蔣錦華
(廣西平宣高速公路有限公司,廣西 南寧 530004)
現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,對(duì)于高管激勵(lì)機(jī)制的審視及再設(shè)計(jì)成為急切需要解決的問(wèn)題,目前我司在高管人員考核評(píng)價(jià)上存在很多問(wèn)題,根據(jù)現(xiàn)階段上市公司的高管薪酬來(lái)看,行業(yè)的最高工資與最低工資出現(xiàn)兩極分化狀態(tài)。與此同時(shí),行業(yè)高管薪酬的平均值,與普通員工收入平均值存在明顯差距。部分公司會(huì)出現(xiàn)公司盈利成不斷上升趨勢(shì),但高管的薪酬卻毫無(wú)變化。以上情況皆由于公司內(nèi)部考核體系的不合理,此時(shí)理應(yīng)研究影響高管激勵(lì)機(jī)制的因素,如何合理設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系及激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)機(jī)制可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理的形式,對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)發(fā)揮重要作用。一方面,公司所有者過(guò)度關(guān)注股東價(jià)值的行為忽視對(duì)高管損害了相關(guān)高管的利益,造成高管對(duì)組織的忠誠(chéng)度和責(zé)任心急速下降;另一方面,知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展,作為知識(shí)載體的人力資本成為企業(yè)價(jià)值增值的源泉,收益共享的激勵(lì)機(jī)制促使高管共同發(fā)展,為股東以及利益相關(guān)者帶來(lái)了更高的回報(bào)。相關(guān)利益者積極參與公司治理,激勵(lì)高管來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,廣西平宣高速公路有限公司激勵(lì)機(jī)制仍存在諸多問(wèn)題,需要進(jìn)行改正。有這5 個(gè)方面:①激勵(lì)方式過(guò)于保守和單一;②股權(quán)比重較??;③薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)不夠完善;④缺乏對(duì)非貨幣薪酬價(jià)值以及作用的重視性;⑤業(yè)績(jī)考核指標(biāo)不合理。
早期的激勵(lì)理論是針對(duì)“需要”的研究,包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最有代表型的是馬斯洛的需要層次理論,提出人類的需要是分等級(jí)層次的,從最低級(jí)的生理需要逐漸向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按從低到高層級(jí)排為:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要赫自我實(shí)現(xiàn)需要。
高層管理人員的收益應(yīng)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)想適應(yīng),體現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)—收益的原則。激勵(lì)高管的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的績(jī)效目標(biāo),在我司對(duì)高管實(shí)行有效激勵(lì),主要是因?yàn)楦吖艿男袨闆Q定著企業(yè)的業(yè)績(jī)和股東的利潤(rùn),而決定和影響公司高管行為決策的因素是其所獲得的利益,當(dāng)然這種利益可以是物質(zhì)的、精神的,或者兩者結(jié)合的。只要高管的收益與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤,激勵(lì)就會(huì)起到至關(guān)重要的作用。避免出現(xiàn)過(guò)去“干好干壞一個(gè)樣”的情形[1]。
要建立科學(xué)而有效的管理激勵(lì)與約束,需要對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。
由企業(yè)家最優(yōu)報(bào)酬激勵(lì)契約設(shè)計(jì)的5 個(gè)原則,結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)理論,總結(jié)出機(jī)制設(shè)計(jì)的主要原則如下。
3.1.1 系統(tǒng)性原則
激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,應(yīng)該用系統(tǒng)論的思想來(lái)指導(dǎo)系統(tǒng)的開發(fā)。系統(tǒng)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)整體性、結(jié)構(gòu)性、環(huán)境依附性等。整體性主要表現(xiàn)為在機(jī)制設(shè)計(jì)中,要從公司整體進(jìn)行考慮,要系統(tǒng)全面的考慮普通員工、部門主管、高管等的實(shí)際需求,進(jìn)而設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。結(jié)構(gòu)性強(qiáng)調(diào)的是各元素間的相互作用中比較穩(wěn)定的方式、順序和強(qiáng)弱。環(huán)境依附性表明員工所在的生活環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、公司環(huán)境對(duì)其需求造成的影響。
3.1.2 效用偏好原則
