■李繁 那博翔 馬可兒

家族企業(yè)是從古至今經(jīng)濟(jì)組織中最古老和常見(jiàn)的一種形式，廣泛存在于世界各地。不管是基于家庭關(guān)系的小作坊，亦或是數(shù)十萬(wàn)人的跨國(guó)上市企業(yè)都有家族企業(yè)的身影。寧波是家族企業(yè)最活躍、最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，其在推動(dòng)寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)和諧方面發(fā)揮著積極作用。然而，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力使得寧波家族企業(yè)的發(fā)面臨諸多困境，特別在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，家族企業(yè)“創(chuàng)二代接班問(wèn)題”不僅是企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，更是一個(gè)重要的社會(huì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)寧波30 家家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，分析寧波家族企業(yè)創(chuàng)二代接班勝任力現(xiàn)狀的分析及影響因素的總結(jié)，提出寧波現(xiàn)代家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的意見(jiàn)及建議。

寧波家族企業(yè)接班人勝任力問(wèn)題影響因素

（一）傳承者方面因素

家族企業(yè)作為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)單元，在改革開(kāi)放的浪潮中抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了財(cái)富的快速積累和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。然而，快速的發(fā)展也為其后期的傳承帶來(lái)了隱患。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多家族企業(yè)缺少接班人培養(yǎng)計(jì)劃，部分傳承者亦權(quán)力集中，不愿放權(quán)，這使得家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨阻力。

（二）繼承者方面因素

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，規(guī)劃彰顯企業(yè)未來(lái)。傳承者的能力是家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。企業(yè)傳承的革命往往會(huì)激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的信任危機(jī)。而改革式發(fā)展又難以滿足繼任者對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的迅速承接。然而，一些企業(yè)的繼承者不能實(shí)現(xiàn)新老管理團(tuán)隊(duì)的融合。而傳承者的創(chuàng)新能力和業(yè)務(wù)能力缺乏使得企業(yè)規(guī)劃混亂，這也進(jìn)一步導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力缺失。

（三）職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不夠規(guī)范成熟

與家族傳承模式相對(duì)應(yīng)的是職業(yè)經(jīng)理人繼承模式，而在本次調(diào)查中，涉及職業(yè)經(jīng)理人接班的企業(yè)主中，僅有46.2%的企業(yè)主找到或正在積極物色職業(yè)經(jīng)理人，53.8%的企業(yè)主未找到合適的職業(yè)經(jīng)理人。而其中最主要的原因便是目前社會(huì)的整體信用體系不夠完善，缺乏職業(yè)經(jīng)理人約束機(jī)制。

（四）社會(huì)輿論環(huán)境對(duì)家族企業(yè)傳承的壓迫性

隨著媒體信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)二代生活更加透明化。大眾對(duì)其創(chuàng)業(yè)精神和守業(yè)行為的關(guān)注度降低。由于社會(huì)輿論的負(fù)面性，家族企業(yè)繼承人的選擇也面臨著嚴(yán)重的困難。

寧波家族企業(yè)接班人接班模式選擇

本文運(yùn)用國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合寧波民營(yíng)家族企業(yè)接班現(xiàn)狀與問(wèn)題，通過(guò)對(duì)寧波民營(yíng)家族企業(yè)接班人選擇來(lái)源、寧波民營(yíng)家族企業(yè)主對(duì)企業(yè)的控制權(quán)、民營(yíng)企業(yè)接班選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，進(jìn)而對(duì)寧波民營(yíng)企業(yè)接班模式進(jìn)行分類研究。

目前常見(jiàn)的接班模式有以下幾種：

1.子承父業(yè)式

在接班人選擇上，樣本企業(yè)中55.6%的企業(yè)主表示希望自己的子女或其它親屬能夠繼承。從兩代人交接班意愿問(wèn)題作為問(wèn)題分析的切入點(diǎn)，可分為四類。

Ⅰ類：兩代人傳、承都有意向的寧波家族企業(yè)

