彭劍鋒

2022年，面對(duì)疫情的連續(xù)反復(fù)，社會(huì)生活的時(shí)時(shí)停擺，經(jīng)濟(jì)放緩，企業(yè)真正感受到了前所未有的生存壓力。很多企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)家普遍都很焦慮，對(duì)自己能不能熬下去心里沒(méi)底。那么，企業(yè)如何熬過(guò)這個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，爭(zhēng)取活下來(lái)？關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是否充足。從某種意義上，現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，只要企業(yè)的“血液循環(huán)”正常，就可以活下來(lái)；如果企業(yè)現(xiàn)金流斷掉，是很難存活下來(lái)的，這就是所謂經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期的“現(xiàn)金為王”。

“現(xiàn)金為王”主要是指經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為王，企業(yè)有持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流入流出，而不是單純持有現(xiàn)金本身。

一個(gè)企業(yè)只要現(xiàn)金流不斷，資產(chǎn)具有流動(dòng)性，哪怕是賬面暫時(shí)虧損也死不了。尤其是在疫情反復(fù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)斷時(shí)續(xù)的狀況下，你手上保持有充足的、可支配的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，既可以熬過(guò)去，活下來(lái)，也有機(jī)會(huì)抄底優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，那你就可能成為最大贏家。

我們所講的“現(xiàn)金為王”，并不是要將你的資產(chǎn)全部都變現(xiàn)，也并不意味著你就不能投資固定資產(chǎn)，而是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)走低期，你要盡可能地留足必要的資金，保持企業(yè)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以備維持正常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)之用，避免因資金鏈斷裂，心臟供血不足，帶來(lái)企業(yè)猝死的風(fēng)險(xiǎn)。

大家如果注意看華為的年報(bào)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它會(huì)重點(diǎn)公布三個(gè)指標(biāo)：銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。受到美國(guó)的全力打壓，華為2021年實(shí)現(xiàn)全球收入6368億元人民幣，銷(xiāo)售收入同比下滑28.6%。為此很多人擔(dān)心，華為會(huì)不會(huì)倒下？但我個(gè)人認(rèn)為，我們不用擔(dān)心華為，我們有理由相信華為倒不了，甚至未來(lái)會(huì)活得更好、更強(qiáng)大。因?yàn)槿A為的現(xiàn)金流很充足，資產(chǎn)健康，產(chǎn)品技術(shù)過(guò)硬，新業(yè)務(wù)發(fā)展迅速?？慈A為年報(bào)，2021年華為的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流有較大的增長(zhǎng)，達(dá)到597億元人民幣，華為的負(fù)債率降低到57.8%的水平，從這些數(shù)據(jù)上看，我們有理由相信，面對(duì)美國(guó)的全力打壓，面對(duì)疫情的反復(fù)，華為已經(jīng)度過(guò)了至暗期，華為有質(zhì)量地活下來(lái)了。華為不僅死不了，而且未來(lái)會(huì)更強(qiáng)大，活得更健康，因?yàn)槿A為在持續(xù)加大研發(fā)與人才的投入。面對(duì)經(jīng)濟(jì)放緩，面對(duì)疫情反復(fù)，華為最大的底氣，就是其產(chǎn)品與技術(shù)的領(lǐng)先；最大的財(cái)富，是它所擁有的人才與知識(shí)儲(chǔ)備，及強(qiáng)大的組織管理能力；最大的過(guò)冬棉襖，是他有充足的現(xiàn)金流。所以，我們學(xué)華為，還要學(xué)華為的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流意識(shí)與資金風(fēng)險(xiǎn)管理流程與制度。

在銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流三大指標(biāo)上，中國(guó)很多企業(yè)只關(guān)注前面兩個(gè)指標(biāo)—銷(xiāo)售收入多少，賺了多少錢(qián)，很少有企業(yè)在年報(bào)中提經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。但在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，這三個(gè)指標(biāo)中，最重要的是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，而絕不是銷(xiāo)售收入，也絕不是利潤(rùn)指標(biāo)。所以，中國(guó)企業(yè)在要增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流意識(shí)，強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理，因?yàn)橹灰３至己玫慕?jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，有健康的現(xiàn)金流循環(huán)，企業(yè)就死不了，就能夠熬過(guò)來(lái)，活下去，就有美好的明天。

