謝玉彬

［喀什色滿（集團）旅游建筑安裝有限責任公司，新疆 喀什 844000］

0 引言

我國經濟環(huán)境的改變帶來的是工程行業(yè)的快速發(fā)展、工程管理水平日益提高，而作為整個建筑工程最為核心的主線，對建筑工程進行項目管理其核心是對涉及和影響整個工程項目的資金、技術、人力資源進行合理的管控，其目標是利用科學方法達到資源的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)預期經濟效益。而在工程的前期準備、施工、收尾驗收、后期養(yǎng)護等主要工程進度中實現(xiàn)進度管理，則可以保證各工程階段相互影響、相互配合，用緊密相關的季度管理計劃促使建筑工程施工流暢、質量有所保證。

1 建筑工程進度管理相關內容

想要進行科學的建筑工程進度管理，就需要明白什么是工程進度管理，以及工程進度管理具體應該包含哪些大項，工程進度管理通常包含的流程如下。

1.1 工程進度計劃

想要實現(xiàn)對某一建筑工程項目進度的科學管理首先需要對該工程進度進行科學計劃，在了解該項目的特性、需求和一系列進行項目管理的理論知識基礎之上合理的組織人員、安排進行動態(tài)進度管理的方法、制定進度管控的應急方案可以對整個施工過程可能存在的問題進行預判。而該計劃的制定則是建立在前期大量、精準調研數據的基礎之上，實現(xiàn)整體進度動線的規(guī)劃和具體進度問題的考量。

1.2 進度計劃控制

由于建筑項目施工范圍廣、構成要素多、參與施工管理的人員體量大，所以會出現(xiàn)未在計劃之內的事件，這就需要對進度計劃進行精準的動態(tài)監(jiān)測，控制該計劃的實行階段、實行時間、施行結果，隨時調整下一階段的計劃，使得原有計劃既在較為合理的區(qū)間內運行，具體的問題又可以在具體的計劃中得以解決。

2 建筑工程進度管理的主要方法

了解工程進度管理相關概念之后還需要知道現(xiàn)階段各工程項目中較為常用的進度管理方法，各相關施工單位再根據項目特點選擇對應的管理方法和措施。

2.1 甘特圖法

甘特圖法又叫做橫道法，運用的基礎是以某一項目的甘特圖為模板，在該甘特圖上清晰的列出具體的工程項目名稱，如土建施工、設備調試、竣工驗收等；并以縱軸排列的方式列出具體項目在整個建筑工程中的施工時間，如設備安裝應當在7—10 月完成，此時設備安裝與到7—10 月的圖形交叉點就被明顯標出。通過這種直觀可視的方式清晰展現(xiàn)項目工程中包含的具體工作模塊和該模塊的預計施工進度，方便相關工作人員根據總體規(guī)劃調整自己的工作計劃，保證工期[1]。

甘特圖的優(yōu)點是繪制較為簡單，整個計劃清晰、簡潔、明了，但缺點是只能就較大模塊的項目進行較大范圍時間的計劃，不能進行進一步，如到每一天的計劃設定，較為粗糙，所以只適用于小型項目。

2.2 雙代號網絡圖法

大型項目的施工過程中，進度計劃是一個龐大的系統(tǒng)，需要我們用雙代號網絡圖，經過細致的分析計算，找出關鍵線路。分析關鍵線路上所需要的人、材、機。在某一個時段的需求量。作周密的部署，并指導施工和進度控制[2]。

2.3 里程碑事件法

里程碑事件法是將某一建筑工程項目中起到決定作用的工程進度進行清晰的標注，包括該事件所處的具體工程階段，具體的施工計劃、方案方法和時間節(jié)點。利用該里程碑事件串聯(lián)起多道建筑工程工序的各個環(huán)節(jié)，也可以突出該建筑項目的主要問題和次要元素，方便各項目組和對應施工單位根據工作進度調整自己的工作內容[3]。

3 影響建筑工程進度的因素分析

為保證工程進度管理的有效性和科學性，還要從內外部兩方面分析可能會影響建筑工程施工進度的相關因素，再根據實際情況進行資源的合理配置和管理策略的制定，具體如下文所述。

3.1 內部因素

大部分工程建筑項目的工期都較長，整個工程的規(guī)模較大，涉及眾多參與施工和管理的環(huán)節(jié)、人員、資源，如果不能理清各內部管理要素則會直接影響建筑工程的進度，內部因素包括以下3 個方面。

（1）管理因素。分析影響工程進度的管理因素是要綜合考量某一項目的施工自然情況，如預計工期、項目施工地的自然水文條件。分析該項目的施工圖紙、施工工藝、施工能力是否滿足項目的要求，是否可以為項目如期竣工提供基礎的保證。而在整個施工過程中項目方的管理制度、管理策略、管理水平、管理重點與項目既有要求、與甲方工作理念和項目建設初衷是否一致也會決定在項目施工中突發(fā)問題的處理方法、應對措施，決定了施工進度和施工質量之間的平衡重點。

