文 肖超

編者按：

轉(zhuǎn)眼2022年悄然過半，傳統(tǒng)零售業(yè)客流減少、業(yè)績下滑的大趨勢并未得到明顯改善，同時，部分借助新消費標(biāo)榜的業(yè)態(tài)創(chuàng)新逐漸陷入增長乏力，社區(qū)團購、生鮮新零售同樣面臨著來自供應(yīng)商或加盟商的聲討和壓力。

在零售行業(yè)新舊更替、動蕩變化的背景下，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院教授、中國消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平分享了他對于零售業(yè)目前所處的變革時期、新舊更替過程中出現(xiàn)的嘗試與泡沫，以及未來往何處去的看法。

人物簡介

陳立平，1999年畢業(yè)于日本愛知大學(xué)研究生院經(jīng)營學(xué)研究科，2008年于日本流通經(jīng)濟大學(xué)獲經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，在國內(nèi)外長期從事零售業(yè)營銷管理的教學(xué)研究工作，同時擔(dān)任多家零售企業(yè)的咨詢顧問。他提出的諸多觀點（如：生鮮不再是戰(zhàn)略性商品/引流品）、倡議（如：實行52周MD）曾在業(yè)內(nèi)引發(fā)廣泛討論和借鑒。

當(dāng)前，傳統(tǒng)零售疲態(tài)盡顯、業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮，零售業(yè)正處于過渡時期。在采訪中，陳立平教授結(jié)合零售業(yè)的過往歷史，強調(diào)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的根本動力是低成本進入市場，他認為當(dāng)下的許多零售創(chuàng)新，實則是在資本的站臺下，以高成本的姿態(tài)高速擴張，并由此在市場中產(chǎn)生了諸多泡沫。

未來，低成本的入場機遇在于對全球資源的新一輪資產(chǎn)配置，以52周MD（注：一種起源于日本的運營管理模式，即零售商在全年52周，每周制定不同的營銷活動主題，將商品營銷與季節(jié)、時氣、節(jié)假日和各類慶?；顒哟B起來）為代表的生活提案提供方式將是零售商為消費者創(chuàng)造價值的重要倚仗，而這也恰好是線下場景相較于線上的獨有優(yōu)勢。因此，在過渡時期之后，零售業(yè)有望進入新一輪的復(fù)興時代。

以下為陳立平教授自述。

一、零售業(yè)正處于過渡時期

2010年以后，傳統(tǒng)零售遇到了很多困難。從大賣場的一站式購齊，到出現(xiàn)各類的業(yè)態(tài)分化（如烘焙店、飲品店、零食店從超市里分化出來），再加上線上電商平臺、社區(qū)分流，大賣場剩下的功能對消費者基本沒有太大的吸引力了。

大賣場過去主要靠外租區(qū)盈利，隨著客流下降，外租區(qū)的商戶獲取不了利潤紛紛撤離，大賣場逐漸空心化，加之體量大、租金高、成本高等多重因素影響，全國的大賣場或關(guān)停、或停滯不前，發(fā)展進入困局。

零售商組織本身也很難調(diào)整，這與它們過去三十年的發(fā)展路徑有關(guān)。超市過于依賴進場費，且已經(jīng)滲透到了組織的各個方面，并形成了一套固有的價值體系。例如，都知道要強調(diào)商品力、做自有品牌，很多大賣場的老板也很有熱情，但是在執(zhí)行中總會遇到不同的阻力：過去原有的進貨渠道，涉及到各式各樣的腐敗和回扣，一個新的自有品牌入場，勢必會動了一部分人的蛋糕，并遭到強烈抵制。從某種意義上來看，零售是不能迭代的，只能推倒重來，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價值遠遠大于迭代。很少有企業(yè)靠迭代自救成功，傳統(tǒng)的價值觀、用人標(biāo)準(zhǔn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)都會束縛企業(yè)迭代自救。

當(dāng)前，零售業(yè)正處于過渡期，一邊是越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)不行了，一邊又有很多商業(yè)機會并催生了新的企業(yè)和品牌。冒出來的新面孔實際上只有極少數(shù)能夠沉淀下來。一些新零售企業(yè)嘗試改變傳統(tǒng)的進場費、通道費模式，但他們的很多員工來自傳統(tǒng)企業(yè)，采購的供商關(guān)系始終還會存在一些灰色地帶，使得其大部分是過渡型企業(yè)，而不是創(chuàng)新型企業(yè)?，F(xiàn)階段不管是線上還是線下的業(yè)態(tài)，做生鮮的普遍還在虧錢，因為他們并沒有解決成本問題。

