張麗俊

查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中講道：在第一曲線達(dá)到巔峰之前，找到驅(qū)動企業(yè)二次騰飛的第二曲線，并在第一曲線達(dá)到頂點之前開始增長，企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現(xiàn)。

第二曲線理論的發(fā)現(xiàn)源于一個偶然機(jī)會。

英國管理大師查爾斯·漢迪駕車前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。他向一個路人問路，路人這樣回答他：“你沿著山路向上開，然后再往下開大約1英里，來到一條小溪旁，小溪的另一邊是戴維酒吧，你肯定不會錯過，因為它是亮紅色的。這些你都記下了嗎？”查爾斯·漢迪給出了肯定的回答。路人繼續(xù)說道：“在離戴維酒吧還有半英里的位置，你向右轉(zhuǎn)往山上開，那就是去往阿沃卡的路?！?/p>

正是這次偶然的經(jīng)歷，給了查爾斯·漢迪很大的靈感。漢迪結(jié)合自己對人生“S型曲線”的研究，以及對無數(shù)企業(yè)長年累月的觀察，提出了企業(yè)增長的第二曲線理論。

建立企業(yè)的第二曲線，時機(jī)尤為重要。因為“任何一條增長曲線都會滑過拋物線頂點，持續(xù)增長的秘密是在第一曲線消失之前開啟第二曲線”。漢迪提醒我們，在企業(yè)里，這意味著削減員工數(shù)量和管理費用，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，往往會涉及高級管理人員的更迭，而最為痛苦的是要放棄一些原本珍愛的產(chǎn)品和市場。

現(xiàn)實如漢迪先生思考的那樣，“在商業(yè)領(lǐng)域，信息經(jīng)濟(jì)正演變?yōu)椤A家通吃’……如果我們想擁有一個讓未來造福于每一個人而非享有特權(quán)的極少數(shù)人的機(jī)會，那么我們就需要挑戰(zhàn)正統(tǒng)、有一點夢想、超常思考，并且敢于嘗試不可能。這正是隱藏在第二曲線原則背后的思想起源”。

由此可見，“在尋找第二曲線的路上，成功的管理者必須向死而生，另辟蹊徑，一次次越過那些由成功鋪設(shè)的‘陷阱’，開辟一條與當(dāng)前完全不同的道路，為組織和企業(yè)找到實現(xiàn)跨越式增長的第二曲線”。

既然第二曲線是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的救命稻草，那么企業(yè)會從第一曲線自然過渡到第二曲線嗎？企業(yè)該如何打造第二曲線呢？

從第一曲線跨越到第二曲線并不是連續(xù)性發(fā)展的。要順利跨越到第二曲線，找到企業(yè)新的飛躍點，需要具備兩種能力：一是業(yè)務(wù)增長能力，二是組織創(chuàng)新能力。

組織創(chuàng)新能力要優(yōu)先于業(yè)務(wù)增長能力，飛躍才能實現(xiàn)，但提升組織創(chuàng)新能力，本身就是一件非常困難的事。正因為如此，能夠跨越非連續(xù)性鴻溝的企業(yè)一定是卓越的企業(yè)，它需要具備兩個條件：一是看到了真正的風(fēng)口，發(fā)現(xiàn)了可以持續(xù)多年的剛需，并抓住了這一波浪潮;二是組織創(chuàng)新能力很強，可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷迭代和進(jìn)化。

我們在多年的中國企業(yè)服務(wù)實踐中發(fā)現(xiàn)，第二曲線創(chuàng)新可以分為兩層：第一層是“大創(chuàng)新”，從無到有開辟一條全新業(yè)務(wù)線，采用全新的模式實現(xiàn)新的增長，即在老業(yè)務(wù)的增長到達(dá)天花板之前，啟動第二條全新的業(yè)務(wù)曲線;第二層是“小創(chuàng)新”，同一條業(yè)務(wù)線用不同的模式和方法去做，實現(xiàn)新的增長，如老業(yè)務(wù)換新品類。

作為現(xiàn)代休閑食品品牌，洽洽深受國內(nèi)外消費者的喜愛，已經(jīng)成為中國堅果炒貨行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷40多個國家和地區(qū)。

在二十多年的發(fā)展歷程中，洽洽并非一帆風(fēng)順，也遭遇過很多業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略層面的挑戰(zhàn)，但最終洽洽都通過第二曲線創(chuàng)新的方式，成功跨越非連續(xù)性鴻溝，持續(xù)發(fā)展到了今天。

