■ 秦亞欣 陳健 / 中國航發(fā)研究院

航空發(fā)動機技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新固然重要，戰(zhàn)略創(chuàng)新和組織創(chuàng)新更是貫穿航空發(fā)動機技術、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)水平提升的重要抓手。建立圍繞“戰(zhàn)略落地—管理創(chuàng)新—流程規(guī)范”的閉環(huán)管理機制，能為航空發(fā)動機創(chuàng)新效率的提升提供相應支撐。

在《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》中明確提出“要深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，完善國家創(chuàng)新體系，加快建設科技強國，支持發(fā)展新型創(chuàng)新主體，推動管理制度現(xiàn)代化以及完善科技創(chuàng)新體制機制”。科技部和相關部門早在10年前就開始啟動創(chuàng)新方法研究工作，并在企業(yè)、科研院所和高等院校等相關部門及行業(yè)領域進行了推廣應用，取得了豐碩的實踐經(jīng)驗。

創(chuàng)新從來都不是單純的技術問題，創(chuàng)新的實際過程涉及技術、工藝、市場、組織、管理、制度、文化以及理念等方方面面。有效創(chuàng)新從來都是一項“解決正確的問題”和“正確地解決問題”有機融合的系統(tǒng)工程。創(chuàng)新型組織可以集聚、運用、重組一切資源，設計出基于目標導向的創(chuàng)新型企業(yè)的組織管理模式，將創(chuàng)新作為提高組織核心競爭力的必備途徑。

SMP三重循環(huán)模型

航空發(fā)動機及燃氣輪機重大科技專項的實施正值關鍵時期，如果能從創(chuàng)新管理上進一步分析、理順和挖潛，將更有利于保障我國航空發(fā)動機事業(yè)自主創(chuàng)新和高效可持續(xù)發(fā)展。航空發(fā)動機創(chuàng)新研發(fā)是一個龐大且復雜的系統(tǒng)工程，技術創(chuàng)新和人才資源在其中扮演著極為重要的角色。將系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理思想和機制引入到企業(yè)建設中，可進一步提升原始創(chuàng)新能力、助力關鍵核心技術攻關和重點產(chǎn)品研制，成為進一步挖掘創(chuàng)新價值的重要抓手，使企業(yè)真正成為技術創(chuàng)新決策、研發(fā)投入、科研組織和成果轉化的主體。

創(chuàng)新過程中所有必要的活動和其他相互關聯(lián)或相互作用的要素應作為一個整體來管理。所謂“戰(zhàn)略—管理—流程”（SMP）三重循環(huán)模型，主要是通過分析，識別內(nèi)外部環(huán)境變化、充分洞察各方需求、確立明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將創(chuàng)新提高到戰(zhàn)略的高度；構建策劃、實施、評估和改進（PDCA）的創(chuàng)新管理機制，為創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施與運行，持續(xù)推進科研創(chuàng)新提供管理保障；建立覆蓋“識別機會、創(chuàng)建概念、驗證概念、開發(fā)方案、部署方案”多點循環(huán)的自適應流程，對創(chuàng)新過程中的靈活性和不確定性進行控制，最終形成圍繞“戰(zhàn)略落地—管理創(chuàng)新—流程規(guī)范”的組織創(chuàng)新閉環(huán)管理機制，為航空發(fā)動機相關企業(yè)和科研院所提升科技創(chuàng)新效能提供支撐，助力其更好地承擔起科技創(chuàng)新主體的職責。

第一重循環(huán)——戰(zhàn)略循環(huán)

戰(zhàn)略循環(huán)（S循環(huán)）包括從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實現(xiàn)的全過程。創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵組成部分，圍繞創(chuàng)新戰(zhàn)略目標對技術、產(chǎn)品、工藝、組織等方面做出理性、前瞻性的抉擇、配置與部署，制定和實施一攬子科研創(chuàng)新規(guī)劃（創(chuàng)新路線圖），滿足關鍵需求，推動創(chuàng)新戰(zhàn)略落地。最終支撐企業(yè)在激烈競爭中保持獨特和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略循環(huán)模型