真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，最根本的動力其實是低成本進入市場。那高成本進入市場有沒有可能取得成功呢？有，很少，7-ELEVEN便利店便是其中的佼佼者。最初，7-ELEVEN便利店以獨身男性為目標(biāo)客群，因消費群體大多不會做飯，7-ELEVEN選品上強調(diào)賣盒飯、賣煙。由于選址成本高、24小時營業(yè)人力成本高等因素限制，其毛利需在30%以上，要求高成本進入市場才能維持一個店。消費者逛大賣場時，沒有對即時性的緊迫程度，而諸如食材等日常普通消費品也很難做到高毛利，使得超市等大賣場只能以低成本進入市場才能盈利。

二、貪婪導(dǎo)致假業(yè)態(tài)創(chuàng)新

如今，通過網(wǎng)紅探店、達人探店等，在抖音、小紅書等社交平臺進行宣傳推廣，是不少零售企業(yè)想要實現(xiàn)高毛利的常見做法。

然而，一家門店僅靠網(wǎng)紅商品是很難維持的。人們喜歡追逐新、奇、特，是因為近幾年產(chǎn)品迭代太慢，傳統(tǒng)品牌見得太多。以往，受限于各種因素，開發(fā)產(chǎn)品投入市場越多，入場費就越多，正如康師傅冰紅茶這樣的傳統(tǒng)品牌，自1996年上市以來，二十多年過去了還是原來的樣子。到了如今，社交方式、傳播渠道變了，每年市場上可能會出現(xiàn)1萬個新產(chǎn)品，一夜之間會出現(xiàn)很多網(wǎng)紅產(chǎn)品。品牌培育的周期變得更短，過去100年培養(yǎng)1個品牌，現(xiàn)在1年培養(yǎng)1個品牌，但花100年培養(yǎng)的品牌可能過100年之后還有，1年出來的品牌可能過兩年就沒有了。

除了走網(wǎng)紅路線外，也有不少零售品牌選擇走資本路線。如某垂直品類的零售渠道，開了20家店后，被資本發(fā)掘，估值、獲得多輪投資，通過開放特許加盟，追求規(guī)模效應(yīng)，進而走上快速發(fā)展道路。這顯然是很難維持的，其根源在于總是用特別高的成本去解決低成本的問題。開1家店掙錢、開3家店掙錢，但開30家店就掙不到錢，開到80家店就倒閉了，這是很正常的市場現(xiàn)象。因為特許加盟的成本非常高，需要建立包括信用體系、配送體系、組織體系等在內(nèi)的完整體系，其背后是成本極度的增加、極度的虧損，是規(guī)模不效益。當(dāng)資本進來之后，要求開更多的店，甚至開這些店的后臺成本可能是獲得資本數(shù)額的5～10倍，根本撐不下去，如果沒有新的資本進來馬上就會面臨倒閉。

當(dāng)然，不是說不能做加盟，而是要在控制成本的前提下不斷擴張和發(fā)展，不能只盯著網(wǎng)紅，只盯著賺快錢。當(dāng)前零售業(yè)的很多模式和狀況，是資本的貪婪和實體店的貪婪混到一起造成的，看似跑得很快、發(fā)展得很好，實則并沒有真正建立起對供應(yīng)鏈、對社會有價值的東西，屬于假的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。判斷真假業(yè)態(tài)創(chuàng)新，應(yīng)該從動機入手，如果沒有給消費者創(chuàng)造更好的價值，而是為了流量、為了資本去創(chuàng)新的是假業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

那么，什么是真業(yè)態(tài)創(chuàng)新？在我看來，像無印良品、優(yōu)衣庫這種以商品開發(fā)為基礎(chǔ)建立一種快營銷模式，為消費者創(chuàng)造價值，是可持續(xù)的、真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。創(chuàng)新業(yè)態(tài)一般都處在過渡時期的邊緣地帶，而后逐漸殺到市場中心去，并且快速發(fā)展。在興起之初，人們很難發(fā)現(xiàn)，個人認為現(xiàn)在國內(nèi)最好的業(yè)態(tài)創(chuàng)新是名創(chuàng)優(yōu)品。

