敬麗梅JⅠNG Li-mei

（中國(guó)人民銀行西寧中心支行，西寧 810001）

0 引言

大型維修改造項(xiàng)目管理是基層央行基礎(chǔ)設(shè)施重點(diǎn)管理領(lǐng)域，其涉及項(xiàng)目申報(bào)、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工管理、工程監(jiān)理、財(cái)務(wù)管理、竣工驗(yàn)收等多個(gè)環(huán)節(jié)，外部需對(duì)接當(dāng)?shù)匾?guī)劃建設(shè)局、審圖中心、消防局等管理部門，內(nèi)部需要協(xié)調(diào)聯(lián)系各業(yè)務(wù)處室、接受內(nèi)外部業(yè)務(wù)審計(jì)，內(nèi)容繁多，程序復(fù)雜，對(duì)于項(xiàng)目管理水平提出較大考驗(yàn)。因此，在不改變現(xiàn)有管理機(jī)制和框架的基礎(chǔ)上，探索通過(guò)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，輔助提升維修項(xiàng)目管理的科學(xué)性，是現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的必由之路。但是，大型維修項(xiàng)目存在諸多“人、財(cái)、物”等不確定性，已有的研究主要從項(xiàng)目掙值管理、項(xiàng)目集成管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理等[1-4]進(jìn)行大型維修項(xiàng)目的控制研究。這些方法缺乏量化的評(píng)價(jià)分析，并且由于缺少系統(tǒng)的管理途徑，不利于推廣實(shí)施。基于此動(dòng)機(jī)，本文從項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的角度，構(gòu)建基層央行大型維修項(xiàng)目的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制。最后對(duì)項(xiàng)目實(shí)施前后的兩個(gè)項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，評(píng)價(jià)上述方法的有效性。

1 當(dāng)前基層央行大型維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理的不確定性

目前，基層央行維修項(xiàng)目管理隸屬會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門，通過(guò)臨時(shí)成立基建辦公室全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常監(jiān)督管理。由于辦公室承擔(dān)外部對(duì)接和內(nèi)部協(xié)調(diào)等關(guān)聯(lián)職能，在內(nèi)控管理環(huán)節(jié)存在流程沖突和滯后性管理，管理周期加長(zhǎng)、成本浪費(fèi)，重復(fù)管理與疏漏管理并存等諸多問(wèn)題，存在較大不確定性，導(dǎo)致內(nèi)控管理直接影響維修項(xiàng)管理目質(zhì)量效果。主要存在的問(wèn)題表現(xiàn)在：

1.1 內(nèi)控管理主體變動(dòng)頻繁導(dǎo)致人員不確定

基建辦公室是項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理控制主要責(zé)任部門，負(fù)責(zé)維修項(xiàng)目的具體實(shí)施管理，項(xiàng)目控制絕大部分取決于基建辦的全過(guò)程控制管理效率，管理成員大多由各部門臨時(shí)抽調(diào)組成，專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)等參差不齊?；鶎有写笮途S修改造項(xiàng)目往往幾年或十幾年才批復(fù)一次，造成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不連續(xù)，業(yè)務(wù)人員變化較大，專業(yè)和現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)積累很難轉(zhuǎn)化運(yùn)用。而管理人員不論是前期準(zhǔn)備、施工管控、后期驗(yàn)收都起到至關(guān)重要的作用，專業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累是項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理成效的重要保障。

1.2 項(xiàng)目管理內(nèi)容量大且過(guò)程繁雜導(dǎo)致品質(zhì)不確定

基層央行大型維修項(xiàng)目從最初的申請(qǐng)立項(xiàng)、方案制定、施工設(shè)計(jì)、清單編制、招標(biāo)管理，到實(shí)施中現(xiàn)場(chǎng)管理、變更簽證、圖紙審核、資金支付，再到后期消防報(bào)驗(yàn)、工程驗(yàn)收、決算審計(jì)，以及內(nèi)外部審計(jì)、業(yè)務(wù)處室聯(lián)系、各單位組織協(xié)調(diào)等等，無(wú)不牽涉大量時(shí)間精力，基建管理部門普遍面臨工作量大、工作強(qiáng)度高、事務(wù)性工作繁雜的情況，組織、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督多任務(wù)重疊，因此容易出現(xiàn)重復(fù)管理、疏漏管理以及流程沖突，具體到每一細(xì)節(jié)和每一環(huán)節(jié)，其合規(guī)性都將影響工程管理的整體品質(zhì)。