航空發(fā)動機創(chuàng)新戰(zhàn)略的優(yōu)化完善是建立內(nèi)外部環(huán)境、需求分析和創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效互動。通過對內(nèi)外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會和技術環(huán)境，進行全面掃描、監(jiān)測、預測和評估，識別出創(chuàng)新的機會、威脅、競爭對手以及創(chuàng)新資源、創(chuàng)新能力和核心競爭力；充分洞察各方的需求，包括飛機方用戶、上級主管單位、協(xié)作伙伴，并進一步對顯性和隱性的需求進行有效識別，基于創(chuàng)新發(fā)展實際，重點分析創(chuàng)新發(fā)展的主要需求；在此基礎上建立能夠充分體現(xiàn)創(chuàng)新需求的創(chuàng)新愿景，為戰(zhàn)略選擇提供指南，為建立創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標提供方向；以滿足需求為關注焦點，結合需求分析識別創(chuàng)新應用場景，圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略明確創(chuàng)新方向確保戰(zhàn)略一致性，進而提出具體的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標。

第二重循環(huán)——管理循環(huán)

管理循環(huán)（M循環(huán)）的核心是建立PDCA為紐帶的覆蓋全要素的管理閉環(huán)。創(chuàng)新管理已成為當今企業(yè)或者組織管理的核心內(nèi)容。擁有先進航空發(fā)動機的國家在系統(tǒng)工程思想的指導下，建立了分階段、分類別的國防科研流程，以及分工明確、各有側重的航空發(fā)動機科研體系，建立了統(tǒng)一的研究、發(fā)展、采購和后勤保障管理體系和信息系統(tǒng)，對發(fā)動機進行全生命周期管理。組織治理也是一項復雜的系統(tǒng)工程，用于管理利益相關者的關系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向以及組織業(yè)績的一套機制，有證據(jù)顯示，運行良好的組織治理機制可以為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。建立涵蓋創(chuàng)新組織治理、組織架構、管理方式的組織治理體系，為創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施與運行，持續(xù)推進科技創(chuàng)新提供管理保障。

圍繞創(chuàng)新規(guī)劃的實施，建立PDCA的循環(huán)機制。按照PDCA過程方法的要求，從全局層面建立完善動態(tài)跟蹤和反饋機制。對創(chuàng)新的全過程及其結果進行量化跟蹤，并反饋至發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務系統(tǒng)所涉及的各有關環(huán)節(jié)，推動支持創(chuàng)新計劃實施、運行和優(yōu)化，推動創(chuàng)新戰(zhàn)略落地和創(chuàng)新水平的螺旋式躍升。

PDCA循環(huán)可以簡單描述如下：策劃，即通過市場調(diào)研、用戶走訪等，摸清用戶對創(chuàng)新目標的要求，確定創(chuàng)新管理的方針和具體目標，制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，制定具體的創(chuàng)新規(guī)劃計劃和措施；實施，即創(chuàng)新規(guī)劃計劃的具體實施過程；評估，即檢查創(chuàng)新規(guī)劃計劃的執(zhí)行效果，通過自檢、互檢和專項檢查等方式，將執(zhí)行結果與預期目標進行對比，檢查計劃的執(zhí)行結果；改進，即總結經(jīng)驗、采取行動，對檢查出的各種問題進行處理，提出尚未解決的問題，反映到下一個循環(huán)中去，持續(xù)改進創(chuàng)新的績效。

總的來看，M循環(huán)就是建立涵蓋創(chuàng)新組織治理、組織架構、管理方式的組織治理體系，為創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施與運行，持續(xù)推進科技創(chuàng)新提供管理保障；為創(chuàng)新組織配置人力資源、時間資源、財務支持、條件保障、知識管理、戰(zhàn)略情報、知識產(chǎn)權管理等創(chuàng)新資源；圍繞創(chuàng)新規(guī)劃的實施，按照PDCA過程方法的要求，從全局層面建立完善動態(tài)跟蹤和反饋機制，對創(chuàng)新的全過程及其結果進行量化跟蹤，并反饋至發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務系統(tǒng)所涉及的各有關環(huán)節(jié)，推動支持創(chuàng)新計劃實施、運行和優(yōu)化，推動創(chuàng)新戰(zhàn)略落地和創(chuàng)新水平的螺旋式躍升。

管理循環(huán)模型

第三重循環(huán)——流程循環(huán)

