葛寶山 趙麗儀

(吉林大學(xué)商學(xué)與管理學(xué)院)

1 研究背景

國有企業(yè)(以下簡稱國企)作為國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，在中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用[1]。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的加快，國內(nèi)外市場環(huán)境發(fā)生顛覆性改變。國有企業(yè)為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)與短期發(fā)展任務(wù)[2]，同時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)與新戰(zhàn)略之間的匹配將直接影響企業(yè)績效[3]。然而，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略更新時(shí)，原有組織結(jié)構(gòu)有礙于新戰(zhàn)略實(shí)施，尤其是大型國企組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)僵化等問題突出，因此，探究大型國企克服原有組織結(jié)構(gòu)束縛，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略更新的內(nèi)在機(jī)理，已成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下國企煥發(fā)新活力、實(shí)現(xiàn)新飛躍的關(guān)鍵所在。

國企注重愿景、業(yè)務(wù)和職能方面的戰(zhàn)略選擇，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇有助于國企發(fā)揮資源、能力優(yōu)勢，進(jìn)而應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化[4,5]。戰(zhàn)略的微觀基礎(chǔ)是管理者認(rèn)知，管理者在自身心智模式、性格、行業(yè)背景、外部環(huán)境等因素影響下形成管理者個(gè)體層面認(rèn)知[6]。作為企業(yè)決策者[7]，CEO的個(gè)體層認(rèn)知將直接或間接影響企業(yè)近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)績效下降過快或遭遇重大困境時(shí)，國家或董事會(huì)將開展新一輪國企CEO遴選工作[8]，及時(shí)選出與戰(zhàn)略匹配且具有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力的新任CEO[7]。國家和董事會(huì)均期望新CEO可為國企帶來改變，引領(lǐng)企業(yè)達(dá)到新高度[9]。由于個(gè)體在環(huán)境感知、經(jīng)驗(yàn)等方面存在差異，新任CEO與前任CEO具有不同的個(gè)體層認(rèn)知，新任CEO往往與TMT談?wù)撈髽I(yè)新發(fā)展思路，兩者達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)[10]，進(jìn)而經(jīng)過集體決策，最終形成組織層面的新企業(yè)戰(zhàn)略[11]。此外，在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，如果現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)無法滿足新戰(zhàn)略實(shí)施要求，企業(yè)需要進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)輔助進(jìn)行管理制度變革[12]?，F(xiàn)代化企業(yè)在享受組織結(jié)構(gòu)帶來的高效運(yùn)作的同時(shí)，也會(huì)受到組織結(jié)構(gòu)性束縛的困擾，其困擾程度與企業(yè)規(guī)模、企業(yè)類型、發(fā)展階段等因素有關(guān)。組織結(jié)構(gòu)性束縛阻礙企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整[13]，尤其像國企這類規(guī)模龐大的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將遇到更大阻礙[4]，新戰(zhàn)略實(shí)施更為艱難。因此，探究CEO更替所引發(fā)的大型國企戰(zhàn)略更新與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整已然成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的重點(diǎn)。雖然現(xiàn)有研究已指出管理者基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境形成個(gè)體認(rèn)知，并且通過與TMT互動(dòng)交流形成組織層面的戰(zhàn)略決策[14]，進(jìn)而可引發(fā)組織結(jié)構(gòu)變革[12]，但仍然存在以下研究不足：①對(duì)于大型國企而言，選出變革型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于國家行業(yè)發(fā)展具有重要意義，但現(xiàn)有研究并未揭示國企新任CEO遴選流程和所需考慮的因素；②以往研究多是從個(gè)體層面或組織層面單一視角進(jìn)行探索，并未深入剖析個(gè)體層面的CEO認(rèn)知形成過程，同時(shí)也缺乏對(duì)CEO認(rèn)知上升到組織層面企業(yè)戰(zhàn)略過程的探討；③以往研究雖然發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有前瞻性而組織結(jié)構(gòu)具有滯后性，但并未揭示國企戰(zhàn)略更新的內(nèi)在機(jī)制，同時(shí)也未明確闡釋新戰(zhàn)略與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不匹配后，企業(yè)如何改變組織結(jié)構(gòu)來順應(yīng)時(shí)代發(fā)展。

基于此，本研究試圖回答以下問題：大型國企如何遴選新任CEO？新任CEO個(gè)體層認(rèn)知如何跨層構(gòu)建組織層企業(yè)戰(zhàn)略？為與新戰(zhàn)略匹配，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生何種變動(dòng)？本研究擬以中國第一汽車集團(tuán)有限公司(簡稱一汽集團(tuán))為例，揭示國企CEO變更過程中新CEO遴選的過程機(jī)理；闡釋個(gè)體層面的CEO認(rèn)知形成組織層面的企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在路徑；探討企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)間的動(dòng)態(tài)平衡過程。為數(shù)字經(jīng)濟(jì)、雙循環(huán)背景下我國大型國企戰(zhàn)略更新，突破組織結(jié)構(gòu)性束縛而煥發(fā)新活力提供有效借鑒。