這類企業(yè)選擇子承父業(yè)式的成功率高。符合家族企業(yè)類型中Ⅰ型（和諧型）和Ⅱ型（放權(quán)型）。但在交接班過(guò)程中，第一代要為第二代接班打好基礎(chǔ)，建設(shè)好高層管理團(tuán)隊(duì)。如果企業(yè)主擁有多個(gè)子女，家族企業(yè)符合Ⅲ型，企業(yè)可成立家族委員會(huì)，從戰(zhàn)略上和制度上保障家族的延續(xù)和調(diào)節(jié)家族成員間的沖突。而在子女接班權(quán)力分配方面，可以借鑒美國(guó)按照子女貢獻(xiàn)度來(lái)進(jìn)行所有權(quán)分割，這也符合家族企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分類的Ⅱ型。

Ⅱ類：一代愿意傳、二代不愿意承的寧波家族企業(yè)

此類家族企業(yè)符合Ⅱ、Ⅲ型。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，二代不愿意接班的原因很多，13.3%的子女表示太累；31.1%表示能力不夠；26.7%的子女有其它的職業(yè)選擇，對(duì)加入家族企業(yè)不在職業(yè)選擇里；28.9%的子女沒(méi)有興趣。對(duì)于此，一代創(chuàng)業(yè)者可借鑒德、法接班人經(jīng)驗(yàn)，不要過(guò)于看重親情和血緣關(guān)系。在接班人選上可選擇家族其它成員，或其它模式。如果二代沒(méi)有能力或興趣不濃，一代可以培養(yǎng)其接班能力，完成接班。

Ⅲ類：兩代均不愿?jìng)鞒?/p>

此類家族企業(yè)在接班模式上可選擇企業(yè)內(nèi)非家族成員Ⅲ型；也可選擇企業(yè)外非家族成員Ⅳ型。也可以選擇將企業(yè)轉(zhuǎn)讓于國(guó)家或出售。

Ⅳ類：一代不愿?jìng)?、二代愿意承的寧波家族企業(yè)

此類家族企業(yè)符合Ⅰ、Ⅳ型，在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)一代中有不想放手者，有不想考慮企業(yè)的傳承者，有不相信自己子女者，還有考慮非家族接班者。此時(shí)，一代要站在二代的角度和其所處的環(huán)境，充分相信二代的能力，一代與二代可以共同創(chuàng)業(yè)。如果一代企業(yè)主不想讓子女進(jìn)入企業(yè)內(nèi)，可以給其資助輔佐其再創(chuàng)業(yè)。一代可選擇職業(yè)經(jīng)理人。

2.子承父業(yè)式+職業(yè)經(jīng)理人式

在企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，家族企業(yè)可以考慮引進(jìn)除財(cái)務(wù)、人事等核心部門之外的職業(yè)經(jīng)理人，為以后打好基礎(chǔ)。在調(diào)查的寧波家族企業(yè)中，成立5-10年的企業(yè)中，75.6%的家族企業(yè)會(huì)選擇此種接班模式。德國(guó)、法國(guó)超過(guò)80%的家族企業(yè)會(huì)選擇子承父業(yè)式與職業(yè)經(jīng)理人并存的模式。近二十年來(lái)，由于商業(yè)環(huán)境相對(duì)成熟，很多家族企業(yè)往往將經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)分離，由家族子女掌握企業(yè)控制權(quán)，而由職業(yè)經(jīng)理人完成企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理。

3.聯(lián)姻式或養(yǎng)子式

在子女或家族成員沒(méi)有能力或不愿意接班的情況下，企業(yè)主又不愿意將企業(yè)傳于家族外成員。一代家族企業(yè)可選擇與有能力的家族外成員聯(lián)姻或?qū)⑵涫震B(yǎng)做為企業(yè)接班人。例如，日本家族企業(yè)對(duì)家業(yè)的情感遠(yuǎn)超出對(duì)血緣關(guān)系的重視，企業(yè)主將繼承權(quán)給養(yǎng)子而不是親生兒子比例高達(dá)25%～34%。