1.3 內(nèi)控管理與管理實(shí)際的差異性導(dǎo)致管理效果不確定

央行大型維修改造相關(guān)制度和辦法明確了項(xiàng)目的實(shí)施管理內(nèi)容和相關(guān)實(shí)施程序，在內(nèi)控管理方面要求項(xiàng)目立項(xiàng)之后建立針對(duì)項(xiàng)目具體的內(nèi)部管理制度措施，但是在實(shí)際過(guò)程中，內(nèi)部?jī)?nèi)控制度方面沒(méi)有具體的可以遵循的操作指南，制度內(nèi)容與實(shí)際管理工作存在差異，制訂辦法的指導(dǎo)性不夠，操作性不強(qiáng)，存在制度管理滯后性。

基于上述的現(xiàn)狀，探索在基層央行建立一套可遵循、規(guī)范化和符合實(shí)際的維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)體系是當(dāng)前亟待探索的管理問(wèn)題。

2 維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理面臨的挑戰(zhàn)性

2.1 針對(duì)不可預(yù)見(jiàn)因素需要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)過(guò)程管理

項(xiàng)目管理單位更側(cè)重于規(guī)范各類資料檔案等結(jié)果性材料，對(duì)維修項(xiàng)目動(dòng)態(tài)過(guò)程管理有待加強(qiáng)，因?yàn)轫?xiàng)目大小、所處環(huán)境和氣候各異，在實(shí)施中存在各種不可預(yù)見(jiàn)因素，這導(dǎo)致了項(xiàng)目管理在安全、質(zhì)量、進(jìn)度等各個(gè)方面都與預(yù)期有一定的差距，不可預(yù)見(jiàn)性因素是引起管理周期加長(zhǎng)、成本浪費(fèi)最主要的原因，如何在過(guò)程中靈活處理以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)重要體現(xiàn)。

2.2 對(duì)實(shí)施單位的監(jiān)督管理需要提升內(nèi)控管理的約束力

項(xiàng)目管理需溝通聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)處室、組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方等各單位對(duì)項(xiàng)目共同推進(jìn)，這對(duì)基建辦的組織管理能力提出很大挑戰(zhàn)。基建辦在有序推動(dòng)各單位的業(yè)務(wù)實(shí)施、督促其協(xié)同合作中難免會(huì)遇到阻力，特別是對(duì)于突發(fā)性、棘手的問(wèn)題難免出現(xiàn)摩擦或推進(jìn)緩慢，內(nèi)控制度對(duì)實(shí)施單位約束力不夠，缺乏有效措施加以制衡?；ㄞk如何督促提升設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方等各單位的業(yè)務(wù)水平、協(xié)同合作水平，是內(nèi)控管理的又一目標(biāo)要求。

2.3 提升項(xiàng)目監(jiān)督管理的有效性需要完善內(nèi)控管理評(píng)價(jià)考核推動(dòng)力

近年來(lái)，基建工作考核參照總行相關(guān)制度辦法以及會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)專業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，但缺乏針對(duì)大型維修項(xiàng)目的具體考核要求和指標(biāo)，因此管轄行對(duì)項(xiàng)目實(shí)施單位開(kāi)展監(jiān)督檢查輔導(dǎo)，主要從總體上把關(guān)和評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況評(píng)價(jià)和考核還不夠全面和具體。這導(dǎo)致內(nèi)控管理監(jiān)督的獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全。完善的評(píng)價(jià)體系是內(nèi)控實(shí)施的有力保障，但是由于維修項(xiàng)目的評(píng)價(jià)因素較多，建立完善的評(píng)價(jià)機(jī)制存在較大的挑戰(zhàn)。