2 文獻(xiàn)回顧與研究框架

2.1 CEO的遴選機(jī)制

CEO是企業(yè)最為稀缺且難以模仿的資源之一，同時(shí)也是核心競爭能力的重要來源，CEO與TMT共同負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施[15]。但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不當(dāng)行為或是發(fā)生績效顯著下滑等重大變動(dòng)時(shí)，董事會(huì)將通過CEO遴選機(jī)制為企業(yè)選出新任CEO。雖然已有研究發(fā)現(xiàn)CEO在戰(zhàn)略更新過程中具有關(guān)鍵作用，但并未揭示新CEO生成的內(nèi)在機(jī)制。

鑒于此，本研究在系統(tǒng)梳理以往文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，闡釋了CEO遴選的過程機(jī)制，將CEO遴選劃分為4個(gè)環(huán)節(jié)：①前任CEO離職原因分析。CEO離職原因可歸為自愿離職和強(qiáng)制離職兩類，前者是由股權(quán)變動(dòng)、退休等原因引起的正常人事變動(dòng)；后者則是非常規(guī)性人事變動(dòng)，該變動(dòng)旨在幫助企業(yè)扭虧為盈、提高治理效率、增強(qiáng)高管權(quán)利等[16]。②繼任CEO來源選擇。繼任CEO可來自企業(yè)內(nèi)部或外部，即內(nèi)部繼任與外部繼任兩種方式。內(nèi)部繼任是指董事會(huì)在公司內(nèi)部進(jìn)行新CEO選拔[17]，外部繼任則是國家在企業(yè)外部選擇新CEO。與內(nèi)部繼任相比，外部繼任的CEO更傾向于改革，會(huì)為企業(yè)帶來正面或負(fù)面的極端績效結(jié)果[17]。③對(duì)CEO候選人全面評(píng)估。在內(nèi)部選拔過程中，董事會(huì)根據(jù)候選人背景、品格、能力以及未來預(yù)期進(jìn)行初步評(píng)估[7]。研究發(fā)現(xiàn)，擁有較多社會(huì)資本的CEO不僅可增強(qiáng)企業(yè)合法性和行業(yè)地位，同時(shí)也能促進(jìn)企業(yè)與其他組織建立合作伙伴關(guān)系[18]。此外，董事會(huì)期望新CEO能引領(lǐng)企業(yè)達(dá)到新高度，因此會(huì)選擇與企業(yè)未來戰(zhàn)略方向匹配的CEO候選人[9]。對(duì)于外部繼任方式而言，國家同樣會(huì)考慮CEO候選人的背景、性格、領(lǐng)導(dǎo)力以及與企業(yè)未來改革方向間是否匹配的問題。④新一屆CEO生成。國家或董事會(huì)在綜合考慮后，最終為企業(yè)選定新一屆CEO人選，下發(fā)任命通知并在企業(yè)官網(wǎng)進(jìn)行公示。

CEO遴選的結(jié)果是新任CEO的誕生。由于新任CEO與前任CEO存在認(rèn)知差異，同時(shí)大型國企新任CEO被國家賦予重大使命，因此新任CEO往往會(huì)進(jìn)行組織戰(zhàn)略更新。

2.2 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)視角下的戰(zhàn)略更新

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)以新技術(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，國企積極開展創(chuàng)新實(shí)踐，制定技術(shù)和創(chuàng)新相關(guān)的愿景目標(biāo)，與大學(xué)、技術(shù)組織等開展合作[19]。隨著創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)業(yè)活動(dòng)不斷涌現(xiàn)，眾多學(xué)者開始關(guān)注創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略議題。

企業(yè)戰(zhàn)略源自于管理者對(duì)外部環(huán)境的理解與認(rèn)知[20]；反過來，管理者的環(huán)境感知力和注意力很大程度上影響著組織層面的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略及現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)[21]。具體來看，富有遠(yuǎn)見的CEO在企業(yè)戰(zhàn)略制定中發(fā)揮關(guān)鍵作用，通過構(gòu)建組織愿景讓員工為之努力，同時(shí)CEO與TMT在戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)上達(dá)成一致意見，形成戰(zhàn)略共識(shí)[11,22]，最終討論通過組織層面的企業(yè)戰(zhàn)略。此外，戰(zhàn)略共識(shí)形成過程也會(huì)受到TMT團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性等因素的影響。雖然企業(yè)在不同發(fā)展階段有各自側(cè)重的短期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略導(dǎo)向，但是在企業(yè)整個(gè)生命周期中仍始終堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，始終堅(jiān)持將技術(shù)導(dǎo)向與創(chuàng)新導(dǎo)向作為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心內(nèi)容。

