文/吳越舟 張志新

近年來，我與團(tuán)隊在咨詢業(yè)務(wù)中服務(wù)過許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們已經(jīng)完成從0 到1 的發(fā)展階段，但業(yè)務(wù)上卻出現(xiàn)了長期低速增長或徘徊不前的現(xiàn)象，無法再創(chuàng)造業(yè)務(wù)的第二次飛躍。這些企業(yè)陷入各種各樣的經(jīng)營困境，具體表現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長失速、利潤無法保障、現(xiàn)金流萎縮、贏利性增長無法持續(xù)……

這一系列現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題是什么？如何才能讓這些企業(yè)重新實現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越式增長？

戰(zhàn)略生態(tài)營銷：從核心競爭力升級為競爭勢能

企業(yè)過去的成功往往源于核心競爭力的支撐，因此對許多企業(yè)來說，核心競爭力的打造是最關(guān)鍵的。但現(xiàn)實情況是，許多企業(yè)雖然有一定的核心競爭力，卻無法找到持續(xù)性、贏利性與中高速增長的未來之路，總是會遭遇周期性的增長困境。這是為什么？企業(yè)又如何才能找到持續(xù)性增長的大方向？

戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式可簡稱為SEM（Strategy Ecology Marketing）模式，這一模式至少有兩層含義：在宏觀上，企業(yè)的戰(zhàn)略方向與定位，必須基于對自身所在產(chǎn)業(yè)生態(tài)演變趨勢的深度思考，必須基于對本身產(chǎn)業(yè)痛點的深入研究，戰(zhàn)略與生態(tài)需要融合；在微觀上，企業(yè)的營銷模式與策略，必須基于所在行業(yè)生態(tài)內(nèi)客戶需求、痛點進(jìn)行深度分析與聚焦，與行業(yè)內(nèi)其他競爭對手形成明顯的差異，營銷與生態(tài)需要融合。

綜上所述，戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式就是企業(yè)的戰(zhàn)略、生態(tài)與營銷的三位一體，三者相互對立、相互依存、相互作用的系統(tǒng)，如圖1 所示：

圖1 戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式（SEM）結(jié)構(gòu)圖

圖1 中的大三角代表戰(zhàn)略三角，包括戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定力，小三角代表營銷三角，包括營銷模式、營銷組織與營銷策略，中間的圓代表產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇，但實際上產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇是變化的、不確定的與不可預(yù)測的，詳見圖2。

圖2 戰(zhàn)略生態(tài)營銷演變圖

圖2 表現(xiàn)了生態(tài)圈的可變性，中間的生態(tài)圈可擴張為大生態(tài)圈，也可縮小為小生態(tài)圈，大生態(tài)圈指的是外部世界的變化，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈下游消費端與產(chǎn)業(yè)鏈上游技術(shù)端的演進(jìn)，圖中用虛線表示，小生態(tài)圈則是指細(xì)分生態(tài)的范疇。

以上模型說明，在當(dāng)前世界百年未有之大變局下，企業(yè)的核心競爭力已成為基礎(chǔ)科目與基本功，已走過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須善于研究外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化趨勢，善于尋找產(chǎn)業(yè)生態(tài)中稍縱即逝的市場機會，深度研究客戶的表象痛點與潛在痛點，深度研究產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)利益方的痛點，通過與利益伙伴建立有節(jié)奏、有結(jié)構(gòu)的梯度關(guān)系，持續(xù)賦能客戶與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，最終幫助客戶與伙伴實現(xiàn)商業(yè)成功，從而建立利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈中形成結(jié)構(gòu)化的競爭勢能，與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方持續(xù)發(fā)展為命運共同體，這就是戰(zhàn)略生態(tài)營銷的最終指向。

戰(zhàn)略生態(tài)營銷的主要特征有：業(yè)務(wù)在線化、數(shù)據(jù)共享化、平臺化資源、智能化網(wǎng)絡(luò)（詳見銷售與市場雜志社《營銷的力量》一書中《生態(tài)營銷：戰(zhàn)略營銷的時代圖景》一文）。

3.3.4 河套灌區(qū)農(nóng)業(yè)資源綜合承載力逐漸提升 隨著土地、勞動、技術(shù)、資金等生產(chǎn)要素投入量的增加，土地的產(chǎn)出能力逐漸提高，河套灌區(qū)糧食總產(chǎn)量可供養(yǎng)的人口總數(shù)不斷提高，即河套灌區(qū)土地資源承載力逐漸提高，土地資源承載力指數(shù)由2010年的0.301下降到2016年的0.233。河套灌區(qū)水資源承載力指數(shù)近7年一直維持在0.93以上。主要受土地承載力提高的影響，2010—2016年河套灌區(qū)農(nóng)業(yè)資源綜合承載力呈提高趨勢，2016年綜合承載力指數(shù)為0.673，比 2010 年下降了 0.02（圖7）。

