陳逸 CHEN Yi

（湖南省第六工程有限公司，長沙 410000）

0 引言

隨著我國城市化進(jìn)程的加快，各地政府投資建設(shè)項目不斷涌現(xiàn)，強(qiáng)基礎(chǔ)、補(bǔ)短板、兩新一重是“十四五”期間重要投資方向。住建部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），深化建設(shè)項目組織實施方式改革，同時使用國有資金，工程規(guī)模達(dá)到大中型項目或使用財政資金的建設(shè)工程項目建議推行EPC模式。EPC總承包模式充分發(fā)揮了整體優(yōu)化作用，最大限度發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，明確了各階段工程責(zé)任對象，但由于環(huán)節(jié)多、金額大、工期長、管控難度高，因而面臨的成本控制風(fēng)險也隨之增大，加強(qiáng)EPC項目中成本控制方法的研究具有重要意義。

1 EPC模式概述

EPC（Engineering Procurement Construction），即“設(shè)計采購施工”模式，又稱交鑰匙工程總承包模式。EPC承包模式是由業(yè)主“放權(quán)”給總承包商來完成項目的調(diào)研、采購、設(shè)計、施工、運(yùn)行等環(huán)節(jié)，總承包商對項目統(tǒng)籌管理，組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這樣更容易實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的深度交叉，完美銜接，并且可提升設(shè)計深度，從源頭減少施工問題，保障項目按期高水平、高標(biāo)準(zhǔn)完工。

圖1 EPC承包模式組織結(jié)構(gòu)圖

EPC承包模式管理流程如圖2所示，EPC承包模式下建筑項目的管理具有以下三個特點：①總承包合同的甲、乙雙方分別為業(yè)主及總承包商?？偝邪特?fù)責(zé)項目管理，并且可將部分工作分包給有實力的單位，工作指令清晰，責(zé)任明確到位，避免不必要的推諉。②業(yè)主參與度低，項目的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，并相應(yīng)的增加了總承包商的利潤空間。③EPC總承包商全面負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購、施工，處于核心地位，因此建筑項目的管理工作要求EPC總承包商的綜合實力要高。EPC承包模式可以使設(shè)計、采購、施工工作深度交叉、協(xié)調(diào)，加強(qiáng)各參與方信息溝通，縮短工期，提高項目管理效率，本文主要從成本控制的角度出發(fā)展開詳細(xì)分析。

圖2 EPC承包模式管理流程圖

2 EPC項目中成本控制方法

2.1 設(shè)計成本控制

在設(shè)計成本控制期間，需要根據(jù)項目設(shè)計階段的特點開展項目設(shè)計成本控制工作，加強(qiáng)不合理設(shè)計變更管控力度。設(shè)計成本控制工作應(yīng)當(dāng)首先檢查招標(biāo)文件，確認(rèn)相關(guān)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，防止在后期設(shè)計與施工過程中出現(xiàn)偏差。經(jīng)過實際調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，施工圖設(shè)計工作可對工程造價造成5%~35%的影響，決定項目理論成本控制范圍。在施工圖優(yōu)化過程中，需要借助各項施工環(huán)節(jié)進(jìn)行限額設(shè)計，確保設(shè)計工作與成本控制工作能夠緊密結(jié)合在一起。

在工程設(shè)計時，還應(yīng)當(dāng)遵照業(yè)主要求開展變更及原始設(shè)計工作，辦理相應(yīng)的變更與索賠手續(xù)。設(shè)計質(zhì)量控制期間，需要EPC承包商編制設(shè)計質(zhì)量保證文件，并由業(yè)主方確認(rèn)。根據(jù)基礎(chǔ)設(shè)計要求做好專業(yè)統(tǒng)一規(guī)定，對設(shè)計文件進(jìn)行層層把關(guān)，要求工程設(shè)計方案文件經(jīng)過層層把關(guān)后才可以使用。