3 基層央行維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理體系建設(shè)路徑

ISO9000 質(zhì)量管理體系是國(guó)際工業(yè)管理領(lǐng)域的全過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化管理方法，其原則和內(nèi)容適用于大多數(shù)管理系統(tǒng)，是國(guó)際上比較普遍的適用性廣的一種管理體系。基層央行維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理體系建設(shè)與ISO9000 質(zhì)量管理體系有較強(qiáng)的兼容性和適應(yīng)性?；谀壳暗幕鶎友胄芯S修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理的現(xiàn)狀，通過(guò)分析國(guó)際工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系與基層央行實(shí)際，針對(duì)內(nèi)控建設(shè)的挑戰(zhàn)性問(wèn)題，在系統(tǒng)原則建設(shè)基礎(chǔ)上，借鑒全面質(zhì)量管理理論，將內(nèi)控質(zhì)量管理策略分為全過(guò)程管理、全方位協(xié)同、全員參與三個(gè)方面。

3.1 全過(guò)程管理

全過(guò)程管理，即通過(guò)過(guò)程管理，加強(qiáng)內(nèi)部程序控制。一直以來(lái)央行對(duì)基建和維修項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)全過(guò)程管理要求，依托全過(guò)程管理是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)化的有效途徑，通過(guò)把控各階段、各細(xì)節(jié)、各要素以達(dá)到最終支撐項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理質(zhì)量的目的，確保項(xiàng)目整體的合規(guī)性方面經(jīng)得起檢查、程序完整合規(guī)，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理效益。一是建立持續(xù)改進(jìn)內(nèi)控措施。強(qiáng)調(diào)通過(guò)及時(shí)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)監(jiān)測(cè)、分析和改進(jìn)，確保管理過(guò)程符合性和有效性。具體的措施方面，首先通過(guò)制定項(xiàng)目實(shí)施方案，明確內(nèi)控管理流程和內(nèi)容，厘清頭緒，把控項(xiàng)目的進(jìn)展規(guī)劃，并在實(shí)施中不斷細(xì)化延伸，布局全過(guò)程內(nèi)控管理總體框架。其次通過(guò)建立年度、月度工作臺(tái)賬，對(duì)內(nèi)控管理各項(xiàng)管理流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，在過(guò)程中分析工程進(jìn)展情況，提升對(duì)各類不確定性因素的應(yīng)對(duì)能力，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理跟進(jìn)和實(shí)時(shí)監(jiān)督控制，及時(shí)分析、判斷、總結(jié)原因，積極出臺(tái)采取相應(yīng)措施，通過(guò)不斷調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)管理流程和方案，提高內(nèi)控管理效率。針對(duì)維修項(xiàng)目進(jìn)展不可逆的特點(diǎn)，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，內(nèi)控管理能有效避免程序紕漏和倒置。二是建立持續(xù)改進(jìn)實(shí)施辦法。維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理要同時(shí)滿足安全保障、成本控制，進(jìn)度效率的目的，就要做到在動(dòng)態(tài)過(guò)程中不斷平衡三者矛盾，做到兼顧安全與效率。具體的方法方面，依托文件和記錄，實(shí)施評(píng)價(jià)考核反饋。項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理也是一個(gè)有形的系統(tǒng)，項(xiàng)目檔案資料是內(nèi)控質(zhì)量管理的重要部分，為內(nèi)控管理考核評(píng)價(jià)提供有形的依據(jù)，各類文件資料、檔案記錄是項(xiàng)目程序管理的重要記載，是項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理合規(guī)性、完整性、規(guī)范性的重要標(biāo)識(shí)，通過(guò)實(shí)時(shí)改進(jìn)，在過(guò)程中不斷提升內(nèi)控水平。