4.職業(yè)經(jīng)理人式（外聘）

按照意大利社會(huì)學(xué)家帕累托的觀點(diǎn)，精英是無(wú)法世襲的。在對(duì)寧波家族企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，選擇職業(yè)經(jīng)理人接班的眾多原因中，45.5%是企業(yè)主的原因；49.5%是職業(yè)經(jīng)理人體制、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人的原因。而針對(duì)處理好與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系，33.3%的企業(yè)認(rèn)為要權(quán)衡與職業(yè)經(jīng)理人的利益；11.1%的企業(yè)主認(rèn)為應(yīng)健全溝通機(jī)制；24.4%的企業(yè)主贊成職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)姻；31.1%的企業(yè)主認(rèn)為應(yīng)充分授權(quán)、放權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人。

此外，也包括團(tuán)隊(duì)接班式（輔佐式或同臺(tái)式）、內(nèi)培式（內(nèi)培職業(yè)經(jīng)理人）、民轉(zhuǎn)國(guó)式、二次創(chuàng)業(yè)式傳承等傳承模式。

寧波家族企業(yè)接班人勝任力現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

（一）接班人缺少樹(shù)立權(quán)威的能力

系統(tǒng)理論認(rèn)為，權(quán)威簡(jiǎn)而言之是指對(duì)于不確定的內(nèi)容的控制。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，上級(jí)擁有指揮下級(jí)的權(quán)利，這種指揮不僅是經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立的需要，也是利益分配權(quán)確立的需要。而下級(jí)是否愿意全心全力的完成上級(jí)交代的任務(wù)，這就是上級(jí)是否具有權(quán)威的直接體現(xiàn)。接班人要想順利接班，必須確立自己領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而權(quán)威是自下而上的，非自上而下的，因此權(quán)威必須通過(guò)努力贏得。很多接班人能夠從傳承者手中接過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)，但是缺少能夠令人滿意的成就，就不能繼承現(xiàn)任者所樹(shù)立的高權(quán)威。

（二）接班人缺乏接班意愿

接班意愿是企業(yè)一代創(chuàng)業(yè)者子女對(duì)于成為企業(yè)二代領(lǐng)導(dǎo)者所采取相關(guān)行為的態(tài)度的具象。這種態(tài)度若是積極，則其后一代會(huì)采取積極的行動(dòng)為成為二代領(lǐng)導(dǎo)者努力，也就是強(qiáng)接班意愿的展現(xiàn)形式，反之則是弱接班意愿的展現(xiàn)。寧波家族企業(yè)以制造業(yè)為主，但與老一輩創(chuàng)業(yè)者吃苦耐勞、勤儉節(jié)約的精神不同，在社會(huì)價(jià)值多元化體系下，家族企業(yè)子女都是接受了新思想新教育的新群體，尤其是家庭生活質(zhì)量提升到一定程度后，這個(gè)群體不樂(lè)意接受老一輩的價(jià)值觀念，他們更加傾向于接受新興事物，實(shí)現(xiàn)自己的理想。而這明顯不滿足于制造業(yè)的發(fā)展需求。從近幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，傳統(tǒng)的制造型企業(yè)已經(jīng)落后，甚至面臨著淘汰的危險(xiǎn)，這更加劇了家族企業(yè)子女的弱接班意愿。

（三）接班人缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新意識(shí)

對(duì)于第一代創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)期正是國(guó)家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，很多領(lǐng)域都是藍(lán)海一片，形勢(shì)大好，造成了很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃發(fā)展都沒(méi)有一個(gè)明確的方向。顯然，這在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的現(xiàn)代化社會(huì)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。企業(yè)能否順利接班關(guān)鍵是能否提升企業(yè)的層次和內(nèi)涵，做大做強(qiáng)企業(yè)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。但是很多接班子女是溫室的花朵，缺少挫折的磨礪，無(wú)法掃除家族企業(yè)目前存在的種種弊端，缺少銳意進(jìn)取的拼搏精神，很難完成企業(yè)的制度演進(jìn)和完善。