那么，企業(yè)如何做到“現(xiàn)金為王”？如何使企業(yè)有持續(xù)、健康、穩(wěn)定的現(xiàn)金流循環(huán)？我認(rèn)為有十大策略。

首先，要保住銷(xiāo)售收入。一切以市場(chǎng)為核心，加大市場(chǎng)投入與市場(chǎng)激勵(lì)政策，全員營(yíng)銷(xiāo)，線上線下全力開(kāi)拓，讓所有員工都在自己崗位上為營(yíng)銷(xiāo)做貢獻(xiàn)，人人都關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以保證銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)，而不出現(xiàn)大的滑坡。雖然我們說(shuō)銷(xiāo)售收入跟現(xiàn)金流相比，在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，收入不重要，但收入是保持現(xiàn)金流的前提。沒(méi)有銷(xiāo)售收入，或者銷(xiāo)售收入大滑坡，失去了市場(chǎng)，也就失去了現(xiàn)金流的來(lái)源。

其次，一定要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流最終來(lái)自哪里—來(lái)自客戶，來(lái)自最有價(jià)值、最忠誠(chéng)的老客戶。所以，在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，企業(yè)必須關(guān)注以下幾類(lèi)客戶：

1.不受經(jīng)濟(jì)周期影響的消費(fèi)者或客戶。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)過(guò)程中，有的客戶基本不受周期性經(jīng)濟(jì)影響，甚至在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，它的優(yōu)勢(shì)及能力恰恰處于逆增長(zhǎng)時(shí)期。

2.轉(zhuǎn)型與消費(fèi)升級(jí)中需求強(qiáng)勁的客戶。因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生很多新的客戶，新的需求，所以要關(guān)注在轉(zhuǎn)型升級(jí)與消費(fèi)升級(jí)過(guò)程中的新客戶。

3.新興消費(fèi)需求旺盛的客戶。在新興產(chǎn)業(yè)、新興領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生很多新需求的客戶，企業(yè)要服務(wù)于新的領(lǐng)域和新的產(chǎn)業(yè)，如與5G 相關(guān)，與數(shù)字化、智能化相關(guān)，與環(huán)保、生命健康等相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè)，將產(chǎn)生需求旺盛的新客戶。

4.維系關(guān)注老客戶、忠誠(chéng)客戶。一定要注意老客戶，不能讓老客戶、忠誠(chéng)客戶流失，因?yàn)樗麄兪俏＜标P(guān)頭的“主食”。

總之，企業(yè)在危急關(guān)頭，一定要以市場(chǎng)為核心，一定要加大市場(chǎng)投入與市場(chǎng)激勵(lì)政策。要全員營(yíng)銷(xiāo)，讓所有員工都在自己崗位上為營(yíng)銷(xiāo)做貢獻(xiàn)。人人都要關(guān)注經(jīng)營(yíng)績(jī)效，要打銷(xiāo)售收入與客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，保證銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)不滑坡，保證核心客戶與忠誠(chéng)客戶不流失。因?yàn)橹挥袖N(xiāo)售收入增長(zhǎng)不滑坡，或者保持一定的銷(xiāo)售收入，才能保證現(xiàn)金流。當(dāng)然，這個(gè)不是簡(jiǎn)單去守住市場(chǎng)，而是既要守又要進(jìn)攻：守是指守住核心客戶、忠誠(chéng)客戶；進(jìn)攻是指挖掘最有價(jià)值的新客戶和最有潛力的新客戶。

經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，企業(yè)要關(guān)注三個(gè)要素：應(yīng)收賬款、賒銷(xiāo)、存貨。這三個(gè)要素要上升到老板層次的思維范疇。過(guò)去老板可以不關(guān)注這三個(gè)要素，認(rèn)為這三個(gè)指標(biāo)都是財(cái)務(wù)的問(wèn)題，但現(xiàn)在，這三個(gè)問(wèn)題實(shí)際上不再只是財(cái)務(wù)問(wèn)題，而是涉及企業(yè)生死存亡的指標(biāo)。所以，企業(yè)一定要強(qiáng)化以下三個(gè)要素的管理。

