王芳

【摘要】EPC模式引入中國市場后，發(fā)揮了固有的協(xié)同、高效等特點(diǎn)的同時(shí)也存在水土不服，不能滿足中國建筑市場自身特點(diǎn)的問題。本文論述了傳統(tǒng)EPC模式在中國建筑市場實(shí)際運(yùn)用的困境，以政府平臺(tái)某管委會(huì)為例，分析傳統(tǒng)EPC在工程管理、成本控制等方面的缺陷，推出EPC+M這一中國特有的復(fù)合式工程管理新模式。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式;EPC+M復(fù)合總承包模式;會(huì)計(jì)準(zhǔn)則;成本控制

【DOI 編碼】10.3969/j.issn.1674-4977.2022.02.034

The Dilemma of EPC Project General Contracting Mode and the Application of EPC+M Innovation Mode

WANG Fang

（Nanjing Xianlin Wisdom Technology Co.，Ltd.，Nanjing 210046，China）

Abstract：After the introduction of EPC mode into the Chinese market，it has played its inherent characteristics of synergy and efficiency. At the same time，it is also acclimatized and can not meet the requirements of the characteristics of the Chinese construction market. This paper discusses the difficulties of the practical application of the traditional EPC model in China's construction market. Taking a management committee of the government platform as an example，this paper analyzes the defects of the traditional EPC in project management and cost control，and introduces EPC+M，a new compound project management model unique to China.

Key words：EPC general contracting model;EPC+M compound general contracting model;accounting standards;cost control

工程建設(shè)項(xiàng)目從資金投入規(guī)模大小、建設(shè)周期的長短、項(xiàng)目建設(shè)影響的范圍等多種角度考慮，都會(huì)涉及融資方式、產(chǎn)權(quán)歸屬、權(quán)益分配、工程資源組織、工程建設(shè)管理等不同階段，以及多維度的組織管理形式的選擇，其中具有代表性的有PPP（建設(shè)轉(zhuǎn)讓總承包）、DBB（平行發(fā)包）、DB（設(shè)計(jì)施工總承包）、EPC（工程總承包）。目前，EPC總承包模式已在我國廣泛推廣運(yùn)用。本文就EPC在國內(nèi)實(shí)施中存在的問題，結(jié)合中國國情的總包管理新模式進(jìn)行探討。

1EPC基本概念及組織形式

EPC是工程總承包模式的一種，是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行研究、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等事項(xiàng)全面負(fù)責(zé)。EPC即Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購）、Construction （施工）的組合，對不同階段的多形式組合，衍生出了EPC的不同形式，比如EP+C，E+P+ C，EPCM，EPCS 等。

2EPC在國內(nèi)建筑市場運(yùn)用的情況

2.1某市屬管理委員會(huì)平臺(tái)EPC總承包模式運(yùn)營及會(huì)計(jì)核算

某市管委會(huì)每年根據(jù)城市發(fā)展的需要，制定管轄權(quán)內(nèi)規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)，涉及新建學(xué)校、社區(qū)、道路等工程建設(shè)，維護(hù)市政設(shè)施，市政養(yǎng)護(hù)等城市管養(yǎng)各方面工作。由于工程建設(shè)開發(fā)量較大，管委會(huì)從自身管理及建設(shè)需要出發(fā)，從2019年起將EPC工程管理模式引入到城市開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目中。

2.1.1傳統(tǒng)EPC總承包模式的實(shí)施優(yōu)勢

1）EPC以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的管理優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)專業(yè)先導(dǎo)作用，符合城市管理多樣化的需求。2）管委會(huì)主要執(zhí)行監(jiān)督、審查的功能，提高了機(jī)構(gòu)的管理效率。3）成本造價(jià)控制落在工程總承包商身上，減少設(shè)計(jì)脫離實(shí)際的浮夸設(shè)計(jì)，同時(shí)有效遏制施工階段的變更簽證。