2.2 采購成本控制

在采購成本控制過程中，需要首先選擇合適的供貨商，確保供貨商能夠提供滿足工程建設(shè)要求的施工材料。做好供貨商管理工作，對供貨商進(jìn)行全面評價及管控。其中，供貨商的評價工作主要包括項目實施中間評價及項目完工評價。評價內(nèi)容主要包括供貨商綜合實力、資金投入情況、協(xié)同管理水平、過程評估等。將評價權(quán)重環(huán)節(jié)與項目完工評價工作結(jié)合在一起，提高實際項目管理效果。

EPC總承包商需要肩負(fù)起工程成本控制的各項職責(zé)，要求在供應(yīng)商合同簽訂前對工程總承包合同進(jìn)行目標(biāo)分解。對每一項合同內(nèi)容及風(fēng)險進(jìn)行全面梳理，并將EPC合同中的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商合同中。

在簽訂EPC工程總承包合同后，應(yīng)當(dāng)有序開展施工分包商及設(shè)備供應(yīng)商采購管理，了解分包商實際生產(chǎn)資質(zhì)、信用條件，避免在工程實施時存在較多質(zhì)量問題。

在工程施工材料采購前，還要結(jié)合工程項目具體建設(shè)要求開展估算工作，并對工程進(jìn)行整體的成本分析及目標(biāo)利潤預(yù)測。在投標(biāo)切塊時，需要結(jié)合業(yè)主方提供的總投資及擬分包標(biāo)各項要求完成切塊工作，預(yù)估每項采購合同的限額標(biāo)準(zhǔn)，制定最高限價。

2.3 施工成本控制

在EPC總承包項目成本控制時，還需要進(jìn)行施工成本控制工作，重點關(guān)注工程施工期間的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理內(nèi)容。其中，進(jìn)度管理工作主要就是各分包商需要采用工序倒排、正向施工等手段，編制工程總進(jìn)度計劃、階段性進(jìn)度計劃、各環(huán)節(jié)控制計劃。制定出專項可行的技術(shù)交底制度，重點把握施工材料進(jìn)場流程。制定三檢制管控內(nèi)容，重點劃分EPC總承包項目實施期間的關(guān)鍵施工節(jié)點、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵施工流程內(nèi)容，對工程實施全過程進(jìn)行穿透式管理，確保工程各項建設(shè)目標(biāo)能夠更好地實現(xiàn)。

在工程施工技術(shù)成本控制時，還需要明確EPC總承包管理模式的特殊性，結(jié)合工程實際施工要求，積極引進(jìn)更為先進(jìn)的施工工藝及施工方法。在不降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的情況下，對施工方案進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，切實控制工程施工成本。在工程實施過程中，分包單位還需要重點關(guān)注圖紙會審環(huán)節(jié)，對施工重點及難點進(jìn)行關(guān)鍵成本管控。針對業(yè)主方提出的工程設(shè)計變更、調(diào)整等內(nèi)容，制定簽證與索賠管控對策，確保工程實施期間的各項成本能夠得到全面管理。

3 實例探析EPC項目中成本控制方法的應(yīng)用

3.1 工程概況

本工程為寧遠(yuǎn)縣職業(yè)中專新校區(qū)建設(shè)項目（EPC），項目基地地處寧遠(yuǎn)縣文廟街道三合園村，屬于寧遠(yuǎn)縣北面的未來發(fā)展區(qū)。項目基地占地面積約301畝，總建筑面積約16萬平方米，其中已建建筑面積為36846.00m2，新建建筑面積125276.46m2；總投資約3.69億元。總工期兩年，含設(shè)計工期一個月。其中，一期工程為2棟普通教學(xué)樓、9棟宿舍、1棟食堂食堂、學(xué)校大門等，共12棟，工期11個月；二期工程為4棟實訓(xùn)樓、一棟圖文信息中心、一棟職教中心培訓(xùn)大樓、一棟體育館及其他附屬設(shè)施等，共7棟，工期12個月。