到目前為止，戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式的構(gòu)建有兩條路徑：一是經(jīng)驗升華模式，自下而上，在實踐中長期探索，然后總結(jié)升華，代表企業(yè)是華為；二是頂層設(shè)計模式，在理念指導(dǎo)下，自上而下，有計劃有意識地構(gòu)建，代表企業(yè)是小米。這兩家企業(yè)代表了戰(zhàn)略生態(tài)營銷的兩極。如果說華為已成為中國科技力量崛起的象征，那么小米已成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式力量的象征，以華為為代表的企業(yè)充分體現(xiàn)了2B（面向企業(yè)）業(yè)務(wù)的技術(shù)高濃度、專業(yè)理性與體系厚重，是凝聚歲月積淀的穩(wěn)重之極，而以小米為代表的企業(yè)則充分體現(xiàn)了2C（面向消費者）業(yè)務(wù)的文化高濃度、青春感性與激情創(chuàng)新，是開啟時代之窗的動感之極。華為與小米的路徑與風(fēng)格迥異，又相互滲透，兩者相輔相成，又相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略生態(tài)營銷的整體圖景。

華為生態(tài)力量：從“統(tǒng)一戰(zhàn)線”到“深入場景”

2022年3月28日，華為披露的年度報告顯示，2021年共實現(xiàn)營收6368 億元，同比下滑28.6%，但凈利潤同比增長75.9%，現(xiàn)金流同比增長69.4%，其中運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)營收2815億元、1024 億元、2434 億元。

數(shù)據(jù)顯示華為的整體經(jīng)營依然穩(wěn)健，但也能看出美國打壓華為的慣性巨大，華為業(yè)績已連續(xù)兩年下滑，內(nèi)部承受了巨大壓力。但是華為在新年致辭中，仍用了“前行不輟，未來可期”8 個字，來描述自己的未來，充滿著英雄主義的樂觀情懷，華為這種超乎尋常的淡定與自信源于何方？

極限承壓，源于生態(tài)的基因

在華為的第一個10年，銷售業(yè)績一路狂奔，從1億元增長到100 億元，這讓它有了足夠的底氣走出國門，走向世界。這時的華為意識到企業(yè)的核心競爭力應(yīng)從營銷、產(chǎn)品、渠道、質(zhì)量等單項指標(biāo)上轉(zhuǎn)為“組織與機制體系”，于是華為建立了端到端的流程化組織體系與創(chuàng)新型的激勵機制體系。這兩大體系的構(gòu)建讓華為從100 億元增長到1000 多億元的規(guī)模，創(chuàng)造了第二個10年的輝煌。

彼時的華為已到達(dá)行業(yè)領(lǐng)軍位置，而它敏銳地意識到時代大潮的來臨，于是不失時機地完成了自身戰(zhàn)略升級，對內(nèi)實施“深淘灘，低作堰”的商業(yè)模式，節(jié)制自己對利潤的貪欲，對外建立“開放、合作、共贏”的戰(zhàn)略生態(tài)營銷意識，對產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各利益相關(guān)方主動賦能，建立友誼、優(yōu)勢互補、共榮共生。

華為明確自身的戰(zhàn)略定位是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，華為的19.5 萬名員工遍及170 多個國家和地區(qū)，為全球30 多億人口提供服務(wù)，致力把數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)帶給每個人、每個家庭與組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，與供應(yīng)商、合作伙伴、產(chǎn)業(yè)組織、開源社區(qū)、標(biāo)準(zhǔn)組織、大學(xué)、研究機構(gòu)等構(gòu)建共贏的生態(tài)圈，這是華為戰(zhàn)略生態(tài)營銷的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”布局，也是華為對全球生態(tài)伙伴貢獻(xiàn)價值的底氣，更是華為在遇到美國國家級打壓之下的自信基因。

且戰(zhàn)且退，依托生態(tài)的后方

近兩年華為消費者業(yè)務(wù)大幅降低，面對2020年8月后的芯片斷供，華為采取了一系列措施，一是果斷放棄中低端市場，將有限的資源集中于高端機型上，保持一定的更新迭代能力；二是在2020年出售榮耀品牌，獲得500 億美元的現(xiàn)金流，以退為進(jìn)；三是做好最壞的打算，復(fù)刻華為。2021年11月，有消息稱華為有意將自己的技術(shù)授權(quán)給中國郵電器材集團(tuán)等公司，移花接木，這一系列且戰(zhàn)且退的市場策略源于華為的戰(zhàn)略生態(tài)營銷思考，依托的是中國市場生態(tài)的大后方。

