率也較高。但中小民營企業(yè)通常規(guī)模較小，抵抗風(fēng)險的能力較弱，而且由于企業(yè)一切決定都是由企業(yè)主決定，沒有相應(yīng)的制度，也沒有實質(zhì)性的審核，容易造成公私不分，對應(yīng)收應(yīng)付等往來賬也沒有建立有效的管理制度，風(fēng)險防范意識非常薄弱，企業(yè)資金管理有著很大的漏洞。

（四）沒有建立資金預(yù)算體系，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理脫節(jié)

在企業(yè)運行中，資金管理滲透于企業(yè)運營的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)都是資金的轉(zhuǎn)換過程，資金管理不僅僅是一收一支的問題，也不僅僅依賴于企業(yè)財務(wù)部門，資金管理的實質(zhì)是業(yè)務(wù)管理、是內(nèi)部控制及風(fēng)險的把控，是企業(yè)每個部門都需參與的。中小民營企業(yè)的重心往往在銷售環(huán)節(jié)，為了銷售業(yè)績可以忽略財務(wù)管理，忽視資金管理，而這種忽視往往是企業(yè)最大的風(fēng)險。

（五）融資渠道單一

中小型民營企業(yè)因管理不太規(guī)范，銀行基于信用評價指標(biāo)，對于中小型民營企業(yè)的貸款審核比較嚴(yán)謹(jǐn)，同時也要求實物抵押。因此中小型民營企業(yè)在融資的時候一般都是用企業(yè)固定資產(chǎn)或企業(yè)主個人資產(chǎn)進(jìn)行抵押貸款。因為顧慮企業(yè)控制權(quán)的問題，對股權(quán)融資也敬而遠(yuǎn)之。對保理融資等也缺乏了解，因此融資較困難，渠道也比較單一。

（六）投資活動中風(fēng)險意識薄弱

中小型民營企業(yè)在投資決策中也普遍存在企業(yè)主“一言堂”模式，對投資項目僅憑企業(yè)主自身的感覺，前期沒有對投資項目進(jìn)行盡調(diào)、測算，后期沒有專人跟進(jìn)監(jiān)控。有些投資項目可能表面看起來很吸引，但是經(jīng)過盡職調(diào)查和測算后卻沒有多少投資價值。還有一些已經(jīng)投資的項目在經(jīng)營過程中，投資者沒有專人進(jìn)行投后管理，對被投資項目的狀況無法實時掌控。甚至?xí)l(fā)生經(jīng)營者對投資者隱瞞真實利潤情況，隨意抽調(diào)投資款，使投資人長期無利潤分配的事情。企業(yè)也有可能因投資失控而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，引起一連串的不良反應(yīng)。

（七）缺乏信息化管理

信息化建設(shè)前期的人力、物力投入較大，且效果需要一段時間的運轉(zhuǎn)后才能顯現(xiàn)。因此，有很多中小型民營企業(yè)的企業(yè)主往往只購買與財務(wù)相關(guān)的軟件，不愿意投入人力、物力去建設(shè)業(yè)財一體化系統(tǒng)，因此很多數(shù)據(jù)不能及時準(zhǔn)確的傳送到需求部門手中，沒有有效的利用信息化提高管理效率。

四、中小型民營企業(yè)解決資金管理中存在問題的對策

（一）轉(zhuǎn)變管理理念

我國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場競爭日趨激烈。隨著人力資源成本及原材料成本的上漲，企業(yè)的利潤空間越來越小。加強(qiáng)企業(yè)管理，通過管理降低成本是很多企業(yè)必須直面的問題。因此，中小型民營企業(yè)主應(yīng)該拋棄老舊的資金管理模式，要轉(zhuǎn)變管理理念，讓資金管理跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度。轉(zhuǎn)變管理理念不單單是企業(yè)主的問題，公司應(yīng)該通過組織學(xué)習(xí)、招募專業(yè)人士等方式讓各層級的管理人員跳出過往的舒適圈，要不斷學(xué)習(xí)新的管理知識，在腦中扎下資金管理的意識。

（二）引入專業(yè)人才，全面提升財務(wù)管理能力

引入專業(yè)的財務(wù)管理人才，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。財務(wù)部門作為企業(yè)資金管理的樞紐，需要有專業(yè)的資金管理人才，結(jié)合企業(yè)的實際情況提出專業(yè)的管理意見，使企業(yè)的產(chǎn)供銷等各個環(huán)節(jié)都在合理的管控范圍內(nèi)。同時財務(wù)部門作為資金管理的核心部門，通過以點帶面的形式，在管控的環(huán)節(jié)中將資金管理意識推廣到企業(yè)的每一個員工心里。還可以通過定期或不定期的內(nèi)部培訓(xùn)，由資金管理人員對企業(yè)各部門進(jìn)行專項培訓(xùn)，讓企業(yè)員工了解不當(dāng)?shù)馁Y金管理對企業(yè)和個人帶來的各種風(fēng)險。財務(wù)部門要全面的參與到企業(yè)的運營中，除了要有專業(yè)的財務(wù)知識，還需要一定的業(yè)務(wù)知識，要對企業(yè)產(chǎn)品從設(shè)計研發(fā)、物資采購、產(chǎn)品制造及銷售等整個流程有一定了解。因此，財務(wù)人員不僅僅是提高財務(wù)專業(yè)能力，還要及時了解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、產(chǎn)品研發(fā)制造情況。