2.1.2EPC會(huì)計(jì)核算的方式

EPC工程總承包合同原則上適用《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第15號——建造合同》的要求，規(guī)范會(huì)計(jì)信息的確認(rèn)、計(jì)量和信息披露。但是在實(shí)務(wù)當(dāng)中，根據(jù)合同的不同簽訂方式而又有所不同。

1）業(yè)主單位只與工程總承包商簽訂合同，總承包商將總收入確認(rèn)為合同收入，將為設(shè)計(jì)、采購和施工業(yè)務(wù)發(fā)生的各項(xiàng)成本確認(rèn)為合同成本，以總體進(jìn)度作為合同完工進(jìn)度，進(jìn)行計(jì)量。2）工程總承包商只是代理業(yè)主方進(jìn)行采購，發(fā)票直接開具給業(yè)主方。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第14號——收人》準(zhǔn)則中“提供勞務(wù)收入”的相關(guān)要求確認(rèn)收入和成本，工程施工按《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第15號——建造合同》的相關(guān)要求確認(rèn)收入和成本。設(shè)備采購以《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第14號——收入》中“銷售商品的核算原則”確認(rèn)收入和成本。

2.2管委會(huì)EPC項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行及會(huì)計(jì)核算、成本控制的困境

2.2.1EPC實(shí)際落地的困境

目前管委會(huì)在建的重大EPC項(xiàng)目涉及醫(yī)院、片區(qū)基建的整體開發(fā)等。但在實(shí)際工作中，EPC也存在各種管理落地的困境。

1）總承包商實(shí)際是由獨(dú)立的工程公司和設(shè)計(jì)公司聯(lián)合投標(biāo)形成，并非獨(dú)立運(yùn)營的公司。這種臨時(shí)組合很難形成設(shè)計(jì)主導(dǎo)施工優(yōu)化的最初設(shè)想，最終仍是各自負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域，協(xié)同效益無法凸顯。2）EPC項(xiàng)目結(jié)構(gòu)較為龐大，涉及多個(gè)參與單位，實(shí)際工作中牽頭的工程公司不具備協(xié)調(diào)各方關(guān)系的資源和能力。3）管委會(huì)的項(xiàng)目受審計(jì)局、國資委等各級監(jiān)管單位的多維度管理。監(jiān)管過程涉及項(xiàng)目前、中、后的各個(gè)時(shí)期，這就要求作為業(yè)主的管委會(huì)對項(xiàng)目不能放手不管，要做到對項(xiàng)目工程建設(shè)、資金管理、造價(jià)控制、安全質(zhì)量和工期把控的全面管控。此時(shí)EPC所謂“交鑰匙”模式的優(yōu)勢對管委會(huì)失去意義。4）EPC模式下業(yè)主不再參與項(xiàng)目的過程管理，造成在工程建設(shè)期間總包商提供的進(jìn)度款計(jì)量支付的及時(shí)性，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)傳遞的真實(shí)性、有效性等方面，業(yè)主方毫無管理抓手。

2.2.2會(huì)計(jì)核算與成本控制困境

傳統(tǒng)的EPC項(xiàng)目涉及的這些會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)并沒有成熟的管理控制或統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，存在缺乏核算基礎(chǔ)、核算失真、標(biāo)準(zhǔn)不一的情況。