2019年，華為啟動麒麟芯片，鴻蒙操作系統(tǒng)也作為備胎轉(zhuǎn)正；同年，因谷歌禁用GMS（谷歌移動服務(wù)），華為馬上召集數(shù)百名工程師，研發(fā)自己的技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)HMS（華為移動服務(wù)）；2020年，華為從全球招聘2000 多名工程師，研發(fā)更實用的HMS Core，在軟件生態(tài)上提前布局，及時跟進(jìn)；2021年，是鴻蒙系統(tǒng)正式成為華為底牌的第一年，到12月底搭載鴻蒙的設(shè)備已達(dá)2 億部，創(chuàng)造了中國國產(chǎn)操作系統(tǒng)的最高紀(jì)錄。這一系列且退且戰(zhàn)的技術(shù)策略，同樣源于華為戰(zhàn)略生態(tài)營銷的布局，依托的是自身積淀的技術(shù)生態(tài)的大后方。

直插場景，激活生態(tài)的前線

互聯(lián)網(wǎng)已發(fā)展到下半場，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)技術(shù)在成熟之中，5G+云計算+AI 的行業(yè)應(yīng)用必須基于行業(yè)的數(shù)字化場景，為了快速做透一個行業(yè)，華為借鑒谷歌的“軍團(tuán)模式”，在2021年11月成立煤礦、智慧公路、智能海關(guān)和港口、智能光伏、數(shù)據(jù)中心能源五大軍團(tuán)；在2022年3月又成立電力數(shù)字化、政務(wù)一網(wǎng)通、機場與軌道、互動媒體、運動健康、顯示新核、園區(qū)、廣域網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座與數(shù)字站點共十大軍團(tuán)。

軍團(tuán)是商業(yè)模式與組織模式的同步創(chuàng)新，旨在尋找持續(xù)增長的機會，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)彎道超車。同時，這也是持續(xù)激活華為組織奮斗的一種方式。華為深耕行業(yè)數(shù)字化的關(guān)鍵是從場景入手，基于對政府、金融、交通、能源以及制造等10 多個行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)的需求洞察，通過技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)出場景化解決方案，華為至今已打造出100 多個場景化解決方案，幫助企業(yè)提升了綜合經(jīng)濟(jì)效益。聚焦客戶痛點，直插場景，撬動與喚醒龐大的市場。

面向全球，華為廣泛聚合與團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)生態(tài)伙伴，包括銷售代理、解決方案、服務(wù)與運營、人才聯(lián)盟、投融資、行業(yè)組織等六類伙伴，持續(xù)圍繞伙伴贏利、政策簡化、伙伴能力提升、數(shù)字化工具和裝備打造、健康生態(tài)構(gòu)建五個方面，加大對伙伴的投入，打造開放、合作、共贏的行業(yè)數(shù)字化生態(tài)環(huán)境。

截至2022年年初，華為企業(yè)市場合作伙伴數(shù)量超過3 萬家，其中銷售伙伴超過2 萬家，解決方案伙伴超過1800 家，服務(wù)與運營伙伴超過6200 家，人才聯(lián)盟伙伴超過2000 家。正是產(chǎn)業(yè)合作伙伴的大力支持，使得華為企業(yè)類創(chuàng)新產(chǎn)品和場景化解決方案快速深耕到各行各業(yè)。

小米生態(tài)力量：從頂層設(shè)計到底層邏輯

2022年3月22日，小米集團(tuán)公布年度業(yè)績，2021年總收入達(dá)3283 億元，同比增長33.5%，凈利潤達(dá)220 億元，同比增長69.5%，其中智能手機全球出貨量達(dá)1.9 億臺，同比增長30.0%，境外市場收入1636億元，同比增長33.7%,占總收入的49.8%，小米IoT（物聯(lián)網(wǎng)）與生活消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入850 億元，同比增長26.1%。

上述數(shù)據(jù)說明小米的整體業(yè)績呈現(xiàn)出穩(wěn)健性增長的大好形勢，小米第11年的成績單是優(yōu)異的。是什么原因促使小米一路高歌？與華為相比，其戰(zhàn)略生態(tài)營銷的路徑又有什么不同？