1.強(qiáng)化應(yīng)收賬款回收與管理。一定要強(qiáng)化應(yīng)收賬款，比如，華為當(dāng)年應(yīng)收賬款大，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，所以，公司高層專(zhuān)門(mén)成立應(yīng)收賬款、回款領(lǐng)導(dǎo)小組，就是要聚焦應(yīng)收賬款，要求每個(gè)人要扛回款的責(zé)任，一定要把該要的錢(qián)要回來(lái)，甚至不顧成本把錢(qián)搶回來(lái)，落袋為安再說(shuō)。另外，要加大對(duì)應(yīng)收賬款的回收力度和激勵(lì)力度，派精兵強(qiáng)將專(zhuān)責(zé)回款，只要把錢(qián)收回來(lái)，企業(yè)就給予重獎(jiǎng)。

2.杜絕或減少賒銷(xiāo)。在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，一定要現(xiàn)貨現(xiàn)款，絕對(duì)不能搞賒銷(xiāo)。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，大家日子都好過(guò)，搞賒銷(xiāo)無(wú)所謂，有單就簽，客戶要貨就發(fā)，不需要對(duì)客戶進(jìn)行信用管理，沒(méi)有設(shè)定訂單最低付款發(fā)貨的標(biāo)準(zhǔn)，一切為了銷(xiāo)售收入，為了銷(xiāo)量，為了規(guī)模。但在危機(jī)時(shí)期，賣(mài)出的任何一件產(chǎn)品都會(huì)占用資金，所以，必須把錢(qián)收回來(lái)，即便把成本收回來(lái)都行，企業(yè)就能活下去。如果這個(gè)時(shí)候還盲目賒銷(xiāo)，必將導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金收入變成應(yīng)收賬款，而且越是危機(jī)時(shí)期，客戶就越不愿意付款，越要拖欠，越希望賒銷(xiāo)，企業(yè)催款就越難。一旦收不回來(lái)，導(dǎo)致銷(xiāo)量越大，應(yīng)收賬款越大，現(xiàn)金流就越緊張，資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn)就越大。有可能企業(yè)賣(mài)貨賣(mài)得越多，死得越快。

3.削減庫(kù)存與存貨，加速資金流轉(zhuǎn)速度，增加運(yùn)營(yíng)資本。企業(yè)不能盲目承諾交期、盲目采購(gòu)、盲目生產(chǎn)，不然會(huì)導(dǎo)致大量現(xiàn)金變成存貨。企業(yè)要強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，整個(gè)生產(chǎn)要按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算來(lái)進(jìn)行，不能盲目生產(chǎn)，而要基于客戶的需求安排生產(chǎn)和發(fā)貨。如果還是按照過(guò)去先生產(chǎn)再銷(xiāo)售的思維，肯定采購(gòu)越多，生產(chǎn)得越多，存貨越大，最后現(xiàn)金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫(kù)存，加速清庫(kù)。

危急關(guān)頭，手上有可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)救急，就相當(dāng)于你口袋中裝著救心丸，可以防止企業(yè)猝死。所以，企業(yè)要關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1.籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)。如果資產(chǎn)具有變現(xiàn)能力，一旦遇到金融危機(jī)，你把非核心資產(chǎn)變現(xiàn)，能夠保住主業(yè)。比如，當(dāng)年華為在遇到經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，首先把莫貝克賣(mài)掉了，賣(mài)了7.8億美元，救了急，這就是華為的救心丸。再一個(gè)，華為國(guó)際化的時(shí)候，遇到資金緊張，把3Com賣(mài)掉，賣(mài)了40億美元，補(bǔ)充了現(xiàn)金流。企業(yè)一旦遇到現(xiàn)金流緊張，隨時(shí)可以把一塊資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)，你就可以救急。所以，有些新業(yè)務(wù)、非核心資產(chǎn)要養(yǎng)著，不一定把它完全并到主業(yè)體系里面來(lái)，而且這個(gè)業(yè)務(wù)一定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者某些大的機(jī)構(gòu)想要的，到了關(guān)鍵時(shí)刻，可隨時(shí)變現(xiàn)。這種資產(chǎn)就叫救心丸。真到了差一口氣的時(shí)候，一把賣(mài)掉，你就可以補(bǔ)上這口氣。但是，這種救心丸是要預(yù)先籌劃的。而中國(guó)很多企業(yè)缺乏這種意識(shí)，到了關(guān)鍵時(shí)刻，現(xiàn)金流短缺的時(shí)候，沒(méi)有可變現(xiàn)的資產(chǎn)，沒(méi)有救心丸，只能臨時(shí)賣(mài)，臨時(shí)賣(mài)全是賤賣(mài)，往往100億的資產(chǎn)，臨時(shí)賣(mài)10億元也得賣(mài)。