（三）建立并不斷完善資金管理制度

資金管理滲透于企業(yè)的各個角落，資金管理的實質(zhì)是業(yè)務(wù)管理、是內(nèi)部控制及企業(yè)風(fēng)險把控。因此完善資金管理制度必須要有各部門各方面的制度支持。一是采購管理：建立優(yōu)秀供應(yīng)商名錄，對主要原材料采用三方比價方式確定年度供應(yīng)商。加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，商訂合理的付款期限及付款形式，及時按合同約定支付款項，建立良好的供需合作關(guān)系。可以利用銀行匯票的形式支付貨款，最大限度地減少對營運資金的占用與需求。物資采購與支付貨款權(quán)限采取制衡性原則，防止舞弊的發(fā)生。二是銷售管理：建立有效的管理制度，加大應(yīng)收賬款回收力度，強(qiáng)化應(yīng)收賬款的信用政策。建立客戶信用評價制度，具備相應(yīng)的條件企業(yè)才給予放寬收款條件。建立完善的合同管理制度，對于客戶的付款方式、條件做出明確的規(guī)定。建立一個應(yīng)收賬款賬齡統(tǒng)計與催收責(zé)任制度，財務(wù)人員統(tǒng)計實際收款情況，每月將統(tǒng)計情況反饋給銷售部門，銷售人員則負(fù)責(zé)后續(xù)的催收工作。為保證銷售及時回款，可以將應(yīng)收賬款是否及時回收與銷售人員的業(yè)績考核掛勾。三是存貨管理：及時清理呆滯物料。壓縮原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)，與主要供應(yīng)商商定以年度預(yù)訂、分批送貨的形式，合理安排采購時間及原材料庫存占用時間。壓縮產(chǎn)成品庫存占用天數(shù)。存貨管理需要采購部門、銷售部門和生產(chǎn)部門的通力配合，確定合理的訂貨量和訂貨時機(jī)。四是其他相關(guān)管理制度：建立費用、票據(jù)、審批流程等相關(guān)管理制度，使得資金的使用管理有章可循，相關(guān)人員有法可依。按照制衡性原則，讓各個環(huán)節(jié)和崗位互相監(jiān)督。

（四）建立資金預(yù)算體系，加強(qiáng)業(yè)財融合

資金預(yù)算是對企業(yè)未來一段時期內(nèi)的收支情況的預(yù)計，是對企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益及其相互關(guān)系進(jìn)行預(yù)算，資金預(yù)算管理是資金管理的重要內(nèi)容，通過資金預(yù)算可以將企業(yè)的業(yè)財活動有效的結(jié)合起來，可以預(yù)估風(fēng)險并加以防范。資金預(yù)算需要充分考慮企業(yè)自身經(jīng)營活動的特點、經(jīng)營周期和管理需要，運用科學(xué)的方法進(jìn)行編制?？茖W(xué)的資金預(yù)算能將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門緊密的結(jié)合起來。資金預(yù)算包括年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，以收付實現(xiàn)制作為核算方式，以年度銷售目標(biāo)及費用支出作為基礎(chǔ)，以季度或月度進(jìn)行滾動調(diào)整，對企業(yè)的投資、籌資及資金的使用進(jìn)行優(yōu)化配置。各業(yè)務(wù)部門歸口管理部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織編制并執(zhí)行本部門相關(guān)預(yù)算。有了資金預(yù)算的編制還要保證資金預(yù)算的有效實施。企業(yè)可以將預(yù)算執(zhí)行情況與部門績效掛鉤，根據(jù)不同部門預(yù)算難度的大小設(shè)定不同的預(yù)算執(zhí)行與績效考核的獎懲系數(shù)，以此鼓勵全員參與其中及盡可能科學(xué)準(zhǔn)確的編制預(yù)算。資金預(yù)算管理制度應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和實際情況不斷完善，與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)相匹配，才能達(dá)到增收節(jié)支、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（五）開展多渠道籌資