3.2 全方位協(xié)同

全方位協(xié)同，是指緊緊圍繞項(xiàng)目管理質(zhì)量這一核心，充分發(fā)揮各單位和各部門的管理職能作用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的制度協(xié)同、內(nèi)部協(xié)同、外部協(xié)同等全方位的協(xié)同，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)、各工序、各類人員的管理活動(dòng)，減少摩擦等現(xiàn)象，使整體的作用大于部分之和，從而達(dá)到協(xié)同增效[3]。一是內(nèi)控制度協(xié)同。通過(guò)全面梳理項(xiàng)目實(shí)施流程，要求各實(shí)施單位項(xiàng)目結(jié)束后，詳細(xì)總結(jié)維修項(xiàng)目的全過(guò)程管理流程，并形成案例，為其他維修項(xiàng)目實(shí)施提供具有可借鑒、可操作性的寶貴經(jīng)驗(yàn)，可規(guī)避因管理人員變動(dòng)引起的業(yè)務(wù)銜接問(wèn)題。建立維修項(xiàng)目全流程操作指引，可根據(jù)指引內(nèi)容，提前作出規(guī)劃安排，比如消防報(bào)審和施工工序同步進(jìn)行，圖紙審核與開(kāi)工前準(zhǔn)備工作同步進(jìn)行等，保障進(jìn)度。二是內(nèi)部管理協(xié)同。建立內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，基建辦定期召開(kāi)協(xié)調(diào)聯(lián)系會(huì)議，由基建領(lǐng)導(dǎo)小組成員處室指定部門聯(lián)系人員，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況或牽涉處室業(yè)務(wù)，如涉及人員管理、機(jī)房管理、消防安全、發(fā)行庫(kù)管理、支付系統(tǒng)管理、資金管理等方面，加強(qiáng)具體溝通和協(xié)調(diào)配合，確保實(shí)時(shí)項(xiàng)目有序推進(jìn)。 三是外部監(jiān)督協(xié)同。就是要以基建辦為組織管理核心，建立以項(xiàng)目為中心的組織管理機(jī)制，使管理目的要求能有效傳導(dǎo)至各單位行為和業(yè)務(wù)中，促進(jìn)設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、施工方等各單位的協(xié)調(diào)配合效率，減少合作摩擦?？山⑻幜P機(jī)制，加強(qiáng)責(zé)任落實(shí)，針對(duì)影響消防驗(yàn)收、施工進(jìn)度、施工安全等情況的，在內(nèi)控制度中明確責(zé)任劃分和任務(wù)分工，通過(guò)延遲資金支付等措施辦法進(jìn)行有效約束；同時(shí)建立周例會(huì)制度和工作臺(tái)賬銷號(hào)制度，具體協(xié)調(diào)任務(wù)分工，提升合作效率。最后，針對(duì)上述的三項(xiàng)協(xié)同內(nèi)容，建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理考核指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理考核作出具體要求和內(nèi)容，形成一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的內(nèi)控評(píng)價(jià)辦法和指標(biāo)考核體系，形成內(nèi)部考核管理制度。

3.3 全員參與

全員參與，是指在維修項(xiàng)目管理過(guò)程中，積極調(diào)動(dòng)全行職工的共同參與。維修項(xiàng)目最終服務(wù)于全行職工，讓全行職工參與進(jìn)來(lái)是提升內(nèi)控管理的有效途徑，其反饋意見(jiàn)能進(jìn)一步促進(jìn)內(nèi)控管理質(zhì)量。一是增加職工民主決策渠道。拓寬方式方法，搭建參與橋梁和平臺(tái)。建立信息管理長(zhǎng)效機(jī)制，在重點(diǎn)環(huán)節(jié)如方案制定，可以以處室名義征集意見(jiàn)，從業(yè)務(wù)需求角度，收集專業(yè)的意見(jiàn)建議。二是拓寬實(shí)際參與途徑。由相關(guān)處室人員參與重要材料的入場(chǎng)驗(yàn)收、重要施工工序驗(yàn)收等，確保材料的品質(zhì)，以及滿足相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)范性要求。三是加強(qiáng)民主監(jiān)督效力。公開(kāi)征集意見(jiàn)建議，長(zhǎng)期設(shè)立意見(jiàn)信箱，定期收集整理，充分發(fā)揮全行職工的智慧；同時(shí)對(duì)涉及主觀審美方面，也可實(shí)行全行投票參與等方式確定，樹(shù)立全行的管理意識(shí)、參與意識(shí)，使得項(xiàng)目品質(zhì)進(jìn)一步提升。

4 內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施效果的實(shí)證評(píng)價(jià)

采用熵權(quán)TOPSIS 法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化試試效果評(píng)估。熵權(quán)法依據(jù)各指標(biāo)在方案綜合比較中所起作用的大小賦予各指標(biāo)不同權(quán)重，克服了主觀賦權(quán)法的主觀性，使結(jié)果更客觀。

4.1 熵權(quán)法

用熵權(quán)法確定指標(biāo)權(quán)重的具體步驟如下：

①構(gòu)造決策矩陣A（xij）m×n，將決策矩陣A（xij）m×n標(biāo)準(zhǔn)化，得到B（yij）m×n。

②對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化矩陣B（yij）m×n中的元素進(jìn)行比重化轉(zhuǎn)換，得到轉(zhuǎn)換矩陣C（pij）m×n：