（2）技術因素。分析某一項目中的技術因素主要是對整個施工單位的技術水平、技術能力和技術隊伍進行評價，探討該項目的承接方是否有完成本項目的技術資源、技術條件，是否曾建設過類似的項目，在過往承建中是否出現(xiàn)過施工管理問題。

（3）資金和資源因素。建筑施工工程由于項目體量較大，必然會在建設資本、人力投入等方面投放較多的資金和相應的資源，而對這一系列資金和資源是否能夠進行科學的管理，即財務預算與內部控制，則決定了該項目資金鏈是否會出現(xiàn)風險。

3.2 外部因素

影響建筑施工工程進度的外部因素多為不可人為改變的硬性條件和因素，施工方能做的是基于現(xiàn)有資源和條件的二次創(chuàng)造與資源利用，外部因素包括以下兩個方面。

（1）自然因素。自然因素中包含季節(jié)性因素，如某一地的冬季夏季溫度會對戶外施工建設項目如挖地基等產生影響。北方進入10 月中下旬戶外溫度急速降低，一旦達到0 度左右就難以開展墻體外立面粉刷等工程項目，會直接影響項目工期。自然因素還包含項目地的地質條件，如土壤條件、地下水條件、巖縫條件等，如條件發(fā)生改變則會影響既定工期，需要利用地基、結構加固等方式避免由地質條件改變所可能帶來的對工程建筑質量的影響，而這一部分操作時間也會相應延長工期進度。

（2）政策因素。政策在建筑工程進度管理中最明顯的影響因素即為安全、環(huán)保等政策的執(zhí)行。如該項目工程沒有重視安全生產工作則必然在政府安全監(jiān)管、調查和監(jiān)督中暴露問題，相應的安全整改、停工檢查等勢必影響整個工程進度[4]。

4 建筑工程管理中的進度管理途徑

要實現(xiàn)對建筑工程進度的科學管理則應當從管理結構、進度編制和進度實際控制等多方面著手：

4.1 優(yōu)化進度管理的組織結構

（1）組織結構搭建。

由于工程項目復雜、人員眾多、工作模塊之間相互交叉影響較大，所以需要清晰化搭建整個進度管理的組織結構，能在人員權責清晰的框架之內按部就班、循序漸進的推進整個工程進度。

如利用矩陣式組織結構編制整個項目管理體系，上設項目總負責人，下設不同的管理職能部門，對接單元部分的項目經理，實現(xiàn)橫向縱向管理交織。并要清晰化指定各管理部門的責任，如建設項目部需要由負責人牽頭，前期先進行整個項目的規(guī)劃，建設中要負責工程進度的調整、問題和信息的交流、溝通，并督促各施工單元跟進施工進度，反饋施工問題，確保工程項目順利完成。

（2）管理制度制定。

有了清晰的管理組織結構還需要制定系統(tǒng)的管理制度，用制度將管理技術和施工人員緊密連接在一起，協(xié)調各施工流程，調動人員積極性，保障施工工程質量與進度。

首先要完善組織制度，同樣是對整個組織結構和流程的管理制度進行優(yōu)化。搭建科學的管理體系，聘任專業(yè)的人員擔任項目和項目分部門的管理人，用制度明確其權責范圍。其次要落實項目責任制，即每一崗位每一人員有其具體的、明確的責任，需要履行責任，如發(fā)現(xiàn)推諉責任或玩忽職守的情況要進行嚴厲的追責和處罰，對于積極履職的相關工作人員要進行獎勵和通報表揚。

（3）管理重點劃分。

整個建筑工程的項目周期長，需要結合不同施工要點、施工階段準確劃分進行進度管理的重點，以重點因素的合理管控帶動整個建筑流程和環(huán)節(jié)的順利推進，管理重點通常包括以下3 點：①管理分包承建單位。前期重點考核該承建單位的建設資質，綜合考量其建筑施工技術專業(yè)性和既往承建項目。施工過程中要通過項目建設部門、組織部門實現(xiàn)現(xiàn)場跟蹤管理和負責人直接管理。②管理供應材料。如果施工中所用材料標準不一致、質量難以保證勢必會影響整個工程質量和工程建設進度，所以要確保采購的施工材料符合國家有關規(guī)定，并且足時足量的到達項目工地，確保工程質量達標，工程進度與計劃相一致。③對工程進度監(jiān)督的管理。要利用定期的工程進度會、抽查結果通報會等會議制度和會議流程提高工程施工人員的進度管理意識、質量監(jiān)管觀念，避免發(fā)生工期延誤或工程問題瞞報等情況。