激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是從人的動(dòng)機(jī)、需求分析出發(fā)的。在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制前,應(yīng)該與高管進(jìn)行有效的溝通,如果高管偏好確定性的物質(zhì)所得,那么他就是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型,可以著重強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì);如果高管偏好不確定性的,那么他就是風(fēng)險(xiǎn)偏好的,即可以為高管設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)形式;如果高管不關(guān)心所得確定性的還是不確定性的,那么他就是風(fēng)險(xiǎn)中性的,此時(shí)可以為其設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)和年終紅利等激勵(lì)形式。
3.1.3 激勵(lì)相容原則
保持激勵(lì)機(jī)制有效的根本原則就是激勵(lì)相容,強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者和高管的最終需求一致性。要確保公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)正是高管想要的。
3.1.4 效率與公平原則
公平強(qiáng)調(diào)的是權(quán)利與義務(wù)的對(duì)稱,分配公平應(yīng)該包括社會(huì)利益的合理分配(權(quán)利)和社會(huì)負(fù)擔(dān)的合理分配(義務(wù))。收入分配各過(guò)程由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成:起點(diǎn)、過(guò)程、結(jié)果。公平與效率是公司追求的兩個(gè)基本價(jià)值目標(biāo),一是如何提高公司的經(jīng)濟(jì)效率,以最大限度滿足社會(huì)需要;二是如何分配物質(zhì)財(cái)富才能達(dá)到高管滿意的公平,才能促進(jìn)高管愿意為公司創(chuàng)造更優(yōu)的業(yè)績(jī)[1]。
3.1.5 短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合原則
在激勵(lì)機(jī)制中,包括兩個(gè)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì),能夠滿足基本生存需要,直接給予員工工作的動(dòng)力;長(zhǎng)期激勵(lì)能夠滿足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值需要,能夠提高高管對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度,從而更加積極的去為企業(yè)創(chuàng)造更大利益。所以,把短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合,能夠激發(fā)高管的潛力,實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。例如,我公司高管如果超額完成目標(biāo),公司會(huì)給予高額的年終獎(jiǎng),可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感,樹立與企業(yè)榮辱與共的意識(shí)。
3.2.1 根據(jù)市場(chǎng)與企業(yè)行情等進(jìn)行設(shè)計(jì)
不同企業(yè)間在市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)與公司自身經(jīng)營(yíng)狀況等方面都存在差異,即使是相同行業(yè),也會(huì)因公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、員工能力等導(dǎo)致企業(yè)間的差距。因此,我公司在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí),根據(jù)企業(yè)文化、綜合市場(chǎng)、行業(yè)分析、員工能力對(duì)激勵(lì)過(guò)程、激勵(lì)目標(biāo)及激勵(lì)手段進(jìn)行再次優(yōu)化,并在制定的過(guò)程中,綜合各部門、各地方以及各管理人員的具體情況進(jìn)行具體分析、制定。
3.2.2 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合
正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì),如獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)是從反向予以刺激,如罰款、扣獎(jiǎng)金、扣績(jī)效、降薪等,兩個(gè)激勵(lì)方式是不可缺少的,實(shí)際工作中,做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì),后勁受到鞭策,真正調(diào)動(dòng)高管的工作熱情,如有良莠不分,是非不明,勢(shì)必造成“干多干少一個(gè)樣,干與不干一個(gè)樣”的不良情形,使激勵(lì)失去應(yīng)有的作用。堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則,把正激勵(lì)放在主導(dǎo)地位,而負(fù)激勵(lì)作為補(bǔ)充,對(duì)高管有個(gè)鞭策作用。
(1)建立明確的激勵(lì)體系。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核作為激勵(lì)的一項(xiàng)指標(biāo),可以直接的促進(jìn)對(duì)公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)者來(lái)說(shuō),應(yīng)明確以績(jī)效為核心激勵(lì)指標(biāo),制定科學(xué)合理的考績(jī)標(biāo)準(zhǔn),建立有效的人員配備機(jī)制、合理的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制以及有效的精神激勵(lì)機(jī)制,從而激發(fā)高管的工作熱情、上進(jìn)心和積極性。