2.3 戰(zhàn)略更新與結(jié)構(gòu)調(diào)整間的關(guān)系

學(xué)術(shù)界較早關(guān)注組織結(jié)構(gòu)性束縛這一重要議題，組織結(jié)構(gòu)性束縛指原有組織慣性和組織穩(wěn)定結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略更新與制度變革具有阻礙作用，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的弱變性，突出原有組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理者決策、組織學(xué)習(xí)等行為的約束作用[23]。一旦組織結(jié)構(gòu)性束縛形成，組織結(jié)構(gòu)反過來會(huì)抑制企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整[13]，進(jìn)而影響戰(zhàn)略更新與演化，使得新戰(zhàn)略無法順利實(shí)施。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)性束縛的成因，制度理論和資源依賴?yán)碚摽梢越o出較好的闡釋。制度理論關(guān)注的是社會(huì)規(guī)則等制度因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的直接影響。盡管管理者擁有自由裁量權(quán)，但在制度環(huán)境約束下，同一區(qū)域內(nèi)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的推移展現(xiàn)出驚人的一致性，因而組織結(jié)構(gòu)性束縛部分來自企業(yè)外部制度環(huán)境的壓力[24]。此外，基于資源依賴?yán)碚摽芍?，管理者需要在有限資源條下進(jìn)行戰(zhàn)略決策，組織結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)形成固定的資源識(shí)取與利用路徑，同時(shí)形成與之配套的管理制度體系[25]，資源依賴?yán)碚搹钠髽I(yè)內(nèi)部考慮組織結(jié)構(gòu)性束縛的成因。組織結(jié)構(gòu)性束縛有礙于企業(yè)執(zhí)行新戰(zhàn)略、挖掘新機(jī)會(huì)，因此企業(yè)需要克服組織結(jié)構(gòu)性束縛來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略更新?？傮w而言，克服組織結(jié)構(gòu)性束縛的方式可以概括為兩方面：①外部推動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革。國際關(guān)系、國家政策等因素對(duì)企業(yè)變革有指導(dǎo)與規(guī)范作用，國家政策導(dǎo)向?qū)窘M織模式產(chǎn)生重要影響。②企業(yè)內(nèi)部主觀能動(dòng)性變革。身處百年未有之大變局中，企業(yè)為適應(yīng)新時(shí)代環(huán)境，需主動(dòng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與管理制度調(diào)整[25]。

在克服組織結(jié)構(gòu)性束縛后，關(guān)于未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革方面的問題，CHANDLER[26]研究發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)會(huì)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整并助力企業(yè)發(fā)展，進(jìn)而得出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”這一重要命題。RUMELT[27]在此基礎(chǔ)上正式提出“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-績效”(SSP)范式，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)中的部門內(nèi)部關(guān)系與業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)行方式，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整則是企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的重要保障。早期有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的研究，主要集中于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整方面，后續(xù)研究不再局限于組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而探究了不同情境下組織治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的適配情況。例如，跨國企業(yè)在面對(duì)市場失靈情況時(shí)，會(huì)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與組織結(jié)構(gòu)變革；在戰(zhàn)略更新時(shí)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)也需要相關(guān)管理制度的變革。再如，新常態(tài)條件下，企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)時(shí)，需要調(diào)整組織監(jiān)管體系來適應(yīng)高動(dòng)態(tài)性的技術(shù)環(huán)境和高不確定性的系統(tǒng)環(huán)境[12]。此外，不同的制度結(jié)構(gòu)(官僚結(jié)構(gòu)與互動(dòng)式治理結(jié)構(gòu))在企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新政策時(shí)，其收效有較大差異；不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略開展亦具有顯著差異。因而企業(yè)在克服組織結(jié)構(gòu)性束縛后，需要保證新的組織結(jié)構(gòu)、管理制度與新企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)制度雖然向網(wǎng)絡(luò)制方面邁進(jìn)[28]，但網(wǎng)絡(luò)制是一個(gè)理想目標(biāo)，企業(yè)仍需經(jīng)歷較長的過渡時(shí)期。因此，本研究主要從組織結(jié)構(gòu)和相對(duì)應(yīng)的管理制度兩個(gè)方面，探討新戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的組織治理結(jié)構(gòu)變革過程。

2.4 研究框架

基于社會(huì)認(rèn)知理論和“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-績效”(SSP)范式，本研究聚集CEO更替階段、戰(zhàn)略更新階段與結(jié)構(gòu)調(diào)整階段間的動(dòng)態(tài)平衡，致力于打開克服組織結(jié)構(gòu)性束縛的“黑箱”。由此，得到本研究的理論框架(見圖1)。

圖1 研究框架

3 研究方法與設(shè)計(jì)

3.1 研究方法

本研究采用縱向單案例的研究方法，原因在于：①本研究旨在探索大型國企戰(zhàn)略更新的具體過程和機(jī)制，屬于回答“How”和“Why”問題的范疇，單案例研究可通過深入剖析單個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程，進(jìn)而凝練出新的普適性理論并加以驗(yàn)證。②大型國企戰(zhàn)略更新過程極具動(dòng)態(tài)性與復(fù)雜性。隨著市場環(huán)境改變，管理者認(rèn)知發(fā)生變化并引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)為了與新戰(zhàn)略匹配也會(huì)隨之發(fā)生變革。單案例研究將企業(yè)活動(dòng)按時(shí)間維度展開，有助于通過不同發(fā)展階段間的比較和多事件復(fù)制邏輯來構(gòu)建相關(guān)理論。③目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于大型國企創(chuàng)業(yè)機(jī)理的研究仍處在探索階段，且鮮有研究從CEO更替視角出發(fā)，來探索大型國企戰(zhàn)略更新與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，單案例研究便于進(jìn)行此類探索性研究。

