姚斌

杰夫· 貝佐斯、沃爾特· 艾薩克森/著

2021年7月5日，杰夫·貝佐斯正式卸任亞馬遜CEO。自1995年創(chuàng)建亞馬遜并于兩年后帶領(lǐng)公司成功上市，再到2021年4月6日，貝佐斯以1770億美元登頂“福布斯全球億萬富豪榜”第一名，僅僅花費(fèi)了23年。與此同時(shí)，他留下23封致股東信。美國(guó)著名學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)阿斯彭研究所CEO沃爾特·艾薩克森將其編輯成冊(cè)，遂有了《長(zhǎng)期主義》一書。

貝佐斯親眼目睹了互聯(lián)網(wǎng)的燦爛前景，遂引發(fā)了創(chuàng)業(yè)愿望。他偶然發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)正以差不多每年2300%的速度發(fā)展，即便當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)運(yùn)量微不足道，任何增速如此之快的事物都終將發(fā)展至可觀的規(guī)模。于是，他得出一個(gè)結(jié)論：應(yīng)該提出一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)理念，讓互聯(lián)網(wǎng)圍繞這個(gè)理念發(fā)展成長(zhǎng)，并不斷努力加以完善。在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建一家現(xiàn)實(shí)世界根本不可能存在的、涵蓋數(shù)百萬種圖書的書店，這種想法讓他心潮澎湃。于是，亞馬遜應(yīng)運(yùn)而生。

貝佐斯首創(chuàng)了“長(zhǎng)期主義”應(yīng)用于商業(yè)實(shí)踐。自1997年上市伊始，貝佐斯就貫徹長(zhǎng)期主義的偉大思想。長(zhǎng)期主義表述為“一切都圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開”。貝佐斯堅(jiān)信，衡量成功的一個(gè)關(guān)鍵維度是為股東帶來長(zhǎng)期價(jià)值。長(zhǎng)期思維會(huì)撬動(dòng)現(xiàn)有的能力，讓公司能夠做那些平時(shí)想不到的創(chuàng)新?？梢詭椭咀哌^創(chuàng)新所必須經(jīng)歷的失敗和周期。還可以擺脫傳統(tǒng)束縛，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域做一個(gè)先行者。但如果追求即時(shí)回報(bào)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)眼前早已人山人海了。

如果公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)用戶需求，并且認(rèn)為這是一個(gè)能夠做出改善長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，那么就可以使得公司有耐心花上幾年的時(shí)間來解決問題。長(zhǎng)期形成的價(jià)值是公司鞏固并擴(kuò)張自身現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的直接結(jié)果。公司引領(lǐng)市場(chǎng)的能力越強(qiáng)，其商業(yè)模式就越有力，那么對(duì)市場(chǎng)的引領(lǐng)就可以轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的利潤(rùn)、更快的資本周轉(zhuǎn)率，以及相應(yīng)更有回報(bào)的資本回報(bào)率。

貝佐斯在實(shí)施長(zhǎng)期主義策略的過程中，通過關(guān)鍵指標(biāo)確立了亞馬遜市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，其中包括用戶和收入增長(zhǎng)情況，客戶回頭率以及品牌的實(shí)力。為此，亞馬遜傾注了大量資源能力拓展其客戶根基、提升品牌形象和鞏固基礎(chǔ)構(gòu)架，以期能夠在市場(chǎng)中建立持續(xù)性的領(lǐng)先。如此，貝佐斯就形成了亞馬遜公司的基本戰(zhàn)略：堅(jiān)持不懈地專注客戶;面向長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位決策，而非短期盈利或華爾街的短期反應(yīng);放棄那些不能帶來滿意回報(bào)的項(xiàng)目，追加那些最優(yōu)項(xiàng)目的投資;在極大可能擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)先的機(jī)會(huì)面前，更加大膽地做出投資決定;如果必須在優(yōu)化的財(cái)報(bào)和最大化未來現(xiàn)金流兩者之間做出抉擇，那么一定是后者;在做出重大決定時(shí)與股東分享，以使股東評(píng)估公司是否為長(zhǎng)期發(fā)展做出了理智的投入;努力做到精打細(xì)算，保持公司精益的企業(yè)文化;平衡對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)注，注重長(zhǎng)期盈利和資本管理;持續(xù)吸納并保留那些多才多藝、天賦異稟的員工。