③計(jì)算第j 個(gè)指標(biāo)的熵值ej：

④計(jì)算第j 個(gè)指標(biāo)的差異系數(shù)Hj：

4.2 TOPSIS 方法

Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution（TOPSIS） 是一種常用的多目標(biāo)決策方法，是Hwang 和Yoon（19）首現(xiàn)提出來(lái)的。運(yùn)用TOPSIS 法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的具體步驟如下：

①建立一個(gè)判斷矩陣。J 個(gè)候選方案表示為A1，A2，…，AJ。對(duì)于fij表示候選方案Aj第i 個(gè)指標(biāo)值。n 表示指標(biāo)的個(gè)數(shù)。

②規(guī)范化D 矩陣為矩陣R=（rij）。其中rij計(jì)算公式如下：

③計(jì)算加權(quán)規(guī)范化矩陣。TOPSIS 的加權(quán)規(guī)范化矩陣計(jì)算公式如下：

其中，wj是熵權(quán)法確定的準(zhǔn)則j 的權(quán)重，并且。

④確定理想點(diǎn)V+和負(fù)理想點(diǎn)V-：

其中，I'代表效益型指標(biāo)，I″代表成本型指標(biāo)。

⑦按照CCk的大小進(jìn)行排序。

熵權(quán)TOPSIS 方法作為多目標(biāo)決策綜合了不同量綱之間的數(shù)據(jù)，對(duì)政策實(shí)施效果的綜合評(píng)定具有一定的優(yōu)勢(shì)。是目前較為有效的常規(guī)多目標(biāo)決策研究工具。

我們選取實(shí)體經(jīng)濟(jì)因素、政策性因素、監(jiān)管成本和企業(yè)運(yùn)營(yíng)四個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)施前后的兩個(gè)項(xiàng)目效果。結(jié)果如下：對(duì)決策矩陣的4個(gè)評(píng)估對(duì)象和11 個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。本文選擇正態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)處理，即標(biāo)準(zhǔn)化矩陣，其中，是評(píng)價(jià)指標(biāo)在評(píng)估對(duì)象上的平均值。

我們劃分指標(biāo)為效益性與成本型，將效益指標(biāo)作為正理想點(diǎn)，成本指標(biāo)作為負(fù)理想點(diǎn)，綜合計(jì)算排序值。得出如下結(jié)果：

正理想點(diǎn)V+=（0.283，0.128，0.078，0.071，0.027，0.004，0.0120，0.007，0.006，0.015）；

負(fù)理想點(diǎn)V-=（0.054，0.022，0.026，0.051，0.033，0.031，0.021，0.021，0.021，0.016）。

通過(guò)對(duì)實(shí)施前和標(biāo)準(zhǔn)化后的兩個(gè)項(xiàng)目?jī)呻A段的排序分析，結(jié)果表明：一是制度改革取得顯著成效。綜合四個(gè)評(píng)估期排序情況，標(biāo)準(zhǔn)化之后綜合評(píng)分有明顯提升，充分說(shuō)明了改革取得的效果。二是業(yè)務(wù)平均時(shí)間、企業(yè)人力資源成本、往返成本等指標(biāo)熵值彈性強(qiáng)度較低，說(shuō)明已經(jīng)在改革后進(jìn)行了大幅度壓縮，今后再縮減的空間比較小，邊際成本變化較小，總成本已經(jīng)基本處于最優(yōu)值。

5 結(jié)論

現(xiàn)階段基層央行在大型維修項(xiàng)目管理方面還面臨諸多挑戰(zhàn)，項(xiàng)目?jī)?nèi)控監(jiān)督能力需要進(jìn)一步提升。探討建立大型維修改造項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)化是提升內(nèi)控管理質(zhì)量的有效途徑。本文通過(guò)借鑒ISO9000 國(guó)際工業(yè)管理領(lǐng)域的全過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化管理方法，構(gòu)建了基層央行大型維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基本路徑。通過(guò)實(shí)證分析結(jié)果表明通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)能夠提升基層央行的大型維修項(xiàng)目?jī)?nèi)控管理效能。