文/李善友 混沌大學(xué)創(chuàng)辦人

只有被逼到絕境的時候，CEO的戰(zhàn)略功底才能真正顯現(xiàn)?？赡阏娴亩畱?zhàn)略嗎？戰(zhàn)略很空洞，我們天天說、天天聽，但如果問你什么叫戰(zhàn)略？可能沒有幾個人能說清楚。

好戰(zhàn)略的作用是杠桿

美團(tuán)的關(guān)鍵成功點——千團(tuán)大戰(zhàn)

美團(tuán)當(dāng)年如何從千團(tuán)大戰(zhàn)中突圍上岸？讓我們回顧當(dāng)年的燒錢大戰(zhàn)。

美團(tuán)、糯米、團(tuán)寶、拉手、團(tuán)購網(wǎng)……截至2011年8月，中國共有5058家團(tuán)購網(wǎng)站，并由此引發(fā)了千團(tuán)大戰(zhàn)。

這把火是從太平洋對岸燃起來的。團(tuán)購網(wǎng)站Groupon2008年11月在美國成立。2009年6月融資1.4億美元，前兩年半共融資10.6億美元；2011年6月申請IPO，預(yù)期估值250億美元。

團(tuán)購的概念迅速火了起來。彼岸的一個蝴蝶，引發(fā)了此岸的蝴蝶效應(yīng)，中國的VC和創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至，引發(fā)了千團(tuán)大戰(zhàn)。

2011年4月，拉手網(wǎng)前三輪融資共計1.6億美元，大眾點評網(wǎng)前三輪融資1.27億美元。而現(xiàn)在傲踞群雄的美團(tuán)網(wǎng)當(dāng)時在資金上處于劣勢：2010年底，美團(tuán)網(wǎng)A輪融資1200萬美元；2011年7月，美團(tuán)網(wǎng)B輪融資5000萬美元。

最后為什么只有美團(tuán)活了下來？

這些團(tuán)購網(wǎng)站當(dāng)時融來的錢大部分用于投放廣告，2011年各團(tuán)購大戶迎來了廣告大戰(zhàn)。這場燒錢大戰(zhàn)中，大家都在融資燒廣告，而王興根本沒有錢。

每個人的人生一定遇到過這些關(guān)鍵時刻的選擇。這時王興的戰(zhàn)略是什么？作為龐大水池中資力并不雄厚的一員，一個策略失敗意味著短期內(nèi)會被對手甩開距離，緊接著被行業(yè)淘汰。他該如何取舍？

王興的選擇

王興當(dāng)年逼迫自己做過一次選擇。

凡做決策總要有判斷的基礎(chǔ)。美團(tuán)的基礎(chǔ)是什么？美團(tuán)賦予了自己這樣的使命：“We help people eat better, live better”聽起來像口號，仿佛有點忽悠，然而并不是。

王興曾經(jīng)明確說過：“客戶分為消費(fèi)者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務(wù)好。如果兩者有沖突，選擇把消費(fèi)者排在第一位。如果沒有消費(fèi)者，商戶是不會用我們的?！?/p>

2010年年底，王興就想清楚了這件事：消費(fèi)者第一，商家第二。有了這個定海神針，其他誘惑就相對容易破除了。

“消費(fèi)者第一，商家第二”的價值觀，是美團(tuán)的增長引擎和驅(qū)動輪。以此作為標(biāo)尺來看，所有的迷霧就都被撥開了。

王興當(dāng)時做了幾個決定：第一，堅決不打線下廣告；第二，瘋狂采購線上流量；第三，建立強(qiáng)大的地推團(tuán)隊。

由于不打線下廣告，電梯里就永遠(yuǎn)滾動著競爭對手的廣告，可以想象王興的壓力有多大。但他想得很明白，即便在線下看到了某商家的廣告，最后還得到線上搜索。

于是他采購線上流量，甚至把競爭對手的關(guān)鍵詞全買了。競爭對手做了大量廣告，但當(dāng)消費(fèi)者到線上搜索時，又會跳轉(zhuǎn)到美團(tuán)。

