文 / 王俊

步入2022年之際，東風有限率先進行部署，加強頂層設(shè)計、重構(gòu)決策體系、優(yōu)化事業(yè)結(jié)構(gòu)，形成發(fā)展合力，力爭開啟合資公司改革發(fā)展“第二春”。

作為曾經(jīng)中國最大合資汽車公司的東風汽車有限公司來說，歷經(jīng)19年的合資合作，曾創(chuàng)下國內(nèi)合資公司的多項第一。

時代發(fā)展、運轉(zhuǎn)啟合，東風有限在改革發(fā)展中也面臨許多新形勢、新情況、新問題亟待破解。尤其是一些深層次的問題，非經(jīng)過大刀闊斧、傷筋動骨的改革，是不能適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展和市場要求的。

精簡機構(gòu)，優(yōu)化運營機制

“要義無反顧地開啟這場變革，要讓改革成為公司的一種文化！”東風有限總裁山崎莊平說。在中國汽車市場競爭越來越激烈的背景下，企業(yè)要立于不敗之地，體制機制必須與企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏相適應(yīng)。

其實，為更好適應(yīng)公司事業(yè)發(fā)展，東風有限的改革從未停歇過。從2005年、2014年、2019年，直到2021年，東風有限進行了四次較大規(guī)模的改革，但2021年開啟、直至未來一個時期的改革，是從總部機關(guān)到各板塊的組織機構(gòu)、體制機制、運營模式、人事管理等方面全面展開，改革的深度、范圍、烈度都是前三次無法比擬的。

優(yōu)化總部機關(guān)，精減業(yè)務(wù)流程，提高決策效率，提升市場響應(yīng)速度，再造東風有限體系，激發(fā)公司活力。此次改革，東風有限總部增加了項目規(guī)劃總部，同時凈減3個內(nèi)設(shè)部和31個科，部級機構(gòu)減少約10.7%，科級機構(gòu)減少約34.8%；分流109人，占到當時公司總部人數(shù)的26%。

2020年12月28日，東風有限將東風啟辰汽車公司回歸東風日產(chǎn)乘用車公司體系，東風汽車零部件（集團）有限公司整合裝備公司。整合后，東風有限從7大事業(yè)部縮減為5大事業(yè)部。

這次整合的目的在于，通過業(yè)務(wù)整合、重組、優(yōu)化，實現(xiàn)強強聯(lián)合，進一步擴大東風有限內(nèi)部資源協(xié)同，優(yōu)化公司組織架構(gòu)，提升決策效率，強化企業(yè)治理能力。

東風啟辰納入東風日產(chǎn)管理，可進一步發(fā)揮在新能源、智能網(wǎng)聯(lián)方面的本土技術(shù)優(yōu)勢，探索出行商業(yè)模式，為東風有限整體向智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電驅(qū)化、共享化轉(zhuǎn)型發(fā)展貢獻力量。東風日產(chǎn)除保持原有業(yè)務(wù)外，協(xié)同啟辰品牌共同推進高質(zhì)量發(fā)展。

東風零部件與東風裝備整合后，東風零部件進一步強化“6+1”核心零部件業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化發(fā)展，而核心裝備業(yè)務(wù)的獨特性也得以強化，朝智能制造、智能工廠技術(shù)方向邁進。

2022年1月5日，東風有限正式宣布將東風英菲尼迪作為一個獨立的事業(yè)總部納入東風日產(chǎn)的管理體系，與日產(chǎn)和啟辰品牌一起，英菲尼迪成為東風日產(chǎn)的第三個品牌。

整合協(xié)同之后，英菲尼迪將充分利用東風日產(chǎn)全價值鏈在研發(fā)、生產(chǎn)制造和管理的技術(shù)和隊伍，從規(guī)劃到執(zhí)行無縫連接上的優(yōu)勢，探索新的出行業(yè)務(wù)模式，為英菲尼迪在電動化、自動駕駛、移動互聯(lián)和共享出行服務(wù)等方面貢獻力量，同時進一步挖掘豪華汽車市場的機遇。

