文/金勇

在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，尤其是夾持在疫情和地緣政治不穩(wěn)定的特殊時代背景下，越來越多的企業(yè)管理者開始意識到專業(yè)采購的重要性。許多專業(yè)采購仍在不斷尋求達(dá)成整體供應(yīng)鏈優(yōu)化、滿足及時交付和采購總成本（TCO）的目標(biāo)。生產(chǎn)率、可獲得性、質(zhì)量與創(chuàng)新，一直以來都是采購人努力的方向，在不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段有著不同的側(cè)重。

要實現(xiàn)這些目標(biāo)，需要不斷地整合信息來源，綜合改進(jìn)和重新評估公司的采購活動，這被稱為“戰(zhàn)略尋源”。戰(zhàn)略尋源在采購周期內(nèi)的所有活動中創(chuàng)造價值，以確保產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)價格。戰(zhàn)略尋源是按照整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)而展開的，其主要目標(biāo)是在保障供應(yīng)和質(zhì)量的前提下實現(xiàn)采購總成本最優(yōu)，改善采購流程和供應(yīng)商績效，并將供應(yīng)鏈風(fēng)險降至最低，以提升所在企業(yè)和供應(yīng)鏈的競爭力。

供應(yīng)商是采購最大的資源，能相互成就和共創(chuàng)價值一直是眾多采購人的期盼。戰(zhàn)略尋源更關(guān)注的是供應(yīng)關(guān)系中的合作共贏，而非簡單的利益壓榨。作為戰(zhàn)略合作伙伴一方的供應(yīng)商，為我們的產(chǎn)品和服務(wù)提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時尋找新的創(chuàng)新方式。同時，供應(yīng)商更想要采購方承諾長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。那么，甲乙雙方如何才能增進(jìn)理解，了解對方業(yè)務(wù)的流程和目標(biāo)呢？其實，戰(zhàn)略尋源不只是在甲方存在，在乙方同樣也存在。不管是制造型企業(yè)還是零售型企業(yè)，不管是采購直接物料還是間接物料，我們都需要一套有效的戰(zhàn)略尋源的方法、流程和戰(zhàn)略。

據(jù)著名咨詢管理公司科爾尼資深專家、合伙人Marc Hochman回憶，現(xiàn)代“戰(zhàn)略尋源”一詞源于20世紀(jì)80年代中期該機構(gòu)為德國汽車制造商歐寶（Adam Opel，后被美國通用汽車收購）服務(wù)的咨詢項目。當(dāng)時，歐寶希望打破德國零部件巨頭供應(yīng)商的壟斷，并希望從全球角度開展尋源，特別是要看看在法國的潛在供應(yīng)商。當(dāng)時歐寶的總經(jīng)理Roger Smith后來成為通用汽車的董事會主席和首席執(zhí)行官（CEO）?？茽柲峁緟⑴c該咨詢項目的團隊包括Niko Soellner（現(xiàn)科爾尼公司的榮譽退休合伙人）、John Blascovich（現(xiàn)科爾尼公司合伙人）以及另外幾位咨詢師。項目結(jié)束后，團隊意識到他們在項目中所采用的方法可以在日后工作中被重復(fù)使用，于是進(jìn)行提煉，并逐步完善成為如今著名的“科爾尼戰(zhàn)略尋源七步法”。戰(zhàn)略尋源七步法在眾多公司正在被成功實踐，只是戰(zhàn)略尋源并非一成不變，它是一項需要靈活運用和不斷改進(jìn)的工作。

第一步：分析品類支出

當(dāng)一項采購需求傳遞到采購團隊，先不要急著馬上決定供應(yīng)商，我們首先需要進(jìn)行內(nèi)部支出分析。在這個階段，采購可以利用支出魔方、成本回歸分析和復(fù)雜度分析等工具，充分了解公司對該類產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和信息。

收集歷史采購數(shù)據(jù)和建立支出檔案，主要有3個維度：一是此類產(chǎn)品的基本信息，如數(shù)量、類型、尺寸和規(guī)格等；二是此類產(chǎn)品的過往采購額，如分品類采購額（電子、塑料和線束等）、采購金額大小排序、采購量大小排序；三是當(dāng)前的供應(yīng)商信息，如供應(yīng)商名稱、價格和主要生產(chǎn)工藝等。