3.2 項目組織架構(gòu)

為了充分發(fā)揮總承包商的組織、協(xié)調(diào)、管理能力，全面調(diào)動其積極性、主動性，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)、機(jī)電、裝修、建筑一體化，保障工程項目的高效精益建造，需明確該項目的組織架構(gòu)。同時，為了充分發(fā)揮施工單位主導(dǎo)優(yōu)勢，進(jìn)一步加強(qiáng)與設(shè)計單位、供貨商等各參與方的溝通協(xié)調(diào)，避免項目施工中的因設(shè)計出錯、供貨不及時等造成返工、窩工的現(xiàn)象，保障項目順利開展，形成以施工負(fù)責(zé)人牽頭的組織架構(gòu)，如圖3所示。該組織架構(gòu)使得設(shè)計、施工、采購緊密地團(tuán)結(jié)在一起，避免了跨單位、跨部門的推諉扯皮，且從項目初期就規(guī)劃建筑的設(shè)計、安裝及安全富余度，充分考慮施工、組裝及后期使用的需求，確保設(shè)計的可行性及安全性，從項目源頭有效控制成本風(fēng)險。

圖3 項目EPC組織架構(gòu)

3.3 BIM技術(shù)的引入與應(yīng)用

本項目占地面積大、施工較為復(fù)雜，主要表現(xiàn)如下：①項目占地面積大，總平面組織難度大，需利用BIM技術(shù)提前進(jìn)行場地策劃與布置。②項目在施工中需要的臨時工程，可考慮采用永臨結(jié)合管理思路，需要利用BIM技術(shù)因地制宜制定策劃方案。③單棟較多，實現(xiàn)精細(xì)管理，為實現(xiàn)精細(xì)化管理，可以利用建立BIM精細(xì)化模型后，進(jìn)行工程量的提取，提供現(xiàn)場內(nèi)控管理參考數(shù)據(jù)。④工程質(zhì)量把控較難，利用公司開發(fā)的BIM+VR技術(shù)，并根據(jù)項目特點定制，提前進(jìn)行工程質(zhì)量的交底，明確施工工序和關(guān)鍵質(zhì)量要求。⑤機(jī)電質(zhì)量把控，利用BIM技術(shù)對管線進(jìn)行優(yōu)化，出具優(yōu)化后的支架吊施工圖、套管預(yù)留預(yù)埋圖，節(jié)約成本，保證工期。對此，項目通過成立項目BIM工作組，建立BIM模型，為項目質(zhì)量、成本控制提供重要技術(shù)支撐。本項目BIM模型主要包括2棟教學(xué)樓、9棟宿舍樓、4棟實訓(xùn)樓、行政辦公樓、考試培訓(xùn)大樓、圖文信息中心、體育館、食堂及后勤服務(wù)中心、配套門房等工程，具體如圖4所示。

圖4 BIM模型示意圖

3.4 成本控制方法的應(yīng)用

本項目前期加強(qiáng)投資建設(shè)審核，施工過程中設(shè)置現(xiàn)場監(jiān)理、跟蹤審計加強(qiáng)項目監(jiān)督，嚴(yán)格控制成本投入，達(dá)到增效節(jié)支目的，同時滿足工程質(zhì)量要求。

3.4.1 設(shè)計階段

國家規(guī)范和行業(yè)規(guī)定是項目建設(shè)成本的硬性要求，除了國家和行業(yè)規(guī)范，地方要求也各不相同，需要根據(jù)項目所在地規(guī)定進(jìn)行調(diào)整?？偝邪匠闪⒘薊PC項目成本控制工作組，由項目施工單位、設(shè)計單位、第三方咨詢機(jī)構(gòu)各方人員構(gòu)成。在設(shè)計過程中，施工單位項目負(fù)責(zé)人和成本控制人員全程參與圖樣審核，協(xié)助設(shè)計人員優(yōu)化方案，大大節(jié)約了項目成本。EPC項目成本管控組織架構(gòu)如圖5所示。在設(shè)計合同中，總承包方設(shè)置了獎懲機(jī)制，在滿足限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)計方若能提出優(yōu)化設(shè)計方案，如根據(jù)市場價格代換材料或提供施工意見和方法，則能獲得額外收益。這樣極大地調(diào)動了設(shè)計人員的成本管控積極性，從而使技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)性貫穿于整個項目全過程。