回顧洽洽第二曲線創(chuàng)新的歷程不難發(fā)現(xiàn)，洽洽的創(chuàng)新中既有開辟全新業(yè)務(wù)線的“大創(chuàng)新”，也有對原來產(chǎn)品重構(gòu)的“小創(chuàng)新”。

我們先來拆解洽洽的“小創(chuàng)新”。洽洽起初的主營產(chǎn)品是大眾熟知的瓜子，內(nèi)部將其稱為“紅袋瓜子”。之后，隨著市場偏好發(fā)生變化，洽洽對自己的產(chǎn)品線進(jìn)行了迭代更新，雖然還是做瓜子品類，但在口味上做了很多創(chuàng)新，不再固守傳統(tǒng)口味，而是開發(fā)了諸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海鹽瓜子等新口味，被稱為“藍(lán)袋瓜子”。

從“紅袋瓜子”到“藍(lán)袋瓜子”，同樣都是做瓜子業(yè)務(wù)，但卻是模式的創(chuàng)新，也就是第二曲線創(chuàng)新中的“小創(chuàng)新”。

除了產(chǎn)品迭代，在業(yè)務(wù)變化的過程中，洽洽的銷售模式也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。最初，洽洽通過線下渠道銷售，隨著產(chǎn)品種類的增加和消費者習(xí)慣的變化，逐漸將線上渠道和線下渠道結(jié)合在一起，實現(xiàn)全渠道營銷。這種模式的轉(zhuǎn)變，同樣也屬于第二曲線創(chuàng)新中的“小創(chuàng)新”。

之后，考慮到單一的瓜子類產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿τ邢?，為了豐富產(chǎn)品的多樣性，洽洽又開發(fā)了堅果零食類產(chǎn)品，后來被稱為“小黃袋每日堅果”，這是全新的業(yè)務(wù)線，也是洽洽業(yè)務(wù)范圍的拓展。這種創(chuàng)新，屬于第二曲線創(chuàng)新中的“大創(chuàng)新”，從瓜子賽道拓展到更大的堅果賽道。

“小黃袋每日堅果”出現(xiàn)的同時，洽洽也開啟了全新的營銷模式，從傳統(tǒng)的線下商超到在線直播，再到全域跨界合作，比如與營養(yǎng)師合作推廣堅果的營養(yǎng)價值。這種創(chuàng)新也屬于第二曲線創(chuàng)新中的“大創(chuàng)新”。

查爾斯·漢迪早就提醒過我們，“在第一曲線達(dá)到巔峰之前，找到驅(qū)動企業(yè)二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點之前開始增長，彌補第二曲線投入的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現(xiàn)?！?/p>

經(jīng)常有企業(yè)老板問我：什么時候打造第二曲線？每次聽到這個問題我都會先了解他的主營業(yè)務(wù)。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他的主營業(yè)務(wù)只有幾千萬元規(guī)模，體量還非常小的時候，通常會建議不要花費太多時間去想第二曲線，因為這不是一個好的時機(jī)。

中國市場那么大，每個行業(yè)有大則幾萬億元、小則幾十億元的市場，你才做到幾千萬元，說明你的組織創(chuàng)新能力還很弱。這時的當(dāng)務(wù)之急是提高組織創(chuàng)新能力，讓第一曲線業(yè)務(wù)變得強壯，從而提高市場份額。

此時急于打造第二曲線會分散企業(yè)家的精力，浪費寶貴的生存時間，占用為數(shù)不多的現(xiàn)金流，使公司陷入危險境地。

一旦企業(yè)擁有了市場占有率、品牌、消費者忠誠度和組織能力，再打造第二曲線才最合時宜。

為了給企業(yè)提供落地的方法，我們對第二曲線理論進(jìn)行了進(jìn)一步研究：第二曲線是由顯性曲線（業(yè)務(wù)增長）和隱性曲線（組織創(chuàng)新）兩條曲線構(gòu)成的。

顯性曲線，即業(yè)務(wù)增長曲線，由無數(shù)個業(yè)務(wù)增長點構(gòu)成，比如新的業(yè)務(wù)模式、新的產(chǎn)品品類、新的用戶群體等，很多創(chuàng)新業(yè)務(wù)曲線都是從一個業(yè)務(wù)增長點開啟的。

隱性曲線，即組織創(chuàng)新曲線。為了支撐新的業(yè)務(wù)增長，組織需要不斷創(chuàng)新和迭代，比如新模式下人員能力如何提升，管理機(jī)制如何更敏捷，文化如何迭代和發(fā)展等，這些組織創(chuàng)新的點連在一起構(gòu)成了一條組織創(chuàng)新的隱性曲線。