第一步對于戰(zhàn)略尋源至關(guān)重要。戰(zhàn)略尋源絕非簡單的跨部門信息傳話筒和收集器，而是需要了解采購支出魔方三要素，即品類（買什么）、供應(yīng)商（從哪里買）和用戶或地點（哪里用），以及采購數(shù)量等關(guān)鍵信息。這類數(shù)據(jù)將是接下來幾步的數(shù)據(jù)支持。

該階段的輸出結(jié)果主要有：按類型、區(qū)域、數(shù)量、復(fù)雜度等維度的支出分類和識別重點范圍。

第二步：確定商業(yè)需求

這一階段，我們需要達(dá)成的是采購行為應(yīng)滿足公司最終確認(rèn)的商業(yè)需求。在此過程中，可以使用利益相關(guān)方分析，SWOT分析（內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部機會、威脅），需求層級分析（當(dāng)期需求、未來需求、當(dāng)期理想、未來理性），價值杠桿等工具。

這一階段主要內(nèi)容是分析采購需求、確定采購需求（產(chǎn)品生命周期和年需求量等）和確定采購目標(biāo)。簡單來說，我們要以什么樣的價格購入什么樣的產(chǎn)品，技術(shù)需要滿足什么規(guī)范，質(zhì)量需要達(dá)到哪個水平，供應(yīng)商的服務(wù)需要滿足什么要求，公司供應(yīng)鏈需要達(dá)成怎樣的優(yōu)化等。值得提及的是，利益相關(guān)者及時和有效的溝通對于真實需求的掌握至關(guān)重要，一定要厘清“需要的”和“想要的”的區(qū)別。

了解需求就是以終為始的邏輯。在這個過程中，主要分為兩部分：一是技術(shù)需求，二是商務(wù)需求。

以制造型企業(yè)為例，技術(shù)需求常常來自研發(fā)和工程部。這常常也是導(dǎo)致尋源難度增加的一個關(guān)鍵點。很多時候，研發(fā)人員自己也不清楚需要什么器件或材料，最好的方法就是請研發(fā)人員（需求人員）將需要品類的技術(shù)參數(shù)都列出來。以印制電路板（PCB）為例，它有很多技術(shù)參數(shù)和類型：通孔、HDI、FPC；幾層板、板厚、銅厚、線寬線距、孔徑大小等。

商務(wù)需求相對比較容易獲取，主要包括但不限于：付款賬期、交貨地點、是否簽署各種協(xié)議或合同、對公司性質(zhì)的要求等。

只有明確了解自己想要什么，才能在接下來的步驟中有條理地制定相應(yīng)決策。當(dāng)然，內(nèi)部需求可能隨著供應(yīng)市場的變化而不斷調(diào)整，采購人員需要隨時保持與內(nèi)部團隊的溝通，及時將變更后的需求匯總更新。

第三步：評估供應(yīng)市場

這一階段的主要活動需要確定潛在的本地或全球供應(yīng)商，創(chuàng)建關(guān)鍵供應(yīng)商名單，展開對關(guān)鍵供應(yīng)商未來策略的討論。

采購應(yīng)該了解供方市場的趨勢和動態(tài)。在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)時代，專業(yè)的采購人員只要稍加搜索和調(diào)查，即使對于全新的領(lǐng)域也能很快了解基本的供應(yīng)市場概況，比如目標(biāo)品類的商品是買方市場還是賣方市場，目標(biāo)供應(yīng)商的規(guī)模和發(fā)展水平等。

在這一階段，我們必須進(jìn)行初步調(diào)查，評估供應(yīng)商的能力，以便在早期階段評估我們的項目是否在這份長清單所定義的供應(yīng)商中可以執(zhí)行。初步調(diào)查需要重點關(guān)注產(chǎn)品的基本成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)可行性、供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)能及該產(chǎn)品在這一領(lǐng)域的成熟度。

