吳越舟 張志新

1月16日出版的第2期《求是》雜志發(fā)表了習近平總書記的重要文章《不斷做強做優(yōu)做大我國數字經濟》，其中指出：“推動數字經濟和實體經濟融合發(fā)展。要把握數字化、網絡化、智能化方向，推動制造業(yè)、服務業(yè)、農業(yè)等產業(yè)數字化，利用互聯網新技術對傳統(tǒng)產業(yè)進行全方位、全鏈條的改造，提高全要素生產率，發(fā)揮數字技術對經濟發(fā)展的放大、疊加、倍增作用?！?/p>

如何才能將這一國家級的戰(zhàn)略落實到產業(yè)體系中？工業(yè)品企業(yè)是構成整體產業(yè)生態(tài)的主體，如何才能幫助工業(yè)品企業(yè)實現從1到10，從10到100的增長目標？根據我們近幾年的管理咨詢與行業(yè)標桿企業(yè)研究經驗，唯有通過戰(zhàn)略生態(tài)營銷（SEM）模式，才能助力企業(yè)實現飛躍式增長。

近幾年，我們接觸到大量的工業(yè)品企業(yè)，它們已經完成了從0到1創(chuàng)業(yè)期的突破，年銷售額已增長到幾億元，甚至十幾億元，但近期卻遇到了持續(xù)增長的煩惱。

1.增長煩惱與突破迷惑

有些企業(yè)雖然也采取了一系列改進措施與管理升級，如創(chuàng)新銷售策略、改進渠道策略、加大研發(fā)力度、改進供應鏈體系、打通組織流程、進行文化重塑、實現機制創(chuàng)新、招賢納士……但效果卻不盡如人意。

我們的研究結果是，當前的外部生態(tài)環(huán)境已經發(fā)生巨大變化，對于進入成長期的企業(yè)，其核心競爭力已成為基本功，企業(yè)要謀取持續(xù)的飛躍式增長，必須在產業(yè)生態(tài)中逐漸建立起“生態(tài)競爭勢能”，必須將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位融入產業(yè)的大生態(tài)中，將營銷模式與策略融入行業(yè)細分的小生態(tài)中。（見圖1）

2.從單鏈競爭升級為生態(tài)競爭

從本質上來說，大多數企業(yè)都是在單鏈上互相競爭，在存量里搶飯吃，本來就那么一畝三分地，搶來搶去也不可能有根本性的突破。

比較高明的做法是以自己多年積累的核心競爭優(yōu)勢為原點，站在整個生態(tài)的高度去尋找更多商業(yè)機會，跳出單鏈競爭，尋找更大的蛋糕，構建生態(tài)模式，以生態(tài)來降維打擊單鏈，再通過各種營銷手段的運用來落地、放大生態(tài)戰(zhàn)略的競爭勢能，以實現質的跨越，找到第二、第三乃至更多增長曲線。

何謂生態(tài)？

絕大多數企業(yè)往往只是參與生態(tài)中的一條價值鏈，所以即使建立了一定的核心競爭力，但該條價值鏈本身規(guī)模就有限，再怎么折騰也很難突破規(guī)模瓶頸。如果能夠跳出單鏈，站在相關生態(tài)的高度，就能發(fā)現巨大的商業(yè)機會，同時利用多年建立的核心競爭力來找到適合自己的商業(yè)生態(tài)模式，實現有效突破。

下面來看兩個具體的案例。

T公司成立于1997年，產品屬于化工類，主要包括金屬加工潤滑、金屬防護、工藝清潔、表面處理四大系列產品，是機加工行業(yè)的工業(yè)輔料提供商。該公司產品廣泛應用于航空航天、智能制造、汽車船舶、機車車輛、鋼鐵電力等行業(yè)，具有萬余家工業(yè)企業(yè)客戶，年銷售額大約在4億元，在細分行業(yè)中名列國內第三，員工人數500人。

該公司的核心競爭力有兩個：其一，擁有部分核心技術與專利，公司有20年的技術積累；其二，有近300人的直銷團隊，堅決不做經銷，擁有客戶黏性高的競爭優(yōu)勢，形成了一定的市場影響力。可以說，該公司多年之前就完成了從0到1，但從1到10似乎遇到了問題。近幾年，T公司的業(yè)績增速逐漸緩慢，利潤空間逐步被壓縮，現金流增長舉步維艱，人均效益持續(xù)下降。如何才能助力T公司實現從1到10的跨越？

1.深耕行業(yè)頭部客戶的“生態(tài)場景”

通過調研與分析，我們認為T公司應以產業(yè)生態(tài)的視野進行戰(zhàn)略升級。產業(yè)生態(tài)是由多條產業(yè)鏈構成的，每個行業(yè)就是一條產業(yè)鏈，每個企業(yè)都是產業(yè)鏈中的一環(huán)，如何才能實現自身的跨越式增長？