3.2 案例選擇

兼顧案例研究的典型性和有效性原則，本研究選擇一汽集團(tuán)為研究對(duì)象。典型性表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：①樣本案例的典型性。一汽集團(tuán)前身是第一汽車制造廠，由毛澤東親筆題寫廠名，于1953年動(dòng)工建設(shè)，現(xiàn)在已發(fā)展成為年產(chǎn)銷300萬輛級(jí)的大型國有汽車集團(tuán)，處于行業(yè)第一陣營。一汽集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括汽車的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售、物流、金融與保險(xiǎn)服務(wù)、移動(dòng)出行、汽車零部件等。可見，一汽集團(tuán)是具有行業(yè)代表性的大型國企。②樣本戰(zhàn)略更新的典型性。作為我國最早成立的汽車企業(yè)，一汽集團(tuán)歷經(jīng)了改革開放等國家重要發(fā)展階段。隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等環(huán)境改變，一汽集團(tuán)在不同階段采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，是成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的范例。有效性表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：①數(shù)據(jù)的匹配性。一汽集團(tuán)經(jīng)歷了3次戰(zhàn)略更新，通過對(duì)不同階段企業(yè)戰(zhàn)略的分析與理論凝練，揭示大型國企克服結(jié)構(gòu)性束縛進(jìn)而實(shí)施戰(zhàn)略的過程機(jī)理，為數(shù)字經(jīng)濟(jì)和國際、國內(nèi)雙循環(huán)背景下的大型國企未來發(fā)展提供啟示，與本研究目的高度一致。②數(shù)據(jù)的可獲取性。一汽集團(tuán)作為吉林省的龍頭企業(yè)獲得國家諸多榮譽(yù)，新聞媒體對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過多次采訪，企業(yè)二手資料較為豐富且易獲取。另外，一汽集團(tuán)與本研究團(tuán)隊(duì)長期保持戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)一手資料也較為容易獲取。根據(jù)相關(guān)資料整理，研究成員剔除工廠制階段，僅保留一汽公司制階段，將一汽集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展過程劃分成3個(gè)階段：公司制初期建成階段、自主品牌發(fā)展提速階段和數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型階段，具體的階段劃分及關(guān)鍵性事件刻畫見圖2。

圖2 戰(zhàn)略發(fā)展階段及關(guān)鍵性事件

3.3 數(shù)據(jù)收集與整理

文中所涉及的案例數(shù)據(jù)，均源自于研究人員對(duì)一汽集團(tuán)一手和二手?jǐn)?shù)據(jù)的收集與整理(見表1)，具體數(shù)據(jù)收集過程如下：自2019年以來，研究團(tuán)隊(duì)先后對(duì)一汽集團(tuán)10位高層管理者進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談，單次受訪者不超過5人，單次訪談時(shí)間不超過2小時(shí)。另外，研究團(tuán)隊(duì)分別于2020年10月30日和2021年3月23日到一汽集團(tuán)NBD總部進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，就一汽集團(tuán)的戰(zhàn)略更新、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等問題，對(duì)戰(zhàn)略管理及商業(yè)規(guī)劃部高層管理者進(jìn)行了詳細(xì)咨詢。此外，對(duì)于CEO遴選過程，研究團(tuán)隊(duì)在半結(jié)構(gòu)化訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合一汽集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員調(diào)整公告、國務(wù)院對(duì)一汽集團(tuán)CEO任命決定等官方公告，歸納總結(jié)了一汽集團(tuán)CEO任職情況。多渠道數(shù)據(jù)收集有利于增強(qiáng)理論構(gòu)建的信效度與說服力，滿足三角驗(yàn)證。此外，在進(jìn)行數(shù)據(jù)整理時(shí)，如發(fā)現(xiàn)未明內(nèi)容，研究團(tuán)隊(duì)會(huì)通過微信、電話等形式對(duì)一汽集團(tuán)高管做再次訪談，以保證理論模型的邏輯性與完整性。

表1 數(shù)據(jù)來源

3.4 數(shù)據(jù)編碼與分析

首先，研究團(tuán)隊(duì)對(duì)所收集來的一手和二手資料進(jìn)行全面匯總與整理，確保案例資料能夠準(zhǔn)確有效地反映本研究的理論框架；其次，運(yùn)用程序化扎根理論思想，借助NVivo 12軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼，編碼步驟：①通過概念化與范疇化操作形成開放式編碼；②尋找范疇間的邏輯關(guān)系，形成主軸式編碼；③以選擇式編碼方式凝練出核心范疇。具體編碼過程如下。

(1)開放式編碼研究團(tuán)隊(duì)對(duì)案例資料的諸多內(nèi)容進(jìn)行概念化處理，從原始資料(a)中挖掘出初始編碼(前綴為A)。如果在企業(yè)某一發(fā)展階段的資料中歸納出多個(gè)初始概念，研究成員需要進(jìn)一步歸納、整理，將初級(jí)編碼凝練成副范疇(前綴為B)，最終本研究共獲得45個(gè)副范疇，編碼示例見表2。

表2 開放式編碼示例

續(xù)表2

(2)主軸式編碼此階段中，研究團(tuán)隊(duì)深入探索各副范疇間的邏輯關(guān)系，根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系將上述45個(gè)副范疇再次系統(tǒng)歸納和聚類分析，形成15個(gè)主范疇，編碼示例見表3。