(2)堅(jiān)持物質(zhì)、精神激勵(lì)相結(jié)合。設(shè)計(jì)高管激勵(lì)機(jī)制前,公司要結(jié)合高管自身的需求,選擇最適合高管個(gè)人的激勵(lì)方式,在堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)的同時(shí),還要加強(qiáng)精神激勵(lì)方面,做到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。
(3)建立內(nèi)部激勵(lì)手段。建立并完善內(nèi)部激勵(lì)手段對(duì)于公司都至關(guān)重要,完善的內(nèi)部激勵(lì)不僅有助于提升員工的凝聚力和向心力,提高他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度和歸屬感,而且還能有效提升員工工作的積極性,使他們更加樂(lè)于工作,樂(lè)于服務(wù)。內(nèi)部激勵(lì)手段缺乏,容易造成嚴(yán)重人才流失問(wèn)題。
(4)采用公平激勵(lì)方式。公司還要重視企業(yè)內(nèi)部公平,根據(jù)高管對(duì)公司的不同貢獻(xiàn),設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的薪資之外,一方面要不斷完善崗位績(jī)效考核制度,嚴(yán)格落實(shí)按勞分配原則,將高管的薪酬水平和工作績(jī)效相關(guān)聯(lián),以達(dá)到促進(jìn)高管高效工作、提升公司服務(wù)質(zhì)量的目的;另一方面要注重對(duì)高管福利提升等一系列激勵(lì)措施的保障和提高上,努力改進(jìn)當(dāng)前存在的不合理的地方。
(5)企業(yè)單位還要有效利用績(jī)效考核手段來(lái)評(píng)價(jià)高管、激勵(lì)高管,將目光重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效考核體系的建設(shè),并運(yùn)用績(jī)效考核體系來(lái)評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工,提高高管的工作效率和積極性,同時(shí)也使高管的晉升、降職等變得更加有理有據(jù)。建立和完善員工績(jī)效考核體系的主要內(nèi)容包括制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法,不斷細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn),并將標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到目標(biāo)個(gè)人,使考核者有的放矢,被考核者得到激勵(lì),形成層層支持的關(guān)系[2]。
在對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程中,可以從基本年薪、考核年薪、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利等進(jìn)行激勵(lì)。
基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構(gòu)成了高管的固定收入部分。為了體現(xiàn)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力,我司對(duì)高管整體薪酬水平應(yīng)采取領(lǐng)先策略,高管們的基本年薪水平確定根據(jù)市場(chǎng)水平和固定收入所占比例來(lái)確定,保持高層與中層的固定薪酬之間的比例在2~5 倍比較合適。
(1)考核年薪。高管的考核年薪一般是在年終進(jìn)行發(fā)放,所以考核年薪與年終獎(jiǎng)金構(gòu)成了高管的浮動(dòng)收入。考核年薪在年底時(shí)根據(jù)績(jī)效考核發(fā)放,考核年薪與公司KPI 和高管個(gè)人KPI 掛鉤,我司采用公司KPI 占比小,個(gè)人KPI 占比大的方式,促進(jìn)高管全力創(chuàng)造業(yè)績(jī)。
(2)年終獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)金與考核年薪不同,通常沒(méi)有很全面的相關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo),而是以1~2 個(gè)關(guān)鍵指標(biāo),常用的指標(biāo)有:凈利潤(rùn)、收入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率等,我司采用的是凈利潤(rùn)。獎(jiǎng)金的提取方式有直線式、累進(jìn)式。直線式式以關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況,按一定比例提??;累進(jìn)式式以業(yè)績(jī)的實(shí)際完成情況分段設(shè)置提取比例[2]。
長(zhǎng)期激勵(lì)目的在于激勵(lì)高管既要關(guān)注公司當(dāng)下業(yè)績(jī),又要關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,同時(shí)也是為了留住高管。根據(jù)公司近兩年的凈利潤(rùn)分析,針對(duì)公司高管可以采取以下長(zhǎng)期激勵(lì)方式。
(1)任期獎(jiǎng)金。任期獎(jiǎng)金是由高管在我司工作年限達(dá)到兩年后,才給予發(fā)放的獎(jiǎng)金。其目的是考核高管兩年內(nèi)的業(yè)績(jī),如果期限到時(shí)業(yè)績(jī)達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),就獎(jiǎng)勵(lì)任期獎(jiǎng)金,這種激勵(lì)方式促使高管與企業(yè)共同發(fā)展。