答案就是聚焦與深耕每一條產業(yè)鏈中的高價值客戶，T公司的客戶數量雖然不少，但對公司增長有驅動力的是行業(yè)的頭部客戶，而對于行業(yè)的頭部客戶，T公司仍以區(qū)域的方式，以中小客戶的方式進行慣性經營，使得公司的增長遇到了瓶頸。

明確了問題的關鍵，解決方案就浮現出來：將原先的營銷體系一分為二，分為區(qū)域線與行業(yè)線。

首先，在區(qū)域營銷的原框架之上，建立行業(yè)項目營銷突擊小隊，構建由“行業(yè)行長+行業(yè)總工+行業(yè)鐵三角（可能多個）”組成的行業(yè)深耕小隊，獨立跑道，獨立預算，直屬營銷總監(jiān)；其次，從區(qū)域中篩選出行業(yè)前排名、高體量、高增量客戶，劃歸行業(yè)營銷線主攻，區(qū)域線輔助；再次，走進行業(yè)高價值客戶的生態(tài)場景、運營場景，洞察高價值客戶在經營與運管中的核心痛點，提供綜合性的解決方案，包括技術類、運營類與采購類方案。

該方案實施后，T公司的區(qū)域線實現了業(yè)績與利潤穩(wěn)步增長，而行業(yè)線的業(yè)績與利潤則出現了中高速增長。

2.構建行業(yè)一站式服務的“生態(tài)支點”

對于工業(yè)品企業(yè)來說，采購包括兩大部分：生產性物料（PM）與非生產性輔料（MRO）。經我們研究發(fā)現，當前國內MRO線上平臺的經營非常粗放，缺乏對行業(yè)的獨特理解，服務嚴重滯后，T公司在這方面具有天然的優(yōu)勢，應不失時機建立起機加工行業(yè)的“一站式服務平臺”，業(yè)務邊界從原有的工業(yè)助劑橫向到整個MRO輔料品類，并通過OMO（線上—移動—線下）方式整體賦能產業(yè)鏈的眾多中小客戶。

OMO方式是通過在線分享商務、移動電子商務、線下商務的有效聚合，簡化獲得實體商品和服務的途徑，打造“線上—移動—線下”三位一體全時空的體驗營銷系統(tǒng)，使企業(yè)與用戶能夠通過各種載體及終端進行交易和消費。

T公司通過“一站式服務平臺”，高效地保持了與眾多中小客戶的服務黏性，提供包括化學品管理解決方案咨詢，機加工材料、輔材及供應，共享工廠撮合，知識管理，工廠生產與效率提升專家，非標零件的接單等系列服務，打開了企業(yè)的戰(zhàn)略視野和業(yè)務邊界，看到了數百倍于原有市場規(guī)模的商業(yè)機會，而且與產業(yè)互聯網的國家戰(zhàn)略完全匹配，使得企業(yè)規(guī)?？焖偻黄?，呈現幾何級數增長的發(fā)展態(tài)勢。

國聯股份（A股603613），公司雖然創(chuàng)立于1998年，但到2015年的銷售收入僅為2億元，而之后幾年分別為9億元、20億元、36億元、72億元、171億元，到了2021年更是高達373億元，可以說是厚積薄發(fā)，橫空出世。

國聯股份2019年上市后，連續(xù)3年收入、凈利潤實現了100%左右的高增長，市值從數十億元成長至近400億元，被譽為產業(yè)互聯網的第一股。作為浸淫在工業(yè)品行業(yè)近20年的互聯網企業(yè)，如何在如此短暫的時間內實現了從1到100的飛躍式增長？

1.執(zhí)著探索的戰(zhàn)略定力

國聯能有今天的驕人成績，源于創(chuàng)業(yè)班子與公司的歲月沉淀、經驗沉淀與資源沉淀。

1998年公司初創(chuàng)時，做的是傳統(tǒng)的工業(yè)產業(yè)傳媒業(yè)務，針對多個工業(yè)行業(yè)做黃頁、年鑒、產品選型手冊等；2006年國聯開始了第一次互聯網轉型，模仿1688和慧聰構建信息服務平臺，成立國聯資源網，覆蓋100多個行業(yè)，持續(xù)擴大會員數量；2011年國家鼓勵“互聯網+業(yè)務”，國聯啟動了針對企業(yè)信息化和數字化改造的服務，幫助眾多企業(yè)開發(fā)內部信息服務平臺，這也為國聯奠定了技術基礎，不僅深度了解了企業(yè)的信息化需求，還擁有SaaS類的基礎性軟件，積累了數字化和傳統(tǒng)企業(yè)融合的初步經驗；2013年國聯發(fā)現這種業(yè)務的市場已飽和，決策層意識到必須有新突破；2014年國聯終于找到了具有涂料行業(yè)豐富經驗的業(yè)務團隊，成立了涂多多平臺，從以前的會員費、廣告費轉向深度交易服務，借助OMO方式，探索基于行業(yè)的流量變現模式；2015年國聯終于探索成功，實現了從1到10，最終到100的飛躍式增長。