與此同時，根據(jù)中央及國務(wù)院國資委的相關(guān)要求，東風有限克服困難、快刀斬亂麻地先后完成了原廣州辦事處、武漢辦事處、上海辦事處和北京辦事處的業(yè)務(wù)和人員轉(zhuǎn)移，并將原來四個辦事處予以撤銷。

優(yōu)化體制，提高管理效率

作為實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的動力之源，深化改革如逆水行舟、不進則退。在激烈的市場競爭和復(fù)雜行業(yè)走勢下，東風有限實現(xiàn)運營效率、盈利能力以及人才作用力發(fā)揮等方面得以全面提升。

自2018年初發(fā)布第四個中期事業(yè)計劃以來，東風有限持續(xù)深化改革攻堅，推動“管理體制機制改革”、“人才管理改革”、“產(chǎn)權(quán)多元化改革”的“三大突破”。

東風有限總部改革緊扣“戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)控、風險控制、服務(wù)支持”的定位，發(fā)揮總部“戰(zhàn)略統(tǒng)籌”和“協(xié)同增效”的核心功能；對各事業(yè)部則采取差異化管理，合理界定總部、事業(yè)部職責權(quán)限，加大授權(quán)，促使總部和事業(yè)部形成合力。同時，優(yōu)化資源配置和業(yè)務(wù)流程，旨在打造“敏捷”、“高效”的組織體系，有效支撐公司新中期事業(yè)計劃的推進。

東風有限對總部職能定位進行全面梳理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，集中精力做有價值的工作；優(yōu)化授權(quán)決策體系，強化核心事業(yè)體系，完善事業(yè)部組織體系，激活雙向賦能體系；構(gòu)建母公司、職能總部、事業(yè)部3個層級及全價值鏈的協(xié)同，優(yōu)化組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有效支撐公司事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

深入推進資源整合，減少同質(zhì)化競爭，是做強做優(yōu)企業(yè)的“必選項”。2020年，面對全球疫情影響和復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，東風有限將“求新求變”作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵議題，進一步整合優(yōu)勢資源，加速深化改革，推動企業(yè)和品牌高質(zhì)量和系統(tǒng)化發(fā)展。

這是東風有限在體制機制改革中邁出的又一實質(zhì)性步伐，不僅厘清了東風有限總部與旗下各事業(yè)部之間的關(guān)系，也讓總部更加專注于戰(zhàn)略引領(lǐng)，讓各事業(yè)部更有效面對市場，提升客戶拓展能力、市場洞察力和反應(yīng)力。

優(yōu)化運營管理是東風有限深化改革的重要一步，也是推動市場化經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。通過業(yè)務(wù)整合、重組、優(yōu)化，東風有限將實現(xiàn)內(nèi)外部資源協(xié)同，加速主營業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

人事改革，激發(fā)創(chuàng)新活力

人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，但假如體制機制老舊，也會阻礙人才作用的發(fā)揮和公司事業(yè)的發(fā)展。在改革過程中，東風有限始終以國際化的視野和前瞻性思維推進人才隊伍建設(shè)，實現(xiàn)人才管理改革的新突破。

近年來，公司不斷完善人才標準體系、開發(fā)體系、評價體系，建立起更為靈活的人才管理機制，持續(xù)優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境。同時，建立起分層分類的薪酬激勵體系，不斷探索管理、技術(shù)、技能等要素參與分配的激勵方式，完善鼓勵創(chuàng)新機制，深化創(chuàng)新工作室建設(shè)，積極營造尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

在干部能上能下、收入能高能低、員工能進能出的“三項制度”改革中，公司以市場化為導(dǎo)向，全面推行高管任期制和契約化管理，推進職業(yè)經(jīng)理人制，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，合理增加市場化選聘比例，打破管理人員和員工身份界限，全面激發(fā)人力資源活力和潛力。