縱橫捭闔，拓展生態(tài)大空間

與華為生態(tài)的歷史自覺不同，小米生態(tài)的布局似乎源于其頂層設(shè)計。早在2013年，雷軍基于自身多年的投資經(jīng)驗，以及對小米活塞耳機突然放量的直覺，開始布局小米生態(tài)鏈?，F(xiàn)在看來，這一抉擇具有極高的戰(zhàn)略位勢與時代意義，這是超越一般核心競爭力的跨越式戰(zhàn)略思維，它營造的是一種多層梯度結(jié)構(gòu)的生態(tài)優(yōu)勢。

事實證明，這種生態(tài)布局具有巨大的競爭勢能，它在短期內(nèi)可能顯得和風(fēng)細(xì)雨，但時機成熟后會呈現(xiàn)出碾壓級的力量，圍繞核心用戶與核心產(chǎn)品的縱橫捭闔所形成的生態(tài)，其隱性價值將大大超過顯性價值。

小米8年投資500 家生態(tài)鏈公司，其中近30 家成功上市，多家排隊IPO（首次公開募股），充分體現(xiàn)出竹林生態(tài)的產(chǎn)業(yè)力量。面對蘋果營造多年的生態(tài)優(yōu)勢，2020年雷軍提出，將“手機+AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）”戰(zhàn)略升級為“手機×AIoT”戰(zhàn)略，并將此戰(zhàn)略確定為小米未來10年的方向。從加號到乘號的變化，反映的卻是作為小米AIoT 排頭兵的小米生態(tài)鏈部所承擔(dān)的責(zé)任發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，乘法代表了手機與AIoT 互為放大器，一榮俱榮，一損俱損，生態(tài)鏈作為乘數(shù)的戰(zhàn)略價值與意義再次凸顯。

收放有度，促使生態(tài)新繁榮

小米生態(tài)鏈狂奔6年后，到2019年也出現(xiàn)了新問題，竹林中的多家公司為了爭取更多增長機會，開始橫向惡意競爭，忽視爆品、過分壓價、嚴(yán)重內(nèi)卷。

小米基于整體戰(zhàn)略的考慮，對生態(tài)鏈公司提出了新規(guī)矩，明確重回三大鐵律：“技術(shù)為本、性價比為綱、做最酷的產(chǎn)品”；清晰三大方向：一是和手機主業(yè)相關(guān)，二是圍繞全屋智能，三是酷玩類。其中酷玩類或許當(dāng)下不賺錢，但有整合技術(shù)的價值，例如小米機器人鐵蛋就凝聚了小米手機部、生態(tài)鏈部、人工智能部等多部門聯(lián)合研發(fā)的成果，代表了用戶需求的未來趨勢。此后，小米生態(tài)鏈的SKU（庫存量單位）從1500 多個砍到了600 多個。另外，小米根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量把公司劃分為A、B、C、D 等不同級別，分類約束與管理，這表明小米生態(tài)鏈逐漸從原來的欲擒故縱的散養(yǎng)模式，走向規(guī)范有節(jié)、收放有度的組織化與體系化管理模式。這是小米持續(xù)創(chuàng)造生態(tài)繁榮需要堅守的底層邏輯。

快慢有序，引領(lǐng)生態(tài)再進(jìn)化

2021年3月，雷軍宣布正式進(jìn)軍智能電動汽車行業(yè)，這是小米未來10年的全新戰(zhàn)略布局，這一重大戰(zhàn)略的自信源于何方？是源于市場趨勢與忠實粉絲的數(shù)量、質(zhì)量？還是源于對未來汽車復(fù)合技術(shù)的透視？還是源于時代企業(yè)家的基因與使命？

當(dāng)前似乎還不得而知。小米手機有相匹配的生態(tài)鏈，那小米汽車會不會也有相匹配的生態(tài)鏈？

“怎么打造以車為中心的生態(tài)鏈？”雷軍給生態(tài)鏈提了一個新問題，而相關(guān)生態(tài)鏈企業(yè)則是聞風(fēng)而動。對于中國大量中小企業(yè)來說，幫小米造車，或許未必不是下一個機會點。

小米生態(tài)鏈的負(fù)責(zé)人屈恒說：“在未來3—5年，生態(tài)鏈銷售額將突破千億元?！痹撃繕?biāo)一旦達(dá)到，小米AIoT 將成為在網(wǎng)設(shè)備超7 億、月活家庭超1 億的平臺。坐擁如此龐大的家庭基數(shù)，可能才是雷軍推出汽車的最大底氣吧。這也是只有生態(tài)才能形成的碾壓級力量，這種生態(tài)所形成的巨大競爭勢能是任何一條產(chǎn)業(yè)鏈，甚至任何一個國家與地區(qū)都難以抗衡的。