有人說“買的不如賣的精”，其實我們可以使用成本模型來評估供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，以做得更專業(yè)。主要包括以下四種：成本回歸模型（線性定價模型和多元成本回歸分析）、商品定價模型（根據(jù)成本影響因素的價格趨勢預(yù)測和制定價格）、因素成本模型（成本驅(qū)動因子分析）、成本細(xì)分模型（對成本驅(qū)動因子模型進(jìn)一步細(xì)化）。現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)習(xí)汽車行業(yè)的成本價值工程方法，建立企業(yè)的材料在線成本模型和數(shù)據(jù)庫，同時輔助供應(yīng)商對成本進(jìn)行優(yōu)化，以提升競爭力。

我們還可以采用的工具主要有波特五力分析、潛在供應(yīng)商庫和信息征詢函（RFI）等。

此外，現(xiàn)在有一些公司已經(jīng)開發(fā)出各種在線平臺供采購人員及研發(fā)人員使用，通常對于已經(jīng)存在采購記錄的產(chǎn)品及類似產(chǎn)品，這些數(shù)字化平臺已經(jīng)有足夠能力創(chuàng)建出供應(yīng)商的長清單。

第四步：制定尋源策略

這是一個關(guān)鍵步驟，主要的活動是針對不同品類產(chǎn)品的供應(yīng)市場情況制定出特定的尋源策略。比如，是集中采購還是分散采購，是國際采購還是本地化采購，是招標(biāo)還是談判等。

對于大額采購，我們需要避免采購部門“一言堂”，要協(xié)同跨職能團隊（采購、質(zhì)量、研發(fā)、物流等）一起來完成。針對所有關(guān)鍵的物料品類都設(shè)定戰(zhàn)略供應(yīng)商清單，并對該清單的內(nèi)容進(jìn)行實時的評估及更新，對于不同的產(chǎn)品及采購金額設(shè)定詳細(xì)且明確的最低準(zhǔn)入要求。

同時，為了充分鼓勵新供應(yīng)商的參與積極性，并激勵現(xiàn)有供應(yīng)商保持競爭力，需要在符合尋源策略的前提下，讓現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商同臺競技。

需要制定供應(yīng)商開發(fā)與選擇門檻：不同品類的門檻有所不同，因品施策。制定供應(yīng)商篩選與選擇標(biāo)準(zhǔn)，主要和戰(zhàn)略尋源的動因有關(guān)。戰(zhàn)略尋源的觸發(fā)機制不一定完全來自實現(xiàn)最優(yōu)總成本，也有諸如當(dāng)前供應(yīng)商出現(xiàn)品質(zhì)問題、當(dāng)前供應(yīng)商資源池的供應(yīng)商無法滿足新技術(shù)的要求、當(dāng)前供應(yīng)商漲價、當(dāng)前供應(yīng)商交付很差、當(dāng)前供應(yīng)商存在潛在交付風(fēng)險等原因。因而，如果是為了降本而開發(fā)供應(yīng)商，那么降本的權(quán)重比例應(yīng)該很高；如果是為了改善當(dāng)前供應(yīng)商的質(zhì)量水平，那么在評估新供應(yīng)商時，質(zhì)量就會放在第一位。

這個階段我們可以使用采購博弈棋盤、卡拉杰克模型等工具，結(jié)合自身的購買、談判實力，針對不同種類的產(chǎn)品類型及供應(yīng)商，制定相對應(yīng)的尋源策略。

這個階段的產(chǎn)出主要有成本節(jié)約的潛力估算、各審批人的意見與策略執(zhí)行建議，以及批準(zhǔn)后的品類尋源策略。

第五步：執(zhí)行尋源策略

到了執(zhí)行階段，詢價及招標(biāo)是首要任務(wù)。以前許多企業(yè)使用的最常見方法是電子郵件詢價。這樣的方法快速且便利，但也存在著詢價文件隨著人員變動而丟失等風(fēng)險。因此，很多公司對于達(dá)到一定采購額的詢價，流程規(guī)定必須使用E-RFQ平臺來規(guī)范整個詢價過程。在數(shù)智化時代，RPA（自動流程機器人）已經(jīng)開始用于圖紙發(fā)放、詢價和競標(biāo)。

為了取得一份完整且有效的報價，我們應(yīng)該在詢價包中納入必要的文件和條款：技術(shù)文檔（圖紙、技術(shù)規(guī)范和包裝要求等），技術(shù)可行性承諾，商務(wù)條款（項目背景、預(yù)測的需求量及承諾的采購份額、交貨條件和交貨期等），財務(wù)條款（發(fā)票、賬期等要求）等。