表3 主軸式編碼示例

(3)選擇式編碼將表3涉及到的15個(gè)主范疇進(jìn)一步合并與凝練，例如，內(nèi)部繼任跟隨型遴選、外部繼任調(diào)整型遴選和外部繼任變革型遴選均屬于CEO遴選方式，因而凝練為CEO遴選方式這一核心范疇。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，管理者對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向有不同認(rèn)知，例如，在公司制初期建成階段中，管理者關(guān)注市場份額爭奪；在自主品牌發(fā)展提速階段中，管理者關(guān)注自主品牌崛起；數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型階段中，管理者更關(guān)注多主體價(jià)值共創(chuàng)。據(jù)此，本研究將市場份額爭奪、自主品牌崛起、多主體價(jià)值共創(chuàng)凝練為管理者認(rèn)知這一核心范疇。通過對(duì)主軸編碼的凝練，研究成員構(gòu)建出包含所有主范疇在內(nèi)的5個(gè)核心范疇，并串聯(lián)起核心范疇，形成“CEO更替—企業(yè)戰(zhàn)略更新—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整”這條完整的理論邏輯線(見表4)。

表4 選擇式編碼

4 案例分析與研究發(fā)現(xiàn)

本研究結(jié)合企業(yè)發(fā)展過程，通過對(duì)案例資料的整理，提煉出不同階段一汽集團(tuán)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素(見表5)。

表5 一汽集團(tuán)發(fā)展過程中面臨的內(nèi)外部因素

4.1 公司制初期建設(shè)階段

公司制初期建設(shè)階段包括如下幾個(gè)方面。

(1)CEO更替階段在公司制初期建設(shè)階段，一汽集團(tuán)CEO均是由董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)部選拔產(chǎn)生，屬于內(nèi)部繼任方式[17]。董事會(huì)在前任CEO正常離職前，對(duì)企業(yè)內(nèi)部符合要求的CEO候選人進(jìn)行品格、領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績等方面的綜合評(píng)估[7]，同時(shí)考慮候選人與企業(yè)未來戰(zhàn)略間的匹配[9]，最終產(chǎn)生新任CEO。一汽自成立起，就擔(dān)負(fù)著中國汽車騰飛之夢，隨著改革開放進(jìn)程的加快，國民可支配收入顯著提高，汽車購買力與購買欲望得到明顯提升，國內(nèi)轎車需求急劇攀升。在此階段，一汽集團(tuán)歷任CEO陪伴和見證了一汽的成長，因此，每一任CEO上任以來都干勁滿滿，他們在一汽集團(tuán)具有絕對(duì)的話語權(quán)，屬于權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)者。

(2)戰(zhàn)略更新階段在初建時(shí)，一汽以重型卡車為主導(dǎo)產(chǎn)品，在國家政策與市場需求雙重影響下，耿昭杰等管理者看到轎車市場機(jī)會(huì)，決心完成解放牌重型卡車轉(zhuǎn)型和開拓一汽轎車市場的重任。CEO對(duì)市場環(huán)境的感知有助于形成認(rèn)知[20]，此階段中，管理者形成“市場份額爭奪”的管理者認(rèn)知。耿昭杰將“一汽換型改造”“轎車夢”與管理團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)交流，由于此時(shí)的一汽高管成員均來自于內(nèi)部選拔，TMT知識(shí)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化較為嚴(yán)重，因此，CEO的想法很快得到管理團(tuán)隊(duì)的一致支持[11]，形成了 “市場份額爭奪”的戰(zhàn)略共識(shí)，自此一汽開始相關(guān)多元化發(fā)展。此外，一汽堅(jiān)持以技術(shù)和學(xué)習(xí)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過去國外參觀、引進(jìn)精益管理模式等方式來學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的汽車技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。一汽與德國大眾合資成立汽車公司，全面涉足中、輕、轎等領(lǐng)域，打破原有單一化發(fā)展格局。

此階段中，一汽始終堅(jiān)持以“市場開發(fā)”為主的組織發(fā)展邏輯，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，通過引進(jìn)西方技術(shù)、學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)來發(fā)展自身。此外，CEO將有關(guān)企業(yè)發(fā)展的個(gè)人認(rèn)知單向傳遞給高管團(tuán)隊(duì)成員，再通過與企業(yè)決策層的互動(dòng)探討達(dá)成管理團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一認(rèn)知，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人層面認(rèn)知跨層形成組織層面戰(zhàn)略。

(3)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段一汽原屬于工廠制，工廠主要負(fù)責(zé)汽車的生產(chǎn)活動(dòng)，因此組織結(jié)構(gòu)較為簡單，設(shè)有廠長、車間主任、班組長等職位。當(dāng)企業(yè)形成“市場開發(fā)”的新戰(zhàn)略，開始向轎車領(lǐng)域邁進(jìn)時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)已無法滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整：①管理制度方面，形成了一刀切式管理制度，即母公司對(duì)子公司發(fā)展進(jìn)行強(qiáng)干預(yù)，集團(tuán)總部具有絕對(duì)的話語權(quán)；②組織結(jié)構(gòu)方面，一汽以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立財(cái)務(wù)部、行政部等集團(tuán)職能部門，統(tǒng)一下發(fā)流程作業(yè)手冊、管理辦法等書面文件，形成職能型組織結(jié)構(gòu)。此次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是讓企業(yè)權(quán)利更為集中，因此，可稱為“高度集權(quán)”型組織治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建過程。