國聯的探索就是戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式，基于產業(yè)生態(tài)的“兩極動蕩”，兩類企業(yè)必須在融合中蹚出來、創(chuàng)出來，在戰(zhàn)略層面需要總結兩點：一是戰(zhàn)略定力，在長達17年的探索中，可以想象他們是如何在黑暗中苦苦支撐、堅韌探索的，這需要決策層具備一種事業(yè)信仰與使命感；二是戰(zhàn)略應變力，國聯的每次轉型升級都是一種模式的全新探索，這需要反復試錯，需要持續(xù)顛覆傳統(tǒng)的思維方式，需要圍繞著客戶價值與效率提升持續(xù)創(chuàng)新，需要將數字化手段逐步貼近、匹配客戶痛點的解決，這不是一種邏輯過程，而是一種苦苦實踐、反復自我否定的煎熬。

2.上下捭闔的生態(tài)創(chuàng)新

國聯在早期的戰(zhàn)略定位與營銷模式的探索中走了許多彎路，起初它想幫助涂料生產企業(yè)在淘寶、京東等平臺開店，促進涂料銷售，但很快發(fā)現這不是自己的強項，之后它又轉戰(zhàn)工業(yè)品原材料的電商服務領域，模仿行業(yè)內傳統(tǒng)經銷商的模式，買進賣出博差價，但很快就發(fā)現存在資金周轉率低，有存貨和價格風險問題，國聯意識到模仿是沒有出路的。

如何才能利用自身優(yōu)勢去匹配不同工業(yè)品行業(yè)的需求？其網絡信息專家與行業(yè)專家一起經過反復調研、群策群力，終于在偶然的機會發(fā)現了“集采”這個模式。

國聯在探索中發(fā)現，每條產業(yè)鏈都有自身獨特生態(tài)，也可叫作鏈態(tài)，鏈態(tài)反映出每條產業(yè)鏈的靜態(tài)結構與動態(tài)節(jié)奏規(guī)律，靜態(tài)結構包括上、中、下游企業(yè)的數量、規(guī)模、技術、贏利水平等歷史大數據，大數據相對比較透明與固定；動態(tài)節(jié)奏包括行業(yè)的周期規(guī)律、波動節(jié)奏、行業(yè)習慣等動態(tài)小數據，小數據相對隱秘與動態(tài)，所以戰(zhàn)略與營銷模式的探索必須在腳踏實地地熟悉了鏈態(tài)后，再持續(xù)創(chuàng)新才能修成正果。

集采模式成功背后是國聯清晰地洞察了產業(yè)鏈痛點，上游供應商的痛點是銷售的高效性、穩(wěn)定性與持續(xù)性，下游采購商的痛點是成本控制與穩(wěn)定性，而許多行業(yè)在中游還盤踞著多層的傳統(tǒng)代理商。國聯在不經意中給產業(yè)鏈中由眾多中小企業(yè)構成的下游與具有較大供貨能力的上游都創(chuàng)造了價值，提升了整條產業(yè)鏈的綜合效率，也使自己得到了高速增長。

國聯對產業(yè)鏈上游與下游痛點的把控，使其用集采模式在整條產業(yè)鏈上下捭闔，游刃有余。

3.篩客選品的營銷落地

篩客是指國聯在營銷中的客戶選擇與供應商選擇策略，國聯在前期也遇到了供應商和物流企業(yè)私下串通替換貨的亂象，國聯的應對策略是對供應商進行強考察，分圈層。一是核心供應商，所有的訂單優(yōu)先由核心供應商來滿足；二是簽約供應商，通過部分訂單考察其供貨能力、企業(yè)信譽、產品品質和供貨配合度；三是為后備供應商，分層管理，周期考察，這是上游策略。同樣，對于下游客戶，也實行分層管理，分步考察的方式，通過持續(xù)交易進行磨合與篩選，在控制風險的基礎上聚焦高增長性的優(yōu)質客戶。

選品是指國聯在營銷中的產品策略，國聯的經驗是開始一定先從單品突破，有了爆款業(yè)績后再到品類復銷，擴大成果，最后再到供應鏈的延伸。在一個階段內要求團隊集中精力與資源，集中打穿一個單品，例如，在2016年打穿的是鈦白粉，2017年飽和攻擊的是原紙，2018年集中攻擊的是乙二醇等。讓單品取得一定市場位勢后再進行品類擴展性復銷，針對同一個客戶主體做多種原材料的綜合供應方案，同時會以單品為支點，向橫向和縱向供應鏈與產業(yè)鏈體系延展，達到了可喜的市場績效。

作者：吳越舟，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經理；張志新，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心副總經理