(2)與服務(wù)年限掛鉤的獎(jiǎng)金。當(dāng)高管在公司工作超過(guò)5 年時(shí),公司會(huì)支付高管額為的獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金采取一次性發(fā)放的形式,如果高管中途離職,則不享受獎(jiǎng)金,其目的是想保留優(yōu)秀高管人員。
(3)分紅計(jì)劃。分紅能夠激勵(lì)高管關(guān)注公司收益,設(shè)計(jì)分紅計(jì)劃時(shí),在公司業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)后確定一個(gè)整體提成比例,比如我司可根據(jù)年度目標(biāo),對(duì)高管采取10%~15%的利潤(rùn)分紅,具體比例要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)策略等。
高管通常都會(huì)享受的福利項(xiàng)目,除了針對(duì)普通員工的福利外,還有特別針對(duì)高管的在職福利和退休福利。在職福利是公司內(nèi)部為高管提供舒適的工作環(huán)境,在公司外部為高管的工作提供良好的服務(wù),同時(shí)在生活上為高管提供住房,解決高管人員在生活上可能遇到的各種問(wèn)題;最后還要使其享受各種待遇,如帶薪年假等。退休福利主要是要建立高管人員社會(huì)保障制度。
對(duì)高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行了全面改革,以年度業(yè)績(jī)與期業(yè)績(jī)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,年度考核以公歷年為周期,人氣評(píng)價(jià)以屆為周期。在評(píng)價(jià)過(guò)程中,采取了對(duì)比法的評(píng)價(jià)方式,即通過(guò)實(shí)際數(shù)與基準(zhǔn)值的對(duì)比,解釋了實(shí)際數(shù)與基準(zhǔn)值之間的差異,以此實(shí)現(xiàn)了對(duì)高層管理人員管理成果與問(wèn)題的合理評(píng)價(jià)。
公司企業(yè)具有高管薪酬激勵(lì)制定與實(shí)施的薪酬考核委員會(huì),但傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式以及薪酬形式的相互作用下,導(dǎo)致了高管薪酬考核委員會(huì)的存在過(guò)于形式化,為了迎合時(shí)代發(fā)展以及促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,打破了傳統(tǒng)形式化的工作模式,在現(xiàn)有的考核委員會(huì)的機(jī)制以及人員安排上進(jìn)行了重組與完善,賦予了高管薪酬考核委員會(huì)充分的控制權(quán)以及實(shí)施全,并從財(cái)政部門脫離,建立了獨(dú)立性、專業(yè)性的薪酬考核部門,一方面保障了激勵(lì)機(jī)制的有效性,另一方面也保障高管績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性以及合理性[3]。明確薪酬考核委員會(huì)的只要職責(zé),在制定的過(guò)程中,主要負(fù)責(zé)公司高層管理人員的薪酬事物,其中涵蓋了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的初定、績(jī)效考核的審核以及薪酬、激勵(lì)的制定,人力資源部門可對(duì)高管薪酬事件對(duì)委員會(huì)提出建議與意見,但最終決定權(quán)仍在于薪酬委員會(huì)。
每年進(jìn)行一次年終考評(píng),分別從自我評(píng)價(jià)和上級(jí)管理人員考評(píng)兩部分進(jìn)行考評(píng)。將考評(píng)指標(biāo)寫在考評(píng)表上,使該考評(píng)表適用高層管理者及所有員工??荚u(píng)內(nèi)容包括:工作職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、遵守企業(yè)規(guī)章制度情況、工作狀態(tài)、團(tuán)隊(duì)合作能力等[3]。
公司設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí),要確保機(jī)制的科學(xué)合理性,既保障了高層管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的真實(shí)性,滿足高層管理者的物質(zhì)和精神需求,也促進(jìn)了高層管理積極創(chuàng)造更多更優(yōu)的業(yè)績(jī)。在執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制中,針對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行客觀詳細(xì)分析?,F(xiàn)階段高管激勵(lì)機(jī)制在執(zhí)行過(guò)程一直存在問(wèn)題。這一問(wèn)題主要體現(xiàn)在應(yīng)用的針對(duì)性,對(duì)各部門高層管理者的激勵(lì)機(jī)制都是同樣形式,導(dǎo)致一部分高層管理者無(wú)法從傳統(tǒng)模式化的激勵(lì)機(jī)制中獲得動(dòng)力,致使激勵(lì)效果無(wú)法發(fā)揮最大價(jià)值,造成整體激勵(lì)效果存在差異化。比如銷售部的高管與技術(shù)研發(fā)部的高管,不同部門高管的需求也會(huì)有所不同,不可能采取同樣的激勵(lì)機(jī)制,這種沒(méi)有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制,不僅沒(méi)有起到激勵(lì)效果,反而會(huì)造成負(fù)面作用,出現(xiàn)高管想要獲得精神激勵(lì)時(shí),卻獲得了物質(zhì)激勵(lì);而有些高管對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有強(qiáng)烈需求時(shí),得到的卻是口頭獎(jiǎng)勵(lì),久而久之,高管們工作積極性下降,對(duì)企業(yè)出現(xiàn)不滿情緒,不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。