在整個(gè)過程中，董事會(huì)經(jīng)過內(nèi)部繼任跟隨型遴選過程，選出權(quán)威型CEO。新任CEO發(fā)現(xiàn)轎車市場巨大的發(fā)展空間，將注意力聚焦于轎車市場開發(fā)和相關(guān)業(yè)務(wù)拓展，通過與TMT成員互動(dòng)達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，形成以“市場開發(fā)”為主的組織發(fā)展邏輯。此階段中，一汽堅(jiān)持科技引領(lǐng)，通過學(xué)習(xí)導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向提升企業(yè)制造水平。以“市場開發(fā)”為主的組織發(fā)展邏輯與原有工廠制的組織治理結(jié)構(gòu)不匹配，為保證新戰(zhàn)略的順利開展與落實(shí)，一汽形成了“高度集權(quán)”型的管理制度和組織結(jié)構(gòu)(見圖3)。

4.2 自主品牌發(fā)展提速階段

自主品牌發(fā)展提速階段包括如下幾個(gè)方面。

(1)CEO更替階段在自主品牌發(fā)展提速階段中，一汽集團(tuán)CEO遴選方式由內(nèi)部繼任跟隨型轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠坷^任調(diào)整型。該過程中，企業(yè)前任CEO由于某些原因不得繼續(xù)任職，而是被強(qiáng)制離職[16]，國家則從企業(yè)外部選擇合適人才擔(dān)任集團(tuán)CEO。例如，徐建一被迫離任后，國家通過考察候選人的性格、業(yè)績、行業(yè)發(fā)展等情況，選擇成熟穩(wěn)重且擁有東風(fēng)企業(yè)成功管理經(jīng)驗(yàn)的徐平擔(dān)任一汽集團(tuán)新任CEO。徐平屬于弱變革型領(lǐng)導(dǎo)者，上任后面臨內(nèi)部管理混亂且行業(yè)地位日漸后退的境況，徐平立志扭轉(zhuǎn)敗局。

(2)戰(zhàn)略更新階段此階段中，國家出臺(tái)諸多鼓勵(lì)汽車發(fā)展的政策，例如實(shí)行購置稅減半優(yōu)惠政策、出臺(tái)油耗新規(guī)，同時(shí)鼓勵(lì)新能源汽車生產(chǎn)等。隨著長安等車企的發(fā)展壯大，汽車行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，一汽集團(tuán)的國內(nèi)汽車行業(yè)領(lǐng)軍地位受到威脅。盡管徐建一在任期間提出“不顧一切干自主”的口號(hào)，但并未將改革落到實(shí)處，因而沒有真正改變企業(yè)績效下滑的狀況。徐平上任后，在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上形成管理者認(rèn)知，他將目光轉(zhuǎn)向國有自主汽車品牌，決心通過技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)紅旗等自主品牌汽車的發(fā)展。徐平與TMT交流看法，達(dá)成集中力量發(fā)展自主品牌汽車，助力“自主品牌崛起”的一致意見，形成了現(xiàn)階段的戰(zhàn)略共識(shí)。自此，一汽集團(tuán)集中資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新，以技術(shù)和創(chuàng)新作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

(3)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段一汽集團(tuán)現(xiàn)階段聚焦于“品牌塑造”，但原有組織結(jié)構(gòu)無法有效整合企業(yè)資源，以進(jìn)行專業(yè)化的品牌發(fā)展，即原有組織結(jié)構(gòu)阻礙新戰(zhàn)略的實(shí)施[13]，因此一汽集團(tuán)亟需進(jìn)行組織治理結(jié)構(gòu)調(diào)整：①管理制度方面，一汽集團(tuán)提出管干分開、養(yǎng)干分開的政策。管干分開主要是針對(duì)集團(tuán)母子公司間的管控模式。一汽集團(tuán)在發(fā)展中逐漸壯大，下屬子公司日漸增多，管干分開政策可有效避免母公司管理不到位的問題。在子公司正常發(fā)展時(shí)，母公司僅提供相關(guān)支持服務(wù)，只有在子公司出現(xiàn)異常時(shí)，母公司才對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)指導(dǎo)與管控。養(yǎng)干分開主要針對(duì)人力資源問題，將一汽集團(tuán)的員工分為在崗與離崗兩部分。離崗人員可以參加培訓(xùn)，并在考核合格后重新獲得工作崗位。養(yǎng)干分開政策讓企業(yè)內(nèi)部員工感覺到壓力，進(jìn)而提升員工工作效率。②組織結(jié)構(gòu)方面，2016年，一汽發(fā)布《全面深化改革工作綱要》，放寬子公司權(quán)力，使管理更加高效，改善原有“高度集權(quán)”組織結(jié)構(gòu)下的市場敏感度低等問題。同時(shí)，一汽成立三大事業(yè)部，形成事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。此次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要使得企業(yè)權(quán)利更為分散，因此，可稱為“高度分權(quán)”型組織治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建過程。

在整個(gè)過程中，CEO遴選過程由內(nèi)部繼任跟隨型轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠坷^任調(diào)整型，新上任的弱變革型CEO想要改變企業(yè)后退的局面，聚焦自主品牌和技術(shù)創(chuàng)新，通過與TMT交流達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，形成以“品牌塑造”為主的組織主導(dǎo)邏輯。為保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施，同時(shí)形成了“高度分權(quán)”型的管理制度和組織結(jié)構(gòu)(見圖4)。