事后看，2011年沒有打線下廣告，是美團(tuán)歷史上做得最正確的戰(zhàn)略決策之一，避免了無謂的燒錢，讓美團(tuán)活了下來。

這是美團(tuán)成功轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵點。找到了那個“一”就有了依據(jù)，沒找到那個“一”，跟著別人走會是什么情況呢？那一年團(tuán)購網(wǎng)站市場規(guī)模漲了1倍，但其背后市場推廣費(fèi)用漲了10倍，投資漲了10倍，人員規(guī)模漲了10倍，成本也漲了10倍……

也就是說，當(dāng)年大量的廣告投放是無效的。所以到2014年，全國團(tuán)購網(wǎng)站僅存176家，死亡率為96.5%。

“消費(fèi)者第一”支撐美團(tuán)在血海中殺出一條路，成功上岸，這句話是美團(tuán)的使命、文化價值觀，也是它的戰(zhàn)略起點，有了它才有了美團(tuán)后來的一切。

找到不變的“一”

美團(tuán)的案例教會我們，只有面臨沖突才是對一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略能力的最終考驗，被逼到絕境的時候，CEO的戰(zhàn)略功底才能“立”起來。這一切的前提是，一定要找到那個不變的“一”?！吧峋湃∫弧笔菓?zhàn)略素養(yǎng)。

如果只能取“一個”，該取哪一個？找到“不變的一”，戰(zhàn)略才能成形，要把有限的資源投入到有限的事務(wù)上。

比如，亞馬遜的“一”是消費(fèi)者，它的使命是“成為全世界最以消費(fèi)者為中心的公司。”研究貝索斯會發(fā)現(xiàn)，他對他的B端即供應(yīng)商極其兇殘，但貝索斯對C端非常好——這迎合了它的使命。

阿里的選擇恰恰相反。阿里的“一”是商家，證據(jù)很明顯——它的使命是“讓天下沒有難做的生意”。阿里賺的是B端的流量費(fèi)，如果B和C沖突，它選擇保護(hù)B。所以面對2B的生意，阿里總是贏，這跟它最初選擇的“一”不無關(guān)系。

戰(zhàn)略本身什么都不是，它必須找到某一個支點，把資源壓在這個支點上，撬動增長飛輪。因此，好戰(zhàn)略就是杠桿作用。

如何發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點

破局點

格魯夫——英特爾公司前CEO曾敏銳地發(fā)現(xiàn)一件事：每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都表現(xiàn)出10倍速變化，而每一個10倍速變化都會導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

他給了一個數(shù)量上的標(biāo)識：增長速度的十倍速變化。請注意，我們要找到的是——單一要素十倍速變化。一個系統(tǒng)里的組合要素很多，不是組合要素的整體發(fā)生十倍速變化，而是整體里的某一個關(guān)鍵要素短時間發(fā)生十倍速變化。這才是選擇的關(guān)鍵點。

這是格魯夫在工業(yè)時代用過的模型，這六個變化里但凡有一條發(fā)生十倍速變化，就有可能是破局點來臨的標(biāo)志：競爭的十倍速變化，技術(shù)的十倍速變化，用戶的十倍速變化，供應(yīng)商的十倍速變化，互補(bǔ)企業(yè)的十倍速變化，營運(yùn)規(guī)則的十倍速變化。

什么是破局點？第一條曲線會遭遇極限點，然后出現(xiàn)非連續(xù)性，新的第二曲線才能打破這個極限點。而第二曲線最開始出現(xiàn)時有一個關(guān)鍵點，這個關(guān)鍵點就叫破局點。在破局點之前，曲線是下降的，只有打破破局點，才能進(jìn)入到正循環(huán)和高速增長的軌道中。如果不能打破這個破局點，創(chuàng)業(yè)公司面臨永遠(yuǎn)低水平重復(fù)的窘境。

在針對城鄉(xiāng)進(jìn)行規(guī)劃和具體設(shè)計的時候，為了保證城鄉(xiāng)規(guī)劃的科學(xué)性和合理性，首先要做的一點就是要樹立具有生態(tài)文明特征的規(guī)劃理念，并且在實踐中可以將該理念落實到實處。也就是說在實踐中，要采取有針對性的措施，盡可能保證遵循人與自然環(huán)境相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)發(fā)展原則。首先，要采取有針對性的措施，盡可能降低CO2的排放力度，同時還要使用一些具有清潔性功能特征的能源。這樣不僅能夠針對城鄉(xiāng)規(guī)劃相關(guān)措施具體落實過程中的一些污染問題進(jìn)行有針對性的處理，而且還能夠保證生態(tài)文明城市理念在實踐中的有效落實。