圖5 EPC項目成本管控組織架構(gòu)

3.4.2 采購階段

本項目實施過程中，通過完善的供貨商服務(wù)平臺，進(jìn)行工程基本耗材（如鋼筋、混凝土、砌塊、電纜等）的多家比選，并成立了詢價小組，定期收集項目所在地材料價格信息，不斷更新價格信息庫。通過對供應(yīng)商選用、訂貨頻率和折扣進(jìn)行綜合分析，制訂了經(jīng)濟(jì)合理的采購方案，其中，本項目通過BIM模型對項目各樓棟進(jìn)行可視化精準(zhǔn)配模，生成各棟號模板材料統(tǒng)計表，及各結(jié)構(gòu)構(gòu)件配模圖，為現(xiàn)場木模板材料采購及限額領(lǐng)料提供依據(jù)，提高模板使用率，降低材料成本。此外，在施工過程中，物資部通過分階段調(diào)整采購計劃，以應(yīng)對材料價格的波動，保證施工進(jìn)度，從而有效控制項目成本

3.4.3 施工階段

施工方案是在施工過程中，對人員、物資、進(jìn)度、施工步驟等進(jìn)行科學(xué)合理的安排部署，以保證工程項目的連續(xù)性和可實施性。合理的施工方案能夠縮短工期、降低施工成本、提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。本項目進(jìn)場前便對永臨結(jié)合進(jìn)行策劃，在降本增效的同時達(dá)到大大減少后期工程掃尾工程量，在建筑物裝修完成的同時達(dá)到室外工程同步竣工。據(jù)計算，后期的掃尾工程量及建設(shè)投資成本，加上工期節(jié)約，可節(jié)約項目管理費(fèi)、租賃費(fèi)等以數(shù)十萬計算，該項目采用永臨結(jié)合至少節(jié)約300萬元（見表1），占總造價的1~2%。此外，本工程在布置塔吊時因場地大，建筑數(shù)量多，所以一共使用了14個塔吊，極易造成群塔碰撞及塔吊工效浪費(fèi)，利用BIM技術(shù)根據(jù)塔吊平面布置圖建立起群塔模型，再導(dǎo)入建筑物模型（包括腳手架及內(nèi)場布置），確定好最合理的塔吊型號、位置及高度，最大限度地利用好每一臺塔吊；根據(jù)樁基工程專項施工方案建立樁基工程施工模型，模擬整個樁基施工過程并將其中的重要施工參數(shù)逐一標(biāo)注再對班組進(jìn)行交底，提高了施工質(zhì)量，控制了樁基施工成本。項目實施過程中，動態(tài)跟蹤項目、定期檢查總承包實施情況與合同目標(biāo)的偏差，發(fā)現(xiàn)分項工程進(jìn)度落后于分項工程計劃進(jìn)度時，要求承包人及時調(diào)整計劃，制定彌補(bǔ)辦法。

表1 永臨結(jié)合成本測算

4 結(jié)語

綜上所述，隨著建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級與建筑市場的逐步完善，工程總承包模式（EPC）在項目建設(shè)領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。EPC項目成本控制應(yīng)貫穿整個項目全生命周期，優(yōu)化設(shè)計方案，有效節(jié)約項目成本；在采購階段，重視供應(yīng)商的選取、及時根據(jù)施工進(jìn)度和市場價格發(fā)展調(diào)整采購計劃；在施工過程中，應(yīng)將成本控制的理念貫穿整個施工過程，從而提高整個項目的經(jīng)濟(jì)效益。