能夠取得階段性成功的企業(yè)不在少數(shù)，但真正能夠成功完成業(yè)務(wù)變革、實現(xiàn)持續(xù)增長的只是極少數(shù)。因為大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展過程中會陷入誤區(qū)——只關(guān)注業(yè)務(wù)增長的顯性曲線，忽視組織創(chuàng)新的隱性曲線。

任何事物都有生命周期，企業(yè)也不例外。對企業(yè)而言，死亡是必然的，但如何打破這個魔咒，延長企業(yè)的生命周期？如何讓企業(yè)在存活期內(nèi)更健康？如何讓企業(yè)更有社會價值，員工更有歸屬感，老板更有成就感？如何成為這個時代真正的好企業(yè)？出路只有兩個字：增長！只要能夠永續(xù)增長，企業(yè)自然可以基業(yè)長青。

什么是好的增長？市場上主流的增長路徑有兩種：一種是依靠資本的力量實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張;另一種是憑借組織的力量獲得持續(xù)增長。前者看似增長很快，實際卻很慢;后者看似增長很慢，實際卻更快。為什么會出現(xiàn)這種奇怪的現(xiàn)象？

在經(jīng)營中，很多企業(yè)都會遭受日益激烈的同質(zhì)化競爭所帶來的困擾，為了快速確立自己的優(yōu)勢，企業(yè)會利用資本的力量迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模，從而占據(jù)市場，獲取收益。

借力資本——快就是慢。簡單來說首先找到可復(fù)制的業(yè)務(wù)，然后利用資本杠桿不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)體量，提高市場占有率，等到業(yè)務(wù)遇到瓶頸后再發(fā)展組織內(nèi)生的力量。這種增長方式更多依靠資本的推動，忽視了組織內(nèi)生的力量，相對而言比較脆弱。依靠資本飛起來的風(fēng)口上的業(yè)務(wù)，最后大多一地雞毛。

2020年11月，網(wǎng)絡(luò)上一場針對長租公寓品牌“蛋殼公寓”的討債風(fēng)波引起廣泛關(guān)注。

蛋殼公寓成立于2015年，是一個針對城市高級白領(lǐng)人群的公寓在線租賃平臺，主要為年輕白領(lǐng)提供優(yōu)質(zhì)房源和方便快捷的租賃服務(wù)。2020年1月，蛋殼公寓在美國上市。從創(chuàng)立到上市的這5年時間里，蛋殼公寓一共經(jīng)歷了7輪融資，融資總額達(dá)到60億元人民幣。在資本加持下，蛋殼公寓快速積累了超過40萬房屋資源，并對其進(jìn)行了升級改造，目的是為租客提供更好的環(huán)境，當(dāng)然也是為了提高房屋租金，獲取更高收益。

由于租金較高，蛋殼公寓在租賃環(huán)節(jié)增加了“租金貸”這種金融服務(wù)。租客可以通過蛋殼公寓申請租金貸，一次性支付押金和一年甚至更長時間的房租。即便申請者自身條件不符，有蛋殼公寓的擔(dān)保，同樣可以申請下來。而后，蛋殼公寓會根據(jù)房屋租賃合同，以月付或者季付的方式給房東結(jié)算租金。

看似合理，實際上卻存在巨大的漏洞。蛋殼公寓作為中間平臺，手里卻掌握著大量租客付給房東的租金。習(xí)慣了重資本玩法的蛋殼，并沒有清晰的財務(wù)系統(tǒng)對手中的資本進(jìn)行合理規(guī)劃。于是房東的錢被企業(yè)拿去擴(kuò)張“地盤”，但因為收益的延遲，蛋殼公寓遲遲無法付給房東應(yīng)得的租金，資金鏈斷裂。得不到租金的房東不得已清退租客，而租客被掃地出門后，為了個人征信依然需要償還貸款，房東、租客、金融機(jī)構(gòu)、蛋殼公寓四方矛盾激化。

至此，蛋殼公寓的品牌形象一落千丈，股價也一路下跌，到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

過于依賴資本，借力資本催熟業(yè)務(wù)的模式，雖然短期內(nèi)發(fā)展速度很快，但因忽視企業(yè)營運能力和組織能力的打造，終究不能持久。對于這種類型的企業(yè)，借力資本就如同飲鴆止渴，看似快速發(fā)展的背后其實隱藏著自身缺乏主動造血能力的致命弱點，看似增長很快，實則很慢。