很多公司都聲稱以用戶為核心，但是很少真的是這樣。絕大多數(shù)技術(shù)公司都專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，看到別的公司在做什么，然后自己也趕緊跟著做什么。亞馬遜的動(dòng)力來自于不斷地取悅客戶而不是千方百計(jì)地?fù)魯?duì)手。亞馬遜也不會(huì)去比較這兩種方法哪一種能獲得最大化的商業(yè)成功。有很多公司精于不斷擊敗對(duì)手，亞馬遜也關(guān)注它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但更多的是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的身上獲得靈感。

任何一家公司在發(fā)展的進(jìn)程中都會(huì)遭遇嚴(yán)重困難，亞馬遜也不例外。在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間，亞馬遜也遭到重?fù)簟?999年12月，亞馬遜公司的股價(jià)為106美元，僅僅一個(gè)月之后，便下跌了40%，并在不到兩年的時(shí)間跌到6美元的低位，跌幅高達(dá)80%以上。2000年是亞馬遜最為慘淡的一年。新聞媒體和股票分析師稱亞馬遜已經(jīng)“完事大吉”，從此以后就“一蹶不振”了。

然而，亞馬遜卻從泡沫中頑強(qiáng)地挺過來了。貝佐斯從第一性原理出發(fā)指出，無論從什么指標(biāo)來看，“亞馬遜都處在比以往任何時(shí)候更強(qiáng)勢(shì)的位置”：2000年服務(wù)了2000萬用戶，比1999年提高了140萬用戶;銷售額從16.4億美元增至27.6億美元;經(jīng)營(yíng)虧損從1999年第四季度的26%降至2000年同期的6%;美國(guó)的經(jīng)營(yíng)虧損從1999年的第四季度24%降至2000年同期的2%，毛利潤(rùn)從2.91億美元增至6.56億美元，漲幅125%……

整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況明顯好轉(zhuǎn)，但公司市值卻大幅縮水。貝佐斯引用華爾街教父本杰明·格雷厄姆所說的“短期來看，股票市場(chǎng)是投票機(jī);但從長(zhǎng)期來看，它是個(gè)稱重機(jī)”進(jìn)行解釋。很顯然，在1999年股價(jià)的飆升中，亞馬遜曾經(jīng)被大量“投票”，而不是被“稱重”。而貝佐斯希望亞馬遜是一家能夠“上秤”的公司。因此，不應(yīng)該因?yàn)?0%股票價(jià)格的提升而彈冠相慶。亞馬遜所以勤勉工作，其目的就在于希望變得“更胖、更重、更結(jié)實(shí)”。

貝佐斯為什么會(huì)對(duì)亞馬遜深具信心？摩爾定律告訴我們，相同價(jià)格衡量下的處理器性能大約每18個(gè)月翻一番，而對(duì)于存儲(chǔ)器是12個(gè)月翻一番，對(duì)帶寬來說是9個(gè)月翻一番。即使基于翻番最慢的帶寬，每5年亞馬遜用戶的可用帶寬將會(huì)提升60倍，而且還是在不增加任何額外投入的情況下。同時(shí)，硬盤存儲(chǔ)和處理器性能的提升也能為亞馬遜賦能。在現(xiàn)實(shí)世界中，傳統(tǒng)零售業(yè)者確實(shí)會(huì)不斷利用技術(shù)來降低成本，但它們不可能像亞馬遜那樣顛覆用戶體驗(yàn)。亞馬遜同樣可以利用新技術(shù)來降低成本，但是技術(shù)的作用對(duì)于亞馬遜而言更多的是驅(qū)動(dòng)用戶量和收入的提升。因此，貝佐斯堅(jiān)信，大約15%的零售商業(yè)應(yīng)該會(huì)被永遠(yuǎn)移上網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展和新用戶的加入，將會(huì)促使未來網(wǎng)購行業(yè)用戶體驗(yàn)的野蠻提升。這種提升和創(chuàng)新是受技術(shù)發(fā)展所驅(qū)動(dòng)的，尤其是可用帶寬的提高、硬盤空間的提升和處理器性能的提升，所有的這些都變得越快越便宜。