如果沒有做到基于產(chǎn)品深度的創(chuàng)新、基于創(chuàng)新產(chǎn)品去盈利，其實是很難做到業(yè)態(tài)創(chuàng)新的。從日本零售市場的經(jīng)驗來看，像藥妝店、大創(chuàng)百元店、優(yōu)衣庫、無印良品，這些創(chuàng)新業(yè)態(tài)都是以價格破壞者的形象出現(xiàn)，通過創(chuàng)新產(chǎn)品突出性價比，吸引更多的消費者，以低成本進入市場。縱觀目前中國零售市場，所謂性價比和價格破壞者，很多是通過補貼實現(xiàn)的，如社區(qū)團購，補貼力度很大、周轉(zhuǎn)很快，一天幾千萬單，成本始終降不下來。要可持續(xù)地發(fā)展，成本和周轉(zhuǎn)不能失衡，其關(guān)系就像是一輛自行車的兩個車轱轆，中間有一個軸連接著，不能只顧周轉(zhuǎn)不顧成本，一個轱轆大、一個轱轆小是行不通的。進入社區(qū)團購模式后，我認為這輪零售的泡沫已經(jīng)到終點了。

三、創(chuàng)新業(yè)態(tài)的兩條路徑

盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型、線上線下、新零售等新概念層出不窮，但再過十年，沒有人會再去談數(shù)字化、線上線下，這些應(yīng)該成為零售業(yè)的基本能力?？萍寄軌驇椭闶燮髽I(yè)降低成本、提高周轉(zhuǎn)，零售行業(yè)歸根到底還是一個和人打交道的行業(yè)，為消費者創(chuàng)造生活場景、創(chuàng)造價值，具有科技屬性的零售企業(yè)，仍然是零售企業(yè)，而非科技型企業(yè)。

目前，我比較看好兩種低成本進入市場的方式：一種是人民幣升值下的全球采購，一種是依靠全球供應(yīng)鏈，例如把生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的一部分放到東南亞，再運回國內(nèi)銷售。這是屬于商品層面的創(chuàng)新。需要明確的是，低成本或者性價比并不是絕對低價的概念，不同的階層有不同的性價比，只要獲得的東西超過預(yù)期、滿足度超過價格，就是性價比。

隨著年輕人結(jié)婚越來越晚、獨生的群體越來越多，對社會交往的需求變多。未來的實體店要有場景，這些場景需要提供豐富的、能跟消費者溝通的內(nèi)容，也就是生活提案。以圖書行業(yè)為例。在蔦屋書店出現(xiàn)之后，圖書行業(yè)出現(xiàn)了非常多的創(chuàng)新型書店，消費者不僅可以在書店看書、寫作業(yè)、辦公，旁邊還有CD專柜、有小酒吧，待上一整天也不會煩，這就是一種生活場景，蔦屋書店提供的實際上是一種生活場景的提案。

由于國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)上老齡少子化和人們價值觀念的變化，在商品組合和商品運營層面的創(chuàng)新可以參照52周MD，為消費者提供生活方式提案。52周MD本質(zhì)也是一種生活方式的提案。亞洲消費者是按照節(jié)氣來吃東西，按照節(jié)氣來生活，零售企業(yè)需要有針對性、有組織地策劃營銷活動，這背后需要根據(jù)天氣、氣溫、氣候，根據(jù)大數(shù)據(jù)、機器學(xué)習(xí)，提前企劃和預(yù)測。不同地域、不同選址的門店，因為生活習(xí)慣、周邊人群構(gòu)成的不同，所需要的提案也是不同的，這也是全國性的連鎖超市很難成功的原因。想要做到本土化就不能做到標(biāo)準(zhǔn)化，想要做到標(biāo)準(zhǔn)化就不能做到本土化。未來，中國的零售業(yè)不可能形成全國統(tǒng)一的、前幾家巨頭占到全國百分之幾十市場的格局，城市零售、區(qū)域零售、小商圈、小社區(qū)是零售業(yè)的發(fā)展趨勢。

能夠提供生活方式提案的不只是超市，還有很多其他形式的生活方式店。業(yè)態(tài)這個詞是個日語詞，“態(tài)”的原意就是生活形態(tài)；日語里還有一個跟業(yè)態(tài)對立的詞叫做“業(yè)種”，業(yè)種店屬于專業(yè)店，業(yè)態(tài)店屬于綜合零售店，例如便利店是業(yè)態(tài)店、自行車店是業(yè)種店，未來業(yè)種店會很受歡迎。

整體來看，生活提案、生活方式、生活場景等都是線上很難或者不能提供的。當(dāng)下，不是實體店不行了，而是線下零售業(yè)正進入一個復(fù)興時代，可能再過5年，線下零售就會重新回到社會的主流。