1）合同總成本分為固定總價(jià)或造價(jià)費(fèi)率兩種模式。固定總價(jià)模式下，設(shè)計(jì)及施工環(huán)節(jié)節(jié)約的部分成為總承包商的收益。管控總承包商的設(shè)計(jì)缺陷，以及施工中的偷工減料成為項(xiàng)目成本管控的重點(diǎn)。2）當(dāng)期完成工作量的計(jì)量、當(dāng)期工程變更簽證的確認(rèn)、完工百分比計(jì)量均是項(xiàng)目管理中的施工管理重點(diǎn)，管委會(huì)目前采用完工百分比法是以按施工單位提供的工作量進(jìn)度進(jìn)行計(jì)量、確認(rèn)，其數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、可靠性大打折扣。3）傳統(tǒng)的EPC模式下，由于業(yè)主單位退出了工程建設(shè)過程的具體工作，失去了及時(shí)掌握建設(shè)過程會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的便利條件，項(xiàng)目的會(huì)計(jì)信息在經(jīng)過分包、總包單位的幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，核算數(shù)據(jù)的及時(shí)性和真實(shí)性大打折扣，會(huì)計(jì)信息、成本核算的失真是傳統(tǒng)EPC模式下的頑疾。

3工程管理新模式——EPC+M

照搬全抄國外的EPC模式，所謂業(yè)主甩手不管的“交鑰匙”方式，從實(shí)際來看并不符合中國國內(nèi)項(xiàng)目建設(shè)和監(jiān)管的國情。結(jié)合中國建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況，創(chuàng)新傳統(tǒng)EPC建設(shè)模式，建立EPC+M復(fù)合模式，更符合現(xiàn)階段建筑工程建設(shè)實(shí)際。

3.1EPC+M模式概念

鑒于傳統(tǒng)EPC模式在實(shí)踐過程中的困擾，筆者嘗試探討另一種復(fù)合式工程總承包模式，既EPC+M。EPC+M是工程總承包加項(xiàng)目管理模式，是指在工程總承包模式的基礎(chǔ)上，由業(yè)主委托的項(xiàng)目管理商對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的管理。

EPC工程總承包項(xiàng)目主要涉及設(shè)計(jì)、采購和施工環(huán)境，全程都以總承包商為主導(dǎo)。而在EPC+M模式下，項(xiàng)目管理公司將承擔(dān)更為主要的角色。

3.2EPC+M模式的優(yōu)勢

1）項(xiàng)目管理公司由業(yè)主方根據(jù)建設(shè)要求指定，雙方的信任基礎(chǔ)較高，管理收益結(jié)算方式靈活，可以采用費(fèi)率模式、固定總價(jià)模式等多樣化的結(jié)算方式，不單一依附于工程建設(shè)規(guī)模，向業(yè)主負(fù)責(zé)，更加貼近業(yè)主視角，維護(hù)業(yè)主利益。2）介入項(xiàng)目時(shí)間早，甚至在項(xiàng)目規(guī)劃階段就提前介入，對項(xiàng)目理解充分，溝通過程全面，能夠充分理解業(yè)主的項(xiàng)目要求。3）專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，具備較為全面的技術(shù)能力，人才涵蓋設(shè)計(jì)、施工、采購等工程全過程，打破了技術(shù)壁壘和工作界限，真正打通了工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的有效銜接。4）項(xiàng)目管理商充分替代了業(yè)主項(xiàng)目過程管理的職能，減輕了業(yè)主的工作量和職責(zé)負(fù)擔(dān)。對業(yè)主而言，既能享受總承包“交鑰匙”模式的輕松，又能以項(xiàng)目管理公司為抓手，深入項(xiàng)目建設(shè)的方方面面，克服傳統(tǒng)總承包模式下工程監(jiān)管的缺失。5）項(xiàng)目管理深入項(xiàng)目現(xiàn)場，監(jiān)管現(xiàn)場并計(jì)量實(shí)際工作，為業(yè)主的成本核算提供可信的工程進(jìn)度計(jì)量數(shù)據(jù)，化解業(yè)主置身項(xiàng)目之外，無法把控建設(shè)資金支付進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3EPC+M的會(huì)計(jì)核算和成本管控

在EPC+M的創(chuàng)新模式下，項(xiàng)目管理公司將擔(dān)起工程建設(shè)中的信息收集、成本控制、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控等多重專員的角色。