2.剔除、退出虧損業(yè)務(wù)，削去長(zhǎng)尾業(yè)務(wù)。因?yàn)殚L(zhǎng)尾消耗資源，只貢獻(xiàn)很少收入，所以，這時(shí)候企業(yè)要剔除這種長(zhǎng)尾業(yè)務(wù)，要精簡(jiǎn)產(chǎn)品組合。這個(gè)時(shí)候要大膽做減法、主動(dòng)做減法，這樣才能保持企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流。

3.股權(quán)籌資。引入戰(zhàn)略投資者，用一部分股權(quán)籌資、融資。

企業(yè)要想資金鏈不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹(shù)上。所以，在融資上一般要注意兩點(diǎn)：

1.融資渠道不能太單一。如果融資渠道太單一的話，風(fēng)險(xiǎn)太大，很容易遇到問(wèn)題，所以，要?jiǎng)?chuàng)新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說(shuō)的金融模式創(chuàng)新、渠道模式創(chuàng)新。

2.幫助消費(fèi)者或客戶融資。當(dāng)年，華為、中興通訊的國(guó)際化，就是通過(guò)買(mǎi)方信貸幫助客戶融資。

危急關(guān)頭，你必須要有真朋友，這就需要企業(yè)開(kāi)發(fā)和建立供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作伙伴，尤其要強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理，建立供應(yīng)鏈管理體系，打造戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈，以防短期或一時(shí)資金緊張，出現(xiàn)斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)放緩的時(shí)候，企業(yè)會(huì)面臨兩大問(wèn)題：一個(gè)是現(xiàn)金流短缺，一個(gè)是斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。一旦原材料供應(yīng)鏈斷裂，人家不供給原材料，企業(yè)就會(huì)沒(méi)原材料可生產(chǎn)、沒(méi)貨可賣(mài)，也就產(chǎn)生不了銷(xiāo)售收入，最終，企業(yè)就會(huì)死。所以，必須建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商也不會(huì)短視，會(huì)優(yōu)先保障戰(zhàn)略伙伴供給。所以，企業(yè)要把供應(yīng)鏈作為一種金融資源來(lái)看待，上升到金融戰(zhàn)略要素來(lái)建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。

一個(gè)企業(yè)在危機(jī)時(shí)期的定價(jià)策略一定要差異化，這里主要包括兩個(gè)方面：

1.對(duì)具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、較強(qiáng)市場(chǎng)地位和品牌影響力，且消費(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)的自有品牌產(chǎn)品，價(jià)格不要亂動(dòng)，要維持價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)檎{(diào)價(jià)會(huì)傷害客戶，降價(jià)會(huì)傷害品牌。

2.對(duì)極度紅海的產(chǎn)品及價(jià)格敏感的產(chǎn)品，這時(shí)候不要被動(dòng)降價(jià)，而是要主動(dòng)降價(jià)，預(yù)先降價(jià)，去吸引預(yù)算降低的消費(fèi)者，薄利多銷(xiāo)，迅速回籠資金，這樣也不影響品牌?，F(xiàn)在很多人在紅海和價(jià)格敏感的產(chǎn)品上，往往是被動(dòng)降價(jià)。被動(dòng)降價(jià)，你就輸了，因?yàn)槿思乙呀?jīng)把現(xiàn)金都搶走了。客戶兜里只有100元錢(qián)，你搶得快，你拿走了，別人就沒(méi)有了；你搶得慢，錢(qián)已經(jīng)沒(méi)有了，降價(jià)也沒(méi)用。

很多企業(yè)家喜歡追求規(guī)模擴(kuò)張，多元化投資，而不善于做減法，手上有了錢(qián)就亂投，盲目多元化，拿著錢(qián)不當(dāng)回事，隨便撒錢(qián)。像海航、方正等企業(yè)，雖然資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了萬(wàn)億級(jí)，但最后都死在資金鏈斷裂上，死在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流不足上。因此，企業(yè)要注意以下幾點(diǎn)：

1.嚴(yán)禁短貸長(zhǎng)投。中國(guó)的企業(yè)基本上都存在短貸長(zhǎng)投的情況，我研究上市公司，發(fā)現(xiàn)很多都是通過(guò)短期融資進(jìn)行長(zhǎng)期的固定資產(chǎn)投資，企業(yè)在危急關(guān)頭一定不能用短貸、信貸基金去做長(zhǎng)期的固定資產(chǎn)投資。

