婁珺

11月初，“國美被爆停發(fā)員工工資”沖上微博熱搜榜，引發(fā)媒體爭相報道，在群眾中也引起了軒然大波，更有網(wǎng)友調(diào)侃“國美和蘇寧一樣走向了成功”。

一、停發(fā)工資？

10月28日，在國美總部的全員大會上，國美電器董事長黃秀虹（黃光裕的妹妹）表示：“公司到今年12月底之前，只會給員工上社保，不會再發(fā)工資了?！彼€補充：“今后中長期，工資發(fā)放也存在不確定性。會后公司會出具一份承諾書，員工可以各自去找主管簽字?！?/p>

而在 “國美被曝停發(fā)員工工資” 登上熱搜的當晚，有國美內(nèi)部人士澄清：“公司只是提示未來半年可能會出現(xiàn)工資緩發(fā)的情況，并不是說不發(fā)工資?！?/p>

另有內(nèi)部員工證實這一消息：“具體時間沒說，估計是等公司外債都還完了再發(fā)工資吧。”也有人稱“這是變相逼人離職”。

猶記得，在國美強勢崛起的那段歲月里，每到一地開張，就會成為轟動事件，萬人瘋狂“搶購”，真實上演著“一個店撼動一座城”。黃光裕及其帶領(lǐng)下的國美，在家電賣場歷史上寫就了濃墨重彩的一筆。

二、跌落神壇？

家電連鎖行業(yè)的“美蘇爭霸”好像還在昨日，蘇寧倒地的巨響還“余音繞梁”，而如今國美也成涸轍之鮒，令人唏噓。

曾經(jīng)的巨頭國美到底經(jīng)歷了什么？我來簡單盤點下國美最近一年的大事件：

高管頻繁變動——有媒體統(tǒng)計，2021年7月起，國美已知的“中高層”離職不下10位。

業(yè)務盲目擴張——自布局“家·生活”戰(zhàn)略以來，國美相繼推出互聯(lián)網(wǎng)家裝設計平臺“打扮家”、 社交娛樂化電商平臺“真快樂”、折扣消費平臺“折上折”等新項目，甚至黃光裕還主導投資了元宇宙項目。

實控人減持套現(xiàn)——據(jù)統(tǒng)計，僅今年，國美的實控人黃光裕及其夫人已經(jīng)9次減持國美零售股份，其數(shù)量超過50億股。

上述事件似乎能夠為公眾拼湊出一個正在經(jīng)歷風雨的國美。財報也證實了國美經(jīng)歷的這種糾結(jié)：2022年上半年，國美零售營收相比去年同期下滑53.5%，凈利潤虧損相比去年同期擴大50.3%。

讓人失望的財報，折射出戰(zhàn)略選擇上的失策。

自黃光?；貧w后，國美選擇四面出擊，開始多元化發(fā)展。2021年1月12日，國美App客戶端改名為“真快樂”，搶先版上線試運營，代表著國美零售娛樂化戰(zhàn)略的全面開啟；2021年4月，國美正式宣布收購“打扮家”，雙方聯(lián)合正式推出“打扮家”App智能裝修平臺。

但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，“打扮家”“真快樂”等新項目相繼失敗。

這種多元化，甚至延伸到了新能源汽車銷售與元宇宙等非相關(guān)的領(lǐng)域。今年上半年，國美內(nèi)部員工表示“聽說國美花了2億元，買了一家做元宇宙的企業(yè)，到處融資， 但最后融資狀況不甚樂觀?！?/p>

戰(zhàn)略的激進，更多與黃光裕有關(guān)。重回國美的這段時間里，黃光裕顯然是想迅速找回失去的時間，先是打出“18個月讓國美恢復原有市場地位”的口號，而后更是主導了一次次的業(yè)務擴張與轉(zhuǎn)型。但顯然，市場并沒有給這位昔日梟雄以積極回應，以至于，多次碰壁后他無奈表示“對困難預料不足”。