4.2 編制項目進度計劃

（1）分解工作結構。在進行工作拆解時首先要對具體項目進行摸底調查，如該項目的總體情況，預期交付階段、交付結果及建設依據和標準，實現(xiàn)對建設目標的清晰把握，以此確定整個工程項目的方向，再逐階段的拆解成不同重點、不同類型的分項工程；根據分項工程安排具體的施工計劃、施工進度計劃，在計劃中體現(xiàn)各個部門的工作職責、工作內容，同時要保證整個計劃相互配合、相互支持。如分施工準備、建設、設備安裝和驗收四個大的階段拆解工作，再對應著每一具體計劃如工程建設明確挖地基、完成墻面地面屋面等鋪設不同工作的時間、流程、負責施工的單位，該單位配備的人員、所需的材料資源是否到位、技術交底是否合乎規(guī)定等。

（2）確定工作順序。每一個大的建筑施工項目都包含幾十項小的項目，其依次推進才能保證整個施工進度合理，項目得以按時完成，所以在編制施工進度計劃時還需要確定每一具體工作的前后順序，保證具體任務所需的工作基礎已經打好，不會出現(xiàn)工程項目推進一般所需基礎不穩(wěn)定、所需條件未達成的情況。這其中涉及兩方面，一是前后工作存在邏輯關系的，要保證基礎性工作先完成，必要的條件已經準備好，才能實現(xiàn)后續(xù)工作，并要充分預估該類工作的完成時間，適當流出進行調整或整改的空檔。如想要實現(xiàn)基坑支架的順利建設則需要先完成土石的準備，而臨時搭建工作又需要以基坑支架為基礎，需要平衡好三類工作的前后關系和預估時間。而另一類工作是可以獨立完成或與其他工作同步開展的，就不需要預留出空檔時間，根據整體施工進度按時保質的完成即可。

（3）編制資金預算。工程項目的賬面資金、流動資金鏈是否完整直接決定了整個工程項目的進度。所以在編制工程進度管理計劃時還要將整個項目的資金預算考量到其中，既包含該項目的總體投資，還要細化到各個項目中所需的具體支出。

（4）分配工程責任。整個建筑工程項目涉及許多人員和工作，又涉及不同的責任劃分，不同的人員又同時肩負著參與施工或監(jiān)督管理的不同任務，所以在編制進度計劃時還需要細化到具體的工程名稱，該工程負責人、參與人，部門的職能等方面，使得工作責任真正的落實到人、落實到崗，通過權責的細化調動每一名員工的工作積極性。如在防腐裝修部分工程需要工程建設部、管理部、技術部、材料部、財務部等部門的協(xié)同完成，建設部負責具體施工，管理部和財務部要實現(xiàn)過程監(jiān)督，而其他部門要在參與中提供后勤保障和支持。

（5）編制進度計劃。在已經完成了所需條件的了解與準備之后需要具體編制該項目的進度計劃。計劃的編制原則是以施工項目具體情況為基礎條件，合理選擇上述的計劃編制方法，為科學管理施工工程進度設定目標。

4.3 控制建筑項目進度

（1）動態(tài)進度控制。在合理控制建筑施工項目的進度時還應當實現(xiàn)計劃與動態(tài)監(jiān)測相結合，即用日常監(jiān)督計劃的方式獲取對應數據，將整個數據匯總起來，對應著計劃發(fā)現(xiàn)二者之間的差距，形成進度報告，在進度管理會上進行介紹，要求相關部門給出原因和后續(xù)解決方案，并跟蹤問題的處理結果；同時形成“日-周-半月-月-季度-半年-年”的項目動態(tài)進度監(jiān)測匯總報告。

（2）進度問題控制。在對項目施工進度進行管理時還應當重點關注該施工進度存在的問題，利用如S 曲線比較檢測法等方式明確展示出現(xiàn)有的施工進度和預期進度計劃的不同節(jié)點，直觀反映問題出在哪里，判斷問題出現(xiàn)的可能原因，如是前期推進較為遲緩，還是項目組織工作沒有到位，或施工人員的工作效率較低等等，總結問題，處理問題，使項目進度跟上計劃。

5 結語

科學管理建筑施工工程進度可以在工程質量、工程效益上確保工程建筑目標得以落實。在具體操作中需要相關管理者重視工程進度管理，了解進度管理的相關方法，科學研判影響具體工程項目進度的內外部因素，在優(yōu)化的組織管理結構基礎之上實現(xiàn)項目進度計劃的科學編制、動態(tài)管理和問題監(jiān)控，目的是在技術保障的基礎上把握工程推進的關鍵點，發(fā)揮工程管理的主導性。