2.實(shí)施業(yè)務(wù)瘦身計(jì)劃，砍掉或暫緩燒錢(qián)的業(yè)務(wù)及投入大、不確定性大的探索性業(yè)務(wù)，聚焦主營(yíng)及贏利狀況好的業(yè)務(wù)。

3.嚴(yán)控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)很多企業(yè)死在老板隨意做擔(dān)保上。本來(lái)自己經(jīng)營(yíng)得很好，業(yè)績(jī)好，利潤(rùn)好，但因?yàn)榻o別人隨意做擔(dān)保出了問(wèn)題，自己賬上資金被銀行直接劃走，最后導(dǎo)致企業(yè)也死在現(xiàn)金流短缺上。

4.嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)投資及投機(jī)生意。

5.嚴(yán)禁高息融資。尤其是不能找地下錢(qián)莊去高息融資，風(fēng)險(xiǎn)太大。

6.不盲目擴(kuò)張和投資，要減少固定資產(chǎn)投資，一定要戒除土財(cái)主心態(tài)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家不愿意去對(duì)軟實(shí)力做投資，而是把現(xiàn)金都變成固定資產(chǎn)，覺(jué)得投資固定資產(chǎn)才有感覺(jué)，這是一種土財(cái)主的心態(tài)。

減人增效，通過(guò)管理改進(jìn)去降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總成本領(lǐng)先，所以，企業(yè)要削減管理費(fèi)用及不正當(dāng)?shù)拈_(kāi)支，反對(duì)鋪張浪費(fèi)。過(guò)去錢(qián)多的時(shí)候，為了發(fā)展，不顧一切，隨便花；現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)放緩，一定要捂緊錢(qián)袋，勒緊褲腰帶，削減管理費(fèi)用和各種不當(dāng)開(kāi)支，開(kāi)展反浪費(fèi)、節(jié)約每一分錢(qián)活動(dòng)。同時(shí)，減人增效，要裁減不打糧食、不直接創(chuàng)造價(jià)值的人員。

企業(yè)不能只跟投資方及銀行的一般業(yè)務(wù)員打交道，還要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴(lài)關(guān)系。企業(yè)家要跟高層進(jìn)行溝通，建立直接關(guān)系，讓他們知道這個(gè)企業(yè)的資金和經(jīng)營(yíng)都沒(méi)問(wèn)題。很多企業(yè)都是死在關(guān)鍵時(shí)刻銀行把錢(qián)劃走。

所以，這個(gè)時(shí)候，我們一定要給予銀行和投資方未來(lái)發(fā)展的信心，要及時(shí)溝通，善于描繪愿景與未來(lái)目標(biāo)。

好產(chǎn)品是硬通貨，企業(yè)的生存力最終還是靠產(chǎn)品與技術(shù)去贏得市場(chǎng)和消費(fèi)者，去保護(hù)企業(yè)的利潤(rùn)率，獲得充足的現(xiàn)金流，這是最有力的杠桿和最終極的武器。

所以，我們說(shuō)“現(xiàn)金為王”也好，所謂的過(guò)冬也好，其實(shí)最本質(zhì)的東西還是回歸到能為市場(chǎng)和客戶提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，這是最過(guò)硬的。只要有比別人成本更低、質(zhì)量好而穩(wěn)定、高性價(jià)比的好產(chǎn)品，一定會(huì)有人買(mǎi)單。所以，這個(gè)時(shí)候恰恰要加大對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新，尤其不能減少對(duì)人才、技術(shù)等軟實(shí)力的投入。

經(jīng)濟(jì)放緩面前，我認(rèn)為兩個(gè)東西“不能減”：一是對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新投入不能減，二是核心人才的收入不能減。當(dāng)然，核心人才的收入是指總收入，可以減少人才的短期現(xiàn)金收入，但是要增加股權(quán)激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個(gè)時(shí)候恰恰要適度提高待遇，以吸納行業(yè)里面的優(yōu)秀人才來(lái)加盟。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候所有行業(yè)都不好，吸納優(yōu)秀人才的成本是最低的。

作者：華夏基石董事長(zhǎng)，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

本文來(lái)自公眾號(hào)華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）