值得注意的是，有員工反映和黃光裕匯報和演示時有點雞同鴨講，“他只問他想知道的，根本不管你在說什么?！比绻闆r屬實，那國美當前的困境就不難理解了。

三、野心與姿勢

對于此次國美事件，主流評價集中于對其盲目多元化的詬病。大部分人認為，其四面出擊的野心，顯然已經(jīng)超過了自身的承受能力。更有聲音替其惋惜，認為國美如果聚焦于消費電子領(lǐng)域，當下仍然可以確保經(jīng)營穩(wěn)定。

目前，國美通過裁人、停發(fā)工資、線下業(yè)務一面關(guān)店一面開店的方式應對危機。但顯然，這些措施都不足以讓國美走出困境。這樣的窘境加上實控人減持套現(xiàn)，無疑讓國美的上空更加陰云密布。當然，也有業(yè)內(nèi)人士認為黃光裕還在閃轉(zhuǎn)騰挪，此舉或許是為了給員工發(fā)工資，談其放棄國美還為時尚早。

針對國美的案例，北京大學光華管理學院博士后、穆勝咨詢創(chuàng)始人穆勝認為至少可以帶給我們7點啟示：

1.在經(jīng)濟緊縮期，多元化戰(zhàn)略應該慎選，實在要選，也應該是相關(guān)領(lǐng)域多元化戰(zhàn)略，即用核心能力控制多元業(yè)態(tài)，沒有足夠的核心能力，不要把手伸得太長。

2.在不確定的年代，企業(yè)如果要做CVC（Corporate Venture Capital 企業(yè)風險投資基金）來布局多元化戰(zhàn)略，就必須有自己可以直接控制的足夠籌碼。那種妄想自己入局，再把VC（Venture Capital風險投資）拉進來托底，想玩接鼓傳花游戲的玩家應該明白，VC不傻，現(xiàn)在更是異常謹慎，沒這種好事。

3.做生態(tài)孵化了多元業(yè)態(tài)的企業(yè)不是沒有，但他們都尊重了上述規(guī)律。如海爾接連孵化了盈康生命、海爾生物、雷神科技等上市公司，但這些項目一是基于海爾平臺的核心競爭力長出來的；二是海爾以大額直投作為壓艙石，VC只是助力而非主力。

4.企業(yè)家越是想證明自己，越是會技術(shù)動作變形，讓企業(yè)陷入麻煩。真正理性的戰(zhàn)略選擇，是與自己的對話，是用“信息+常識+直覺”做出的堅定選擇。信息是洞察，常識守住底線，直覺畫龍點睛，讓商業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變，少了上述3要素中任何一個，都是悲劇。大量中國老板喜歡用直覺包攬一切，賭性太重。

5.大量企業(yè)戰(zhàn)略上布局的混亂，直接導致組織與人力資源管理背鍋?；靵y的布局，不僅會稀釋原本有限的資源籌碼，還會導致組織處于極度不穩(wěn)定狀態(tài)。國美收購“打扮家”之后的4個多月里，“打扮家”人數(shù)從100人猛增至450人，其巔峰時期的人數(shù)更是超過了1000人。而在今年7月，被爆整個業(yè)務暫停，裁剩到不足10人。試問，這種大起大落的玩法，組織設計、招聘、績效、薪酬、培訓怎么做？想想都頭皮發(fā)麻。

6.即使要上馬多元化項目，企業(yè)也不應該在最初就以“堆人頭”的形式瘋狂擴大團隊，而應該“先驗證業(yè)務邏輯，再擴大團隊規(guī)模”。人多不多，并不是業(yè)務有沒有前景的決定因素。正確的做法是通過建立一個最小可行團隊（Minimum Viable Team，MVT）來試錯。

7.企業(yè)要布局多元化業(yè)務，必須要明確財效和人效邏輯，說白了就是“放籌碼”得有清醒的思路，哪些保底線，哪些做版圖，哪些拉上限，都應該思考清楚。財效和人效是幫助老板厘清生意的最佳線索，其中，人效這個線索可能還更加清晰、敏感。所以，人效管理是企業(yè)在這個時代繞不過去的基本技術(shù)。

來源：穆勝咨詢（ID：hrm-yun）