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)資金短缺時，不能盲目地進(jìn)行籌資，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的自身情況，擬定籌資方案，明確籌資用途，對籌資成本和風(fēng)險進(jìn)行充分的預(yù)估。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資金需求，適當(dāng)?shù)睦秘攧?wù)杠桿，選擇適合自身的融資產(chǎn)品，補(bǔ)充企業(yè)資金。企業(yè)可選擇的籌資方式有以下幾種：一是銀行貸款：近年來國家出臺了很多支持中小民營企業(yè)融資的優(yōu)惠政策，各大銀行也推出了一些針對中小民營企業(yè)的信用融資產(chǎn)品，如稅貸、出口退稅貸等，這些產(chǎn)品的優(yōu)點是無須抵押物，缺點是額度較小。信用貸不能滿足資金需求的企業(yè)，也可通過不動產(chǎn)、固定資產(chǎn)進(jìn)行抵押貸款，用應(yīng)收賬款、無形資產(chǎn)、專有技術(shù)等進(jìn)行保理融資。二是股權(quán)融資：股權(quán)融資是指企業(yè)的股東以合理的估值出讓部分企業(yè)股份，以增資的形式引進(jìn)投資款的融資方式。股權(quán)融資的優(yōu)點是企業(yè)無須還本付息，但新老股東須共享企業(yè)利潤。中小民營企業(yè)一般都是通過自有資金一步一步將企業(yè)發(fā)展起來，在傳統(tǒng)觀念和對民營企業(yè)的偏見的影響下，中小民營企業(yè)不愿讓外界來投資入股，擔(dān)心股權(quán)一旦放開就會失去企業(yè)的控制權(quán)。其實股權(quán)融資不單單能為企業(yè)帶來資金，更重要的是有利于公司擴(kuò)張和改善治理結(jié)構(gòu)。在股權(quán)融資之前企業(yè)先做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計及搭建的工作，計算好股份轉(zhuǎn)讓及控制權(quán)的比例，遵循股權(quán)控制的九條生命線，可以防范因股權(quán)融資而失去企業(yè)的控制權(quán)。股權(quán)融資當(dāng)中還有一種叫股權(quán)質(zhì)押，股權(quán)質(zhì)押是指出質(zhì)人用自己的股權(quán)作為質(zhì)押標(biāo)的物而設(shè)立的質(zhì)押，股東出質(zhì)股權(quán)后，質(zhì)權(quán)人只能行使與財產(chǎn)權(quán)利相關(guān)的權(quán)利，企業(yè)重大決策等與財產(chǎn)權(quán)利無關(guān)的權(quán)利仍由出質(zhì)股東行使，股權(quán)質(zhì)押不會稀釋股東的股份。

（六）規(guī)范投資管理，強(qiáng)化風(fēng)險意識

投資項目應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。對于產(chǎn)業(yè)鏈之外及陌生行業(yè)的投資應(yīng)慎之又慎。投資前一定要進(jìn)行盡職調(diào)查及可行性研究，做好投資測算，切忌“一言堂”的拍腦袋決定。如果企業(yè)沒有專門的部門做投前的工作，可以借助第三方進(jìn)行調(diào)查和測算并出具專門的報告。企業(yè)應(yīng)安排專人進(jìn)行投后管理，投后管理是對投資協(xié)議的執(zhí)行、項目運營治理情況的跟蹤。企業(yè)的經(jīng)營會面臨各種各樣的風(fēng)險和不確定性，投資者應(yīng)隨時了解被投項目的經(jīng)營管理情況，定期索要財務(wù)報表，提前做好應(yīng)對各種風(fēng)險的措施。與被投項目保持緊密的溝通，充分利用各自的資源、技術(shù)等優(yōu)勢進(jìn)行互補(bǔ)整合，以達(dá)到投資利益最大化。

（七）加強(qiáng)信息化建設(shè)

在數(shù)字化時代，互聯(lián)網(wǎng)加速了信息傳播的速度，因此信息化數(shù)字化建設(shè)已成為企業(yè)提升內(nèi)控管理、部門協(xié)同能力，管理創(chuàng)新的重要手段。傳統(tǒng)的ERP 系統(tǒng)以財務(wù)為核心，忽視了業(yè)務(wù)的賦能，從而ERP 系統(tǒng)最終倫為財務(wù)系統(tǒng)，起不到業(yè)財融合的作用。業(yè)財一體化系統(tǒng)則從訂單、生產(chǎn)、核算到銷售全鏈條的過程管控，業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)憑證，財務(wù)憑證可以聯(lián)查業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以聯(lián)查財務(wù)憑證。報表數(shù)據(jù)也可以聯(lián)查數(shù)據(jù)來源。業(yè)務(wù)流程緊密銜接，數(shù)據(jù)自動推送。業(yè)財一體化信息系統(tǒng)能消除各個部門的信息孤島，大大提高了資金數(shù)據(jù)的提取能力，使得數(shù)據(jù)傳遞更及時準(zhǔn)確，更有利于資金計劃的實施、監(jiān)控及管理。

五、結(jié)語

中小民營企業(yè)的資金管理應(yīng)與時俱進(jìn)，改變管理理念，從制度著手，建立資金預(yù)算體系，強(qiáng)化信用政策，開拓融資渠道，加強(qiáng)信息化建設(shè)，強(qiáng)化業(yè)財融合，全員參與，結(jié)合績效考核等措施，提高中小民營企業(yè)資金的管理水平，保證企業(yè)資金的良性循環(huán)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。