在東風日產(chǎn)，人事管理建立了三級人才庫和完備的后備人才隊伍，并且從內(nèi)部打通人才進出機制，保證內(nèi)循環(huán)暢通，真正做到了“不論資歷、不唯年齡，賦能高效、任人唯賢”的選人用人價值觀。

在東風汽車股份，建立起“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制”，在營銷體系中，業(yè)績翻番的情況下，駐外營銷人員薪酬可問鼎百萬；在研發(fā)體系中，設(shè)置項目獎和市場表現(xiàn)獎，總額達1800萬元，對突出貢獻個人、突出貢獻團隊進行激勵，現(xiàn)已頒發(fā)兩個單項百萬獎勵。

在東風零部件，圍繞人力資源中期事業(yè)計劃，提出實施“雙驅(qū)”（高效能人力資本驅(qū)動戰(zhàn)略、高素質(zhì)人才隊伍驅(qū)動戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的“三大支柱”、“五大戰(zhàn)略目標”，不斷提升業(yè)務(wù)效率，優(yōu)化人力資源配置，改革成效顯著。

2022年，公司總部“去機關(guān)化”進程進一步加快。從高管開始，重新評價崗位價值、設(shè)定聘期目標、對標市場確定一崗一薪，任期滿不續(xù)聘直接退出，切實做到“干部能上能下”，完全市場化運作。

各職能部門重新定崗定編，精簡職能和編制，聚焦“做有價值的事“；所有員工都要求融入市場化大環(huán)境，切實做到“人員能進能出”；同時，在總部內(nèi)形成“做官”能上能下的常態(tài)，進一步激發(fā)員工活力。

“由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬”的分配機制進一步完善，力求做到為價值創(chuàng)造付薪，為能力付薪。同時，績效和勞動合同管理進一步強化，市場化用工機制逐步落地。

產(chǎn)品布局，贏得競爭優(yōu)勢

東風有限探索“以改革求發(fā)展、以發(fā)展促改革”之路，“高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展”是東風有限2022年的重要發(fā)展目標。

加快新技術(shù)、新產(chǎn)品的引進和部署，推動智能動力、智能駕駛和智能車聯(lián)等智行科技的發(fā)展，是東風有限順應(yīng)全球汽車產(chǎn)業(yè)變革做出的重要決策和動作。

在2021年的廣州車展上，東風日產(chǎn)中國首款車型——e-POWER軒逸接受預(yù)訂。憑借全時電驅(qū)、高效發(fā)電、閃充閃放以及更人性化的舒享駕乘空間，日產(chǎn)e-POWER軒逸為中國消費者帶來不用充電的電驅(qū)新選擇。

今年1月4日，日產(chǎn)e-POWER軒逸1000輛交付儀式在天津啟動。這是日產(chǎn)e-POWER軒逸在全國規(guī)模最大的一場交車儀式，不僅代表了市場對這款產(chǎn)品的認可，同時也傳遞出東風日產(chǎn)在電驅(qū)化領(lǐng)域的前瞻布局，為2022年“開門紅”開了一個好頭。

秉承“擁抱客戶、品牌向上”的理念，公司管理層深入一線了解市場，先后走進北京、上海、成都、十堰、武漢地區(qū)的專營店，與客戶、經(jīng)銷商伙伴和營銷一線將士展開面對面溝通交流，幫助解決實際問題，在新的一年為專營店進行鼓勵和打氣，助力公司營銷能力提升。

面向未來，東風有限將繼續(xù)以“市場導(dǎo)向、優(yōu)化治理、聚焦主業(yè)、激發(fā)活力、完善監(jiān)督”為主線要求，持續(xù)深化三項制度改革，提升公司產(chǎn)品力、營銷力、品牌力，以新實力開創(chuàng)公司發(fā)展的新局面。

改革永遠在路上。踏入2022年，圍繞公司“D30計劃”，東風有限將堅持一以貫之的市場化方向，以改革促發(fā)展、以改革創(chuàng)實效，全力以赴推進公司中期事業(yè)計劃，成為可持續(xù)發(fā)展的“備受信賴”品牌。