4.3 數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型階段

數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型階段包括如下幾個(gè)方面。

(1)CEO更替階段在數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型階段中，國家通過外部繼任變革型遴選過程選定徐留平為一汽集團(tuán)新任CEO。一汽集團(tuán)在自主品牌發(fā)展提速階段中改革力度較小且效果并不理想。徐留平原為長安汽車董事長，其在位期間讓長安自主品牌汽車煥發(fā)新活力，此人果敢堅(jiān)毅、勇于創(chuàng)新，屬于強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)。國家任命徐留平為一汽集團(tuán)新一代CEO，屬于外部繼任，國家不僅希望CEO可以將紅旗等國產(chǎn)汽車品牌做大做強(qiáng)，還力求徐留平對(duì)一汽集團(tuán)進(jìn)行深入改革，使企業(yè)在新時(shí)代能煥發(fā)出新活力[4]。

(2)戰(zhàn)略更新階段隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所處的環(huán)境愈發(fā)多元，企業(yè)面臨更多挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，發(fā)改委宣布，2022年同時(shí)取消乘用車外資股比以及合資企業(yè)不超過兩家的限制，因此，留給國有品牌發(fā)展的時(shí)間十分緊迫。徐留平履新后，識(shí)別到數(shù)字化發(fā)展趨勢，聚焦于科技引領(lǐng)下的自動(dòng)化與智能化發(fā)展。徐留平認(rèn)為一汽集團(tuán)需要背水一戰(zhàn)，必須盡快在自主品牌方面有所建樹，他將自己的想法傳達(dá)給TMT成員，雖然此時(shí)TMT異質(zhì)性較高，不易形成戰(zhàn)略共識(shí)，但是國家任命的新CEO為一汽集團(tuán)帶來了希望，TMT也堅(jiān)信唯有變革才能使一汽集團(tuán)重回巔峰。因此，CEO與TMT達(dá)成共識(shí)[11,29]，形成“多主體價(jià)值共創(chuàng)”的戰(zhàn)略共識(shí)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，單打獨(dú)斗并不能解決問題，一汽集團(tuán)決定與阿里等企業(yè)進(jìn)行深度合作，通過構(gòu)建創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟、搭建平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新生態(tài)發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生態(tài)內(nèi)各主體價(jià)值共創(chuàng)。

此階段中，一汽集團(tuán)始終保持以“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”為主的組織發(fā)展邏輯，CEO主要將自我認(rèn)知正向傳輸給管理團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過雙方探討進(jìn)而達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，最終形成組織層面的企業(yè)戰(zhàn)略。

(3)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段徐留平上任后改變了原有的管理制度，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整：①管理制度方面，一汽集團(tuán)開始實(shí)行內(nèi)部市場化管理機(jī)制。其中包括市場化人才選聘機(jī)制，一汽集團(tuán)實(shí)行全員“起立”競聘上崗的人事制度；市場化績效考核機(jī)制，定期對(duì)所有員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，淘汰考核不達(dá)標(biāo)者；市場化薪酬分配機(jī)制，干得多干得好，員工獲得的收入就高。這種內(nèi)部市場化的管理制度讓員工們始終保持危機(jī)意識(shí)，工作更加積極主動(dòng)，互相監(jiān)督進(jìn)步。②組織結(jié)構(gòu)方面，一汽集團(tuán)新成立了移動(dòng)出行事業(yè)部、馬自達(dá)事業(yè)部，同時(shí)增設(shè)新技術(shù)及創(chuàng)新業(yè)務(wù)部等職能部門，同時(shí)撤銷了解放和奔騰事業(yè)部。為了保障紅旗汽車的進(jìn)一步發(fā)展，一汽集團(tuán)成立紅旗經(jīng)營管理委員會(huì)和紅旗小鎮(zhèn)事業(yè)管理部，旨在更加長遠(yuǎn)地指導(dǎo)紅旗品牌發(fā)展。此外，一汽集團(tuán)新增了項(xiàng)目組織。例如，啟動(dòng)新能源智能網(wǎng)聯(lián)創(chuàng)新試驗(yàn)基地項(xiàng)目，為后續(xù)一汽集團(tuán)的自主品牌安全性能提升提供技術(shù)支持?；诖?，一汽集團(tuán)中職能部門、事業(yè)部、項(xiàng)目組織等多種結(jié)構(gòu)共存，組織結(jié)構(gòu)屬于混合型。此次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是讓集團(tuán)集中資源攻克核心目標(biāo)，其他品牌發(fā)展仍相對(duì)寬松，現(xiàn)階段企業(yè)權(quán)利相對(duì)集中，因此，可稱為“相對(duì)集權(quán)”型組織治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建過程。

此過程中，徐留平是國家遴選出的強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)人。CEO通過感知數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和國家政策，聚焦科技引領(lǐng)和智能化發(fā)展，隨后通過與TMT商討達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，形成“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”為主導(dǎo)的組織發(fā)展邏輯。為保障新戰(zhàn)略的實(shí)施，一汽集團(tuán)最終形成與戰(zhàn)略匹配的“相對(duì)集權(quán)”型管理制度和組織結(jié)構(gòu)(見圖5)。

圖5 “相對(duì)集權(quán)”型管理制度和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建過程