我們還需要采購人員持續(xù)的跟蹤和及時的溝通，以保證供應(yīng)商有更快、更準(zhǔn)確的反饋。有的采購在這一階段為了應(yīng)付項目組的壓力，想要快速取得報價，常常是不等必要的信息收集完成就轉(zhuǎn)發(fā)給供應(yīng)商報價，然后隨信息慢慢補充，再一次一次地給供應(yīng)商更新詢價內(nèi)容，這樣往往欲速則不達(dá)。

下一個任務(wù)是列出最有潛力的供應(yīng)商，然后進(jìn)行澄清或詢問更多細(xì)節(jié)。“不怕不識貨，就怕貨比貨?！痹诖箢~采購活動中，同樣需要一個跨職能團隊來詳細(xì)評估供應(yīng)商的報價。

在這一環(huán)節(jié)，作為戰(zhàn)略尋源，必須要考慮以下3個要點。

第一，要牢記不要僅僅對比價格，而是要考慮總成本。在對比報價時，除了價格外，還需要引入其他對比參數(shù)，比如質(zhì)量、開發(fā)能力、交貨表現(xiàn)和賬期等。有些公司存在一整套詳細(xì)的評分規(guī)則，給每個供應(yīng)商都設(shè)定了供應(yīng)商對比系數(shù)，以合理地評估總成本，從而避免以價格為單一基準(zhǔn)的對比，這樣可以提供給每個供應(yīng)商更加公平的機會。

第二，產(chǎn)品的價格往往與技術(shù)條款有直接關(guān)聯(lián)。針對供應(yīng)商報價時所反饋的技術(shù)條款偏離，必須同研發(fā)和質(zhì)量等部門完全澄清后才能采納。不要急著看到節(jié)省就匯報，而是要確認(rèn)這樣的節(jié)省究竟存不存在。

第三，要對供應(yīng)商的成本組成有基本了解。越來越多的公司在收集報價時，要求供應(yīng)商提供成本分解表作為有效報價的部分。需要強調(diào)的是，一份合格的成本分解表不僅對采購人員有利，同時也可以給供應(yīng)商的定價水平提供參考，可以更好地給供應(yīng)商一個第三者視角，及時讓供應(yīng)商了解他所處的市場水平和競爭力，這是一個雙贏的舉措。

在經(jīng)歷了這一輪詳細(xì)的成本分解分析、技術(shù)澄清和總成本計算后，我們應(yīng)該對所有供應(yīng)商的報價可靠性和競爭力有了一個清晰的認(rèn)識。這時候根據(jù)采購金額的大小，可以決定直接作出尋源決策還是進(jìn)行談判。傳統(tǒng)的談判，需要提早做好相應(yīng)的談判準(zhǔn)備、談判執(zhí)行和談判紀(jì)要等?，F(xiàn)在越來越多的公司開始采用電子競價的方式實現(xiàn)高效率的談判。

這個階段，我們可以應(yīng)用采購博弈棋盤上的多種方法，施展采購引以為傲的各種談判技巧?！肮び破涫?，必先利其器?！币灾R為驅(qū)動，經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判始終是戰(zhàn)略采購過程的重要部分。

不管是努力爭取還是妥協(xié)，最后都不要忘記鎖定在雙方簽訂的合同中，并注意合同管理中的風(fēng)險管理。合同是后續(xù)所有采購行為的法律保障，為了避免在后續(xù)采購過程中給公司帶來不必要的法律風(fēng)險, 對于新引入的供應(yīng)商，所有合同訂立必須及時完成；對于現(xiàn)有供應(yīng)商，則需要確認(rèn)已經(jīng)訂立的框架合同是否覆蓋即將被賦予的項目。

這個階段的產(chǎn)出主要是執(zhí)行策略與風(fēng)險管控、合同的擬定和供應(yīng)商的選擇。

第六步：實施與整合

在合同簽訂之后，一定要正式通知那些成功的供應(yīng)商，告知他們的執(zhí)行團隊盡早參與項目實施，把握每個階段的時間節(jié)點，按時交付。這時，項目管理、關(guān)鍵點監(jiān)控和內(nèi)部實踐總結(jié)與反饋等工具就有了用武之地。