如何擊穿破局點？接下來的問題在于，就算你找到十倍速變化的單一要素作為破局點，之后如何擊穿？最大化單一要素，最小化其他要素。

單一要素最大化

新產(chǎn)品的產(chǎn)生并不是做一個更大更全的產(chǎn)品，而是原有體系里的某一個功能點，把它放大為一個新產(chǎn)品的整體。

幾乎教科書一般，讓我們來回顧埃隆·馬斯克創(chuàng)業(yè)的早期。

伊隆·馬斯克說，“早期創(chuàng)辦PayPal的時候，我們先打算用PayPal提供整合性的金融服務(wù)。這是多么復(fù)雜的一件事情，結(jié)果每次我們跟別人介紹這個系統(tǒng)的時候，大家都沒什么興趣。等到我們介紹這個系統(tǒng)里有一個小功能——可以用電子郵件付款的時候，每個人的眼睛都亮了。于是我們決定，放棄所有其他一切，只把電子郵件付款這個小功能拿出來作為PayPal的全部，結(jié)果PayPal一炮而紅?！?/p>

單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，把它生長為第二曲線的全部。

大多數(shù)人想做更大更好更全，而創(chuàng)新的秘密，恰恰在于單一要素最大化。

美團(tuán)比整個行業(yè)早一年開始向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。一直到2012年，李彥宏還認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)沒有來到，而王興在2009年就知道移動互聯(lián)網(wǎng)要來了。那時他堅決轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)，即使PC上還有巨大流量。

在有限的資源下，美團(tuán)斷了PC所有投放，用全部資金買移動用戶。在那之前，它的PC轉(zhuǎn)化率甚至高達(dá)30%。結(jié)果呢？2011年底移動端交易占比5%；2012年底移動端交易占比30%；2013年初目標(biāo)50%，年底達(dá)到70%，提前一年完成移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

這件事使得美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中廝殺出來。王興講過一句話論證了我們今天講的方法論：“一個行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生五到十倍變化的時候，行業(yè)才可能有百倍的爆發(fā)。”

2012年智能手機(jī)發(fā)生了十倍速的變化，所以2012—2014年是從PC向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移的非常重要的時間，因此王興選擇把所有資源all in在這個單一要素上，把它最大化，擊穿這個破局點。

這件事情對創(chuàng)始人能力有特別大的考驗：第一，能不能判斷出來？第二，判斷出來之后，敢不敢投入有限資源？

如何迎接第二曲線？組合式創(chuàng)新

你的破局點，也是別人的極限點，遭遇極限點以后如何轉(zhuǎn)化為破局點迎接第二曲線？辦法就是創(chuàng)新，即從第一條曲線轉(zhuǎn)換為第二曲線。

中國的創(chuàng)業(yè)走到今天，紅利和管理的效率空間已經(jīng)耗盡，有效的增長引擎只有一個——創(chuàng)新。如何做到呢？

當(dāng)我們講創(chuàng)新的時候，腦子里的直觀感受是發(fā)明和創(chuàng)造。大家通常把創(chuàng)新基于科技，所以每次講創(chuàng)新的時候，會聯(lián)想到科技的創(chuàng)新。

有媒體曾采訪王興，問道：“很多人說你從來沒有做出一些原創(chuàng)性的顛覆性產(chǎn)品，言外之意，王興其實你沒有什么創(chuàng)新能力?！?/p>

王興回答：“我同意，并不是我做的所有事情都是100%原創(chuàng)，那也不是我追求的。大家可能對創(chuàng)新的理解有點偏。舉一個最夸張的例子，你是一個記者，你寫的每一篇文章，里邊每一個漢字，全都是已經(jīng)存在的，你并沒有發(fā)明任何一個漢字，你所做的事情是通過重新排列組合，展示了一個不一樣的想法，你的創(chuàng)新并沒有體現(xiàn)在創(chuàng)造文字上，而體現(xiàn)在對文字的排列組合上。”

看到這句話的時候，我認(rèn)為王興是一個理解什么叫創(chuàng)新的人。商