中國各個行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)有一個共性：頭部企業(yè)之所以能成為行業(yè)領(lǐng)袖，靠的是“剩者為王”的堅持。在正確的路徑上，不斷前行，隨著越來越多的同行因為市場或自身原因敗走，最終成為行業(yè)龍頭。當(dāng)然，在此過程中，會不斷出現(xiàn)新的競爭對手，貌似來勢洶洶，但同樣面臨時間的考驗。

洽洽是我的客戶，過去20年，一直堅持以“為消費者提供安全、新鮮、美味的堅果休閑食品”為使命，并逐漸成長為行業(yè)領(lǐng)軍品牌，核心秘訣在于長期堅持做正確的事：堅守產(chǎn)品品質(zhì)，重視食品安全，產(chǎn)品經(jīng)歷兩百多項嚴(yán)苛的檢驗才到達(dá)消費者手中。正是這種堅持，讓洽洽在包裝瓜子領(lǐng)域拿下了54%的市場份額，并把產(chǎn)品下沉到了每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至是村里的雜貨店，一度成為線下渠道中的王者。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，洽洽開始面臨在線電商的強大沖擊。以創(chuàng)辦于2012年的三只松鼠為例，其借助淘寶平臺的紅利期，斥巨資發(fā)力營銷，快速搶占線上零食市場。

激烈的市場競爭倒逼洽洽開始變革和轉(zhuǎn)型。2015年，董事長陳先保重新回歸并親自帶隊開展打造第二曲線的變革。

1.調(diào)整組織架構(gòu)：選拔和任用年輕干部。

洽洽以品類為中心成立事業(yè)部，并擴(kuò)大事業(yè)部的責(zé)權(quán)利，提出“自己掙錢自己花”，大力鼓勵和支持創(chuàng)新。變革后的第一年恰恰就孵化出了很多創(chuàng)新產(chǎn)品，“藍(lán)袋瓜子”就是此時誕生的。

值得一提的是，銷售層級進(jìn)行了扁平化改革，撤銷了原有的東西南北四大經(jīng)營中心，將原經(jīng)營中心下屬的18個銷售區(qū)域合并成12個BU（經(jīng)營單元），直接與總部對接。銷售事業(yè)部的扁平化改革也是將更多資源和權(quán)力下放給終端市場，加快決策的執(zhí)行速度。

2.文化變革：回歸Day?1（創(chuàng)業(yè)第一天）狀態(tài)。

提倡你追我趕的狼性文化，“能者上，庸者讓”，團(tuán)隊重新找回了創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)。

3.績效改革：全方位、多層次業(yè)績PK（競賽）。

通過全方位、多層次的業(yè)績PK，激活了組織與團(tuán)隊，培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的年輕干部。

轉(zhuǎn)型很快見到了成效。一方面，組織重新被激活;另一方面，新業(yè)務(wù)的發(fā)展也蒸蒸日上。據(jù)貝殼投資數(shù)據(jù)顯示，洽洽在2015年的堅果營收僅0.21億元，到2019年已經(jīng)快速增長到8.25億元。

為什么洽洽能夠跨越不同的商業(yè)浪潮，實現(xiàn)第二曲線創(chuàng)新？

有三方面原因：首先，了解陳先保的人都能從他身上感受到那股永立潮頭的企業(yè)家精神，愿力很強;其次，戰(zhàn)略上永遠(yuǎn)堅持做難而正確的事，堅持做具有長期價值的事;最后，組織上永遠(yuǎn)在升級迭代，給年輕人更多的機(jī)會。這就是洽洽“慢就是快”的增長路徑。

“慢就是快”的增長路徑，有一個非常重要的原則：堅持做正確的事。也就是說在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模之后，不要急于快速擴(kuò)張，而要把大量時間和資源投入到文化建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)提升等長線事情上。企業(yè)家要一手抓業(yè)務(wù)，一手抓團(tuán)隊，同時還要維持好現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)。長此以往，隨著時間線的延伸，其他憑借資本力量上位的頭部企業(yè)紛紛消亡，而一直堅持做正確事情的企業(yè)卻可以憑借扎實的核心競爭力生存下來，這就是所謂的“剩者為王”。

當(dāng)然，并不是有了組織的支撐，企業(yè)的增長就不需要資本的賦能。相反，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)走向成熟，組織也發(fā)展到一定水平的時候，就會需要資本來引爆增長。

永遠(yuǎn)堅持做正確且有長期價值的事，發(fā)展組織的力量，再借資本的力量助力企業(yè)騰飛，你的企業(yè)會更加容易成為行業(yè)領(lǐng)袖。