提升創(chuàng)二代接班勝任力對(duì)策建議

（一）提升創(chuàng)二代接班多方支持合力

工商聯(lián)、行業(yè)商會(huì)應(yīng)共同發(fā)力。整合各方面的資源，以傳承為契機(jī)，通過(guò)多種途徑多種方式為家族企業(yè)家提供交流、學(xué)習(xí)和發(fā)展各自能力的機(jī)會(huì)，立寧波新生代企業(yè)家成長(zhǎng)培育機(jī)制，實(shí)施企業(yè)家成長(zhǎng)工程。

（二）提升創(chuàng)二代接班管理歷練力

組織新生代企業(yè)家到國(guó)內(nèi)知名企業(yè)掛職鍛煉并出國(guó)交流。有資料顯示，大多數(shù)在事業(yè)上獲得成功的企業(yè)家，都長(zhǎng)期服務(wù)于一家或多家相近行業(yè)的公司，很難找到長(zhǎng)期就業(yè)于非經(jīng)營(yíng)性部門而獲得成功的企業(yè)家。而依托國(guó)際化視野，一代企業(yè)家不僅可以獲得傳承的經(jīng)驗(yàn)，更會(huì)帶領(lǐng)二代領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，敏銳的企業(yè)家也會(huì)結(jié)合自身特點(diǎn)，拓寬企業(yè)發(fā)展路徑，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力。為實(shí)現(xiàn)這一家族企業(yè)傳承路徑，政府可以擴(kuò)大民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放程度，完善民營(yíng)企業(yè)對(duì)外交流政策，為民營(yíng)企業(yè)國(guó)際交流提供政策支持與誠(chéng)信背書(shū)。

（三）提升創(chuàng)二代接班培養(yǎng)力

1.制定接班計(jì)劃。家族企業(yè)傳承者應(yīng)把接班作為一個(gè)系統(tǒng)工程來(lái)做。企業(yè)的繼承不單單只涉及第二代的才能問(wèn)題，它是對(duì)第一代企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、管理模式和家庭環(huán)境的綜合傳承。這就更需要第一代民營(yíng)企業(yè)家提前做好準(zhǔn)備，并作好長(zhǎng)期打算，制定完備的接班計(jì)劃，包括對(duì)承接者的培養(yǎng)和歷煉、為他們搭建起智囊團(tuán)、掃除人為的障礙等。

2.建立現(xiàn)代化的管理體制。家族企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)獲取利潤(rùn)，通過(guò)資本市場(chǎng)進(jìn)行有效傳承，這是值得寧波家族企業(yè)在傳承上加以借鑒的。在家族企業(yè)傳承過(guò)程中，接班人要學(xué)會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理制度去管理企業(yè)，建立起合理的內(nèi)部管理機(jī)制，引進(jìn)人才，讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮智慧。

（四）提升創(chuàng)二代企業(yè)管理創(chuàng)新力

1.激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神是家族企業(yè)最稀缺的資源，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力之源，凡是擁有大批創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)都會(huì)走在世界的前列。二代企業(yè)家的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神對(duì)家族企業(yè)成長(zhǎng)及員工的創(chuàng)新行為有正向影響。

2.在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的創(chuàng)新氛圍。搞好企業(yè)現(xiàn)有人才的開(kāi)發(fā)和利用，加強(qiáng)培訓(xùn)力度，不斷擴(kuò)充科技人員的研究領(lǐng)域，改善其知識(shí)結(jié)構(gòu)，使之成為既有技術(shù)專長(zhǎng)，又有市場(chǎng)眼光的創(chuàng)新型人才。

（五）提升創(chuàng)二代接班后企業(yè)管理的可持續(xù)力

1.傳承發(fā)揚(yáng)家族企業(yè)優(yōu)秀文化。兩代的文化融合，是傳承的核心問(wèn)題，也是對(duì)企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展的考驗(yàn)。此外，貫穿這幾大傳承內(nèi)涵的，是管理團(tuán)隊(duì)的傳承，需要實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的平穩(wěn)有序交接。

2.企業(yè)傳承、轉(zhuǎn)型與升級(jí)相結(jié)合。突出企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)智能化改造提升，發(fā)展新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式?！?/p>