越早地將供應(yīng)商引入并參與整個項目開發(fā)過程，將越有利于把供應(yīng)商在專業(yè)領(lǐng)域的知識導(dǎo)入到項目中來。如果這是一個新舊供應(yīng)商的交替項目，這個過程中更需要特別關(guān)注老供應(yīng)商是否準(zhǔn)備了足夠的庫存來支持整個實施過程, 新供應(yīng)商產(chǎn)能爬坡是否達(dá)到了預(yù)期。在實施過程中，團隊需要及時溝通對產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范或流程的任何變更、交付要求或價格的更改。

這個階段主要的產(chǎn)出有執(zhí)行檢測、成果追蹤和經(jīng)驗分享。

第七步：持續(xù)改善

這是最后一步，但往往被許多人低估，從而導(dǎo)致競爭力的缺失。

隨著時間的推移，衡量供應(yīng)商的持續(xù)業(yè)績越來越重要。行業(yè)的動態(tài)變化、采購品類的重新定義和優(yōu)化、供應(yīng)市場的變化，都會影響采購的競爭力。很多公司設(shè)立了完整的供應(yīng)商評估體系，評估各個供應(yīng)商業(yè)績表現(xiàn)，制定相應(yīng)的發(fā)展和糾正措施，繼而持續(xù)監(jiān)測其結(jié)果。通過這一做法，我們可以確定之前制定的尋源策略是否有效，是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。如果沒有，那么需要重復(fù)前面的步驟，找出問題，并持續(xù)改善。同時，采購可以進(jìn)行定期提煉更新、安排最佳實踐分享，為新項目做準(zhǔn)備，持續(xù)循環(huán)，持續(xù)改善。

這個階段主要可以使用品類績效追蹤、供應(yīng)商管理、流程再造和最佳實踐分享等工具。

IBM公司一直推崇戰(zhàn)略尋源七步法，包括支出分析、需求分析、市場分析、策略開發(fā)、選擇供應(yīng)商和協(xié)議談判、制定實施計劃、供應(yīng)商關(guān)系和績效?；绢愃?，但側(cè)重點不同。美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的八步法，相比七步法多了一個“余料、廢料和剩料處置”的步驟。

需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略尋源只是戰(zhàn)略采購的一部分，而整個戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃?！吧椒e而高，澤積而長?！辈少徆芾淼淖畲篦攘δ^于不斷的挑戰(zhàn)，樂觀者看到的是機遇。采購需要不斷迭代自己的知識和技術(shù)，做到知其然知其所以然。

總結(jié)

我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略尋源七步法從第一步到第四步基本都是分析。所謂“磨刀不誤砍柴工”，只有分析透徹了，從第五步開始的執(zhí)行才能貫徹好，這樣才能做到知行合一。

“流水不爭先，爭的是滔滔不絕?！睉?zhàn)略尋源不是一個簡單的線性過程，而是一個循環(huán)的過程。在適當(dāng)?shù)臅r候，重新回到起點，重新審視供應(yīng)市場，并重新開始這一過程，持續(xù)改善。

數(shù)智化時代，企業(yè)的跨界競爭與合作水乳交融，但唯一不變的是“以客戶為中心”，為客戶創(chuàng)造價值。因此，戰(zhàn)略采購需要利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)生成數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與內(nèi)外部的數(shù)據(jù)進(jìn)行跨組織架構(gòu)整合，不斷地優(yōu)化與提升，以實現(xiàn)協(xié)同效率最高、敏捷反應(yīng)最快、資源保障最穩(wěn)、成本控制最優(yōu)的理想供應(yīng)鏈格局，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)且卓越的商業(yè)績效。

“君子性非異也，善假于物也?！毕荣t荀子在《勸學(xué)》中這樣說。不管是材料的成本模型還是成本分析的數(shù)字化工具，不管是變革商業(yè)模式還是打造上下游共生生態(tài)，采購人需要從小處著手，同時放眼未來。要不斷地拿起、放下：拿起新的使命，放下過去的榮譽，在新時代下披荊斬棘、乘風(fēng)破浪，打造企業(yè)的競爭力，更好地滿足客戶的需求。