流程循環(huán)（P循環(huán)）是三重循環(huán)的核心，需要建立多點循環(huán)的自適應流程，實現(xiàn)創(chuàng)新迭代優(yōu)化。創(chuàng)新工作的屬性決定了其規(guī)模、范圍、研究對象、資源消耗、容錯空間、交付要求等存在極大的差異。單一且僵化的創(chuàng)新流程無法實現(xiàn)不同類別創(chuàng)新項目的差異化管理，圍繞“機會—概念—方案”建立覆蓋“識別機會、創(chuàng)建概念、驗證概念、開發(fā)方案、部署方案”多點循環(huán)的自適應流程，對創(chuàng)新過程中的靈活性和不確定性進行控制。

流程循環(huán)模型

以創(chuàng)新技術為例，機會識別階段需要充分研究國家戰(zhàn)略意圖，明確未來軍用飛機和民用飛機對航空發(fā)動機的技術需求，找到創(chuàng)新技術發(fā)展的機會；建立概念階段主要將所識別、確定的機會作為重要的輸入，從航空發(fā)動機創(chuàng)新技術的先進性、創(chuàng)新失敗的風險程度、研究方向的可行性、可取性、可持續(xù)性角度入手調(diào)查和評估，從想法和潛在解決方案中發(fā)展建立概念，通過多次方案設計的迭代，從眾多的發(fā)動機創(chuàng)新技術方案中選出2 ～3個方案，進一步確定技術要求，從而進入方案驗證階段；概念驗證階段將所創(chuàng)建的概念作為輸入，通過一種或多種驗證方法，例如，數(shù)值仿真計算和簡單的試驗研究，對概念的初始版本盡早開始驗證，識別關鍵的不確定性，經(jīng)過反復迭代驗證，選出一個（或多個）準備進入全面攻關階段的方案，使風險減小到可以進入下一個階段的程度；制定方案階段是將經(jīng)驗證的概念作為輸入，采用GOTChA法——由目的（Goals）、目標（Objectives）、技術挑戰(zhàn)（Technical Challenges）和技術途徑（Approaches）構成，對創(chuàng)新技術進行逐級分解，將最終要達到的目的逐層分解為解決問題的方法，也就是將概念開發(fā)成工作解決方案；部署實施階段就是將制定方案階段確定的方法也就是細分領域的技術進行安排部署，進行技術攻關，最終達到創(chuàng)新要求，完成閉環(huán)。過程中不斷加強“機會—概念—方案”的相互聯(lián)動，使其從整體到過程節(jié)點都能夠形成各自迭代優(yōu)化的循環(huán)。

組織創(chuàng)新的評估與改進

對創(chuàng)新過程、相關要素及量化指標進行評估，將有助于識別創(chuàng)新各環(huán)節(jié)之間的匹配性和要素配置的合理性、有效性，包括評估分析和優(yōu)化改進。

評估分析

組織創(chuàng)新的評估是圍繞創(chuàng)新實施后對關鍵指標（包括創(chuàng)新計劃執(zhí)行情況、開發(fā)進度、創(chuàng)新立項數(shù)量、知識儲備、轉化率、回報等）的衡量，通過對量化目標的對比分析，來識別創(chuàng)新帶來的成效。是對組織階段創(chuàng)新效果進行評價和總結的一系列活動，即使本次創(chuàng)新活動為一個閉環(huán)，但結合指標分析后對創(chuàng)新工作的改進，也是提高創(chuàng)新能力有效開展下階段創(chuàng)新的起點。

優(yōu)化改進

依照評估分析結論，對創(chuàng)新執(zhí)行情況進行調(diào)整和校準，對創(chuàng)新戰(zhàn)略、管理機制及相關資源進行調(diào)整和再分配，以達到推進組織學習和改進的目的，確保整個創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行的適宜性、充分性、有效性。

結束語

在有效創(chuàng)新這項系統(tǒng)工程中，既涉及技術創(chuàng)新，又需要進行管理創(chuàng)新，往往對某個技術問題的最佳解決方案出自管理改善。創(chuàng)新型組織可以集聚、運用、重組一切資源不斷進行創(chuàng)新，可以設計出基于目標導向的創(chuàng)新型組織的管理模式，將創(chuàng)新作為提高組織核心競爭力的必備途徑。