5 結(jié)語

綜上分析，本研究得出以下結(jié)論：①將國企CEO遴選過程劃分為4個(gè)環(huán)節(jié)，即前任CEO離職原因分析、繼任CEO來源選擇、CEO候選人全面評(píng)估和新一屆CEO生成。國家借助CEO遴選機(jī)制，避免內(nèi)部選拔所產(chǎn)生戰(zhàn)略的路徑依賴問題，為國企選擇最適合現(xiàn)階段發(fā)展的新領(lǐng)袖。②CEO認(rèn)知是在環(huán)境感知力和注意力焦點(diǎn)基礎(chǔ)上形成的，CEO在與TMT互動(dòng)討論后，將個(gè)體層認(rèn)知上升為CEO與TMT間的戰(zhàn)略共識(shí)，繼而凝練成現(xiàn)階段組織發(fā)展的主導(dǎo)邏輯，最終形成組織層面的企業(yè)戰(zhàn)略。其中戰(zhàn)略共識(shí)生成過程受到TMT異質(zhì)性等因素的影響。③組織治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的適配是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵所在。具體而言，在初建時(shí)期，國企以“市場開發(fā)”為主導(dǎo)邏輯，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一汽集團(tuán)由工廠制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮苄徒M織結(jié)構(gòu)，形成“高度集權(quán)”型組織治理結(jié)構(gòu)；21世紀(jì)來臨之后，企業(yè)以“品牌塑造”為主導(dǎo)邏輯，成立自主品牌汽車事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)從“高度集權(quán)”型到“高度分權(quán)”型組織治理結(jié)構(gòu)的演變；數(shù)字技術(shù)廣泛應(yīng)用后，企業(yè)以“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”為主導(dǎo)邏輯，成立項(xiàng)目組織、構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)圈等，實(shí)現(xiàn)從“高度分權(quán)”型到“相對(duì)集權(quán)”型組織治理結(jié)構(gòu)的演變。

本研究的理論貢獻(xiàn)如下：①打開國企新CEO生成的黑箱。以往研究表明，變革型CEO有助于加快大型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)[2,17]，CEO遴選對(duì)于國企發(fā)展具有重要意義，但并未揭示國企新CEO具體的遴選機(jī)制。在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，本研究提出CEO遴選過程劃分為4個(gè)環(huán)節(jié)，不僅為我國大型國企CEO遴選工程提供了具體路徑，還從領(lǐng)導(dǎo)者視角為國企代表性的發(fā)展機(jī)制提供了重要解釋途徑。②揭示戰(zhàn)略形成的微觀基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略更新的過程機(jī)制。已有研究發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略更新對(duì)國企發(fā)展具有重要作用[4]，但鮮有研究探究國企戰(zhàn)略形成的微觀機(jī)理。本研究響應(yīng)OTT等[6]的號(hào)召，從跨層構(gòu)建的視角探究國企戰(zhàn)略的生成機(jī)理。研究結(jié)論不僅揭示戰(zhàn)略更新的底層邏輯，同時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略共識(shí)在個(gè)體層認(rèn)知與組織層戰(zhàn)略之間起到關(guān)鍵作用，為大型國企戰(zhàn)略的形成與更新提供更為全面的闡釋。③從適配視角拓展了組織治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系研究。本研究提出數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下大型國企戰(zhàn)略更新及組織治理結(jié)構(gòu)與之匹配的理論模型，為保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織治理結(jié)構(gòu)變革[12]，最終國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)到智能化現(xiàn)代企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。此項(xiàng)研究進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)大型國企組織結(jié)構(gòu)變革的理解，同時(shí)基于中國情境進(jìn)行了理論深化。

本研究的實(shí)踐啟示在于：①國企要想在所屬領(lǐng)域擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位和社會(huì)影響力，必須樹立戰(zhàn)略性思維。具體而言，國企需將創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略作為企業(yè)頂層戰(zhàn)略規(guī)劃，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為抓手，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理體系進(jìn)行智能化改造，加大研發(fā)強(qiáng)度與創(chuàng)新程度，進(jìn)行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與原有產(chǎn)品的更新迭代，避免陷入戰(zhàn)略不變帶來的僵局之中。②為保證新戰(zhàn)略實(shí)施，國企需要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)進(jìn)行與之配套的人事調(diào)動(dòng)和員工崗位安排。國企給予員工安全感的同時(shí)，也助長員工的惰性思維。國企可通過戰(zhàn)略變革來營造緊張的工作氛圍，對(duì)內(nèi)模擬市場化運(yùn)作，加強(qiáng)考核管理，通過機(jī)制轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)提高效率、激發(fā)活力的目的。③大型國企需承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任與使命。一方面，從消費(fèi)者角度出發(fā)，努力改善人民生活質(zhì)量，提升人民幸福指數(shù)；另一方面，為全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家，推進(jìn)中國制造轉(zhuǎn)型升級(jí)貢獻(xiàn)力量。

本研究的局限與展望如下：①選取大型汽車制造企業(yè)對(duì)研究對(duì)象，未來仍需探索其他類型國企戰(zhàn)略與組織治理結(jié)構(gòu)間的動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制；②雖然一汽集團(tuán)在自主品牌塑造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型中取得階段性勝利，但隨著數(shù)字化進(jìn)程的加快，企業(yè)戰(zhàn)略仍處于快速變動(dòng)時(shí)期，未來研究需持續(xù)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略變化，進(jìn)而完善研究結(jié)論；③數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代為大型國企創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施提供更多可能，本研究僅聚焦于CEO遴選、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)話題，未來研究可以對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代所提供的機(jī)會(huì)窗口開展多維度、多層次的探索。