發(fā)包單位為項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算的主體，但不需要承擔(dān)復(fù)雜的過程數(shù)據(jù)收集、項(xiàng)目成本分?jǐn)偟裙ぷ髦恍枰鞔_涉及的法律法規(guī)，把握整體層面的規(guī)章制度，明確適用的交易原則及辦理流程。

項(xiàng)目管理公司作為工程管理的全權(quán)負(fù)責(zé)人，提供及時(shí)性、真實(shí)性、全面性的會(huì)計(jì)核算信息是其本職工作。項(xiàng)目管理公司在工程管理的過程中能夠及時(shí)獲取一線的工程數(shù)據(jù)，及時(shí)向發(fā)包單位提供會(huì)計(jì)核算需要的完工比例、簽證金額、變更預(yù)算等數(shù)據(jù)，大大提升了發(fā)包單位在成本控制及會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和真實(shí)性。

發(fā)包單位通過成本核算、數(shù)據(jù)收集對各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用有全面的把控，尤其是可以對資金流向、支付比例等資金信息的及時(shí)了解，避免了工程資金過程管理的失控，把握資金整體情況的同時(shí)，有序安排資金規(guī)劃及使用，降低資金的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

4某地區(qū)管委會(huì)EPC+M管理模式嘗試

4.1EPC+M實(shí)施內(nèi)容

1）項(xiàng)目立項(xiàng)初期，項(xiàng)目管理公司就介入整個(gè)過程，對項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)的社會(huì)環(huán)境、關(guān)鍵矛盾、進(jìn)度要求等與管委有了充分的溝通，切實(shí)領(lǐng)會(huì)了業(yè)主意圖。2）建設(shè)過程中，隨時(shí)溝通甲方，明確建設(shè)要求與設(shè)計(jì)、施工目標(biāo)。在項(xiàng)目建設(shè)中期，突發(fā)項(xiàng)目建設(shè)變更，要及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)出具圖紙，溝通確定施工成本方案，有效保證施工進(jìn)度。3）積極開展醫(yī)院建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)，為醫(yī)院建設(shè)積極建言獻(xiàn)策，幫助業(yè)主在設(shè)計(jì)和施工方面多次提供優(yōu)化方案，推進(jìn)項(xiàng)目順利開展。4）深入項(xiàng)目工地，監(jiān)管項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)場，計(jì)量工作量，監(jiān)管工地安全，有效維護(hù)業(yè)主利益，加強(qiáng)成本控制，落實(shí)安全管理。

4.2EPC+M的會(huì)計(jì)核算

以某醫(yī)院建設(shè)EPC+M項(xiàng)目核算為例。管委會(huì)作為核算主體，每月按項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度作為工程成本核算的基礎(chǔ)，同時(shí)制定了關(guān)于工程支付的各項(xiàng)流程及制度。

項(xiàng)目的過程核算中，管委會(huì)通過流程及表格能及時(shí)獲取會(huì)計(jì)核算要素，完成項(xiàng)目成本核算及成本控制，并符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，便于管委會(huì)及時(shí)了解工程進(jìn)度及簽證變更情況，嚴(yán)控資金安全，滿足國資委較高的資金監(jiān)管要求。這樣既減輕了管委會(huì)核算工作量，同時(shí)也明確了流程責(zé)任，減輕了業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的成本核算，滿足了政府管理單位對管委會(huì)重大項(xiàng)目審計(jì)、審查的需要，有效支撐了管委會(huì)平臺(tái)政府職能的履行。

5結(jié)語

目前EPC+M的工程管理模式主要運(yùn)營應(yīng)用于以政府為主導(dǎo)的工程項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目管理公司也以政府投資建設(shè)的工程管理公司或大型國資背景的工程管理公司為主。這類公司的背景使其具備了全面的工程技術(shù)管理水平和較高的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等能力。EPC+M已具備了高水平的發(fā)展起點(diǎn)，相信未來在工程建設(shè)市場上的全面運(yùn)用及推廣指日可待。

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