創(chuàng)新會(huì)在很多維度以各種形式出現(xiàn)。最具顛覆性的創(chuàng)新往往是那種能為他人賦能，解放他人想象力，讓他人能夠追求夢(mèng)想的那一種。這正是亞馬遜的AWS、FBA和KDP正在做的工作。這些創(chuàng)新的大尺度平臺(tái)不是零和游戲。它們?cè)炀土穗p贏的局面，并且為開發(fā)者、創(chuàng)業(yè)者、用戶、作者和讀者創(chuàng)造了無限的價(jià)值。然而，創(chuàng)新可能就意味著失敗。貝佐斯相信越早失敗越好，這樣就可以不斷重來直到成功。當(dāng)事業(yè)做成的時(shí)候，這些失敗都微不足道，尤其是公司集中在用戶痛點(diǎn)的時(shí)候，能把這些失敗變成更大的成功。

貝佐斯與眾不同的一個(gè)顯著的特點(diǎn)是對(duì)失敗的態(tài)度，他認(rèn)為亞馬遜公司是世界上最適合失敗的地方。很多組織都想要?jiǎng)?chuàng)新，但卻不能容忍在創(chuàng)新路途上必須經(jīng)歷的一系列失敗。然而，商業(yè)世界的神奇之處在于我們可以反復(fù)嘗試。真正的成功都經(jīng)歷了無數(shù)次的嘗試。

貝佐斯既想做一家大型公司，同時(shí)也想做一個(gè)創(chuàng)新機(jī)器。他希望把由體量而帶來的用戶服務(wù)能力和那些在初創(chuàng)公司上體現(xiàn)比較多的靈活性、接受風(fēng)險(xiǎn)的精神相結(jié)合。很多大公司容易掉進(jìn)一個(gè)非常普遍的陷阱——“一刀切”政策。許多決定是一經(jīng)做出就無法挽回的，這種決定被稱為“第一類決定”，但大多數(shù)決定不是這樣的，用不著承擔(dān)特別大的后果，可以重新反復(fù)嘗試，這就是“第二類決定”。當(dāng)組織變得更大的時(shí)候，常常傾向于做出很重大的第一類決定，即便是第二類決定也是用第一類方法做出的。最終的結(jié)果就是緩慢的、不深思熟慮的風(fēng)險(xiǎn)厭惡，不能足夠地實(shí)驗(yàn)，繼而危害創(chuàng)新。貝佐斯努力避免這個(gè)趨勢(shì)：“絕對(duì)不要用一刀切的決策流程。”

與大多數(shù)公司不同，貝佐斯總是強(qiáng)調(diào)未來現(xiàn)金流而不是當(dāng)前短期利潤(rùn)。他認(rèn)為，未來現(xiàn)金流要比任何其他的指標(biāo)更適合衡量一家公司股價(jià)的長(zhǎng)期走勢(shì)。貝佐斯之所以不關(guān)注盈利，是因?yàn)橛荒苤苯臃从碁楝F(xiàn)金流，而股票的價(jià)值反映的是公司未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值而不是未來的盈利。未來的盈利是衡量未來現(xiàn)金流的重要成分，但不是唯一成分。

因此，亞馬遜最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是每股自由現(xiàn)金流，而其財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)每股現(xiàn)金流的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。亞馬遜通過全方位提升用戶體驗(yàn)來拉動(dòng)銷售，同時(shí)控制成本結(jié)構(gòu)，兩相促進(jìn)來增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。亞馬遜的快周轉(zhuǎn)率意味著在庫存上的投入就會(huì)減少。貝佐斯十分自信，如果亞馬遜繼續(xù)改善用戶體驗(yàn)并降低價(jià)格，那么公司的價(jià)值主張和現(xiàn)金流都會(huì)變得更好。這種看起來短期代價(jià)很大的決定會(huì)為公司在長(zhǎng)期帶來不可估量的價(jià)值。

特別要指出的是，股東的長(zhǎng)期利益和用戶利益高度相關(guān)。如果亞馬遜經(jīng)營(yíng)得力，那么其用戶就會(huì)消費(fèi)更多，也會(huì)擁有更多客戶，現(xiàn)金流也會(huì)產(chǎn)生得更多，相應(yīng)的股東收益也就更提高了。為了這樣的目標(biāo)，亞馬遜就必須提升其在電商市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，為其用戶和投資者創(chuàng)造更多的利益——這兩者是相輔相成的。