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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析

2022-11-04 22:51:12石鑫李欣樂梁鈺婕
南北橋 2022年14期

石鑫 李欣樂 梁鈺婕

1? ? 研究背景

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)加速發(fā)展的背景下,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何實現(xiàn)又好又快的發(fā)展成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題,并且這一難題隨著互聯(lián)網(wǎng)市場增量增速的縮小而越發(fā)明顯。收購和整合對各個產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生著促進性的影響,這里面互聯(lián)網(wǎng)公司的收購尤為引人注目。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨著實時的技術(shù)更新與挑戰(zhàn),因此,想要快速壯大,最佳的途徑就是進行并購。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市或進行并購活動,通過“捷徑”促進企業(yè)發(fā)展壯大。但企業(yè)在并購過程中會受到各種因素的影響,并非是一帆風(fēng)順的,因此企業(yè)必須對并購采取高度謹慎的態(tài)度,對并購過程中可能出現(xiàn)的隔離風(fēng)險進行預(yù)判和分析,并盡量采取各類風(fēng)險規(guī)避策略進行規(guī)避。

國內(nèi)外針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的研究較多,在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上,以A公司收購B公司這一典型個案為例,剖析其收購流程,總結(jié)其對各種風(fēng)險的管控戰(zhàn)略,有相當(dāng)?shù)囊饬x。

2? ? 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的理論基礎(chǔ)

2.1? 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀

在互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的背景下,我國網(wǎng)民數(shù)量也越來越多,各個年齡階段的網(wǎng)絡(luò)受眾群體也呈爆炸趨勢增長,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量產(chǎn)生?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之間的并購成為這一行業(yè)發(fā)展的必然趨勢,我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的總金額逐年上升。大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與市場并購的舉動源于多種因素:首先,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以通過規(guī)模優(yōu)勢積極參與市場競爭,構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。其次, 投資者應(yīng)積極采取各類措施預(yù)防或規(guī)避風(fēng)險,避免自身遭遇的各類損失。

2.2? 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因

對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說,其所處的經(jīng)濟體持續(xù)擴大,會為其提供不斷擴大的市場,這有利于企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大?;ヂ?lián)網(wǎng)公司發(fā)展或壯大到一定程度時,便會選擇參與收購,而在企業(yè)并購過程中也會面臨相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險,既包含了前期風(fēng)險,又包含后期風(fēng)險。在收購前期或收購前后,因為消息不正確等因素,或者企業(yè)自身的財務(wù)控制等體系建設(shè)不完善,不易準確識別并購標的存在的風(fēng)險。另外,企業(yè)由于自身存在一定的自由現(xiàn)金流,可能會導(dǎo)致自身發(fā)生非理性投資,對投資標的前景過于樂觀,導(dǎo)致自身發(fā)生并購風(fēng)險。

3? ? A公司并購B公司的動因以及過程

3.1? A公司并購B公司原因

從A公司的角度來看,A公司并購B公司的動因主要基于A公司的戰(zhàn)略調(diào)整。2019年,A公司制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略,主要包括以下兩個方面。首先,A公司需要應(yīng)對自媒體興起對傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)的沖擊,以保持自身的市場地位。A公司對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場的戰(zhàn)略布局是覺得其并購B公司的最深層次的原因,對于一家網(wǎng)絡(luò)運營商而言,市場流量是評價其發(fā)展狀況的一大指標,A公司必須維護自身在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的市場地位,這是出于對網(wǎng)絡(luò)市場趨勢引領(lǐng)的考慮,通過對B公司的并購,A公司能夠主導(dǎo)游戲直播領(lǐng)域的主動權(quán)。其次,從業(yè)務(wù)整合的角度來看,B公司是A公司旗下另一游戲直播子公司的強勁對手。由于B公司的存在,A公司子公司在網(wǎng)絡(luò)游戲直播領(lǐng)域不得不分散出一定的資源進行市場、宣傳等方面的競爭,這對于A公司子公司和B公司而言都是巨大的消耗。B公司采取的精品市場戰(zhàn)略為其贏得了堅實的粉絲團體,并且發(fā)展前景非常樂觀,A公司收購B公司能夠?qū)崿F(xiàn)資源的整合與市場地位的進一步提升,這對于A公司和B公司而言是雙贏的戰(zhàn)略局面,使得A公司有動力收購B公司。

3.2? B公司接受并購的原因

B公司作為國內(nèi)直播領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊,在網(wǎng)絡(luò)直播領(lǐng)域有著非常重要的市場地位,其接受并購的動因包括以下幾點:首先,B公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集中在游戲直播領(lǐng)域,雖然其精品化戰(zhàn)略模式為其贏得了堅定的粉絲團體,但缺乏進一步開拓市場的能力,接受A公司并購能夠為其業(yè)務(wù)發(fā)展提供跨越式的助力;其次,B公司面臨A公司子公司的激烈競爭,雖然二者業(yè)務(wù)內(nèi)容存在一定差異,但A公司子公司擁有A公司在受眾、資金等多個方面的支持,是B公司強有力的競爭對手;最后,A公司提供的并購條件對B公司實際控制人有足夠的吸引力,A公司通過“股權(quán)+現(xiàn)金”的并購方式提出優(yōu)厚的并購條件,使得B公司有動力接受A公司的并購。

3.3? 并購過程

A公司并購B公司可分為以下幾個階段。

階段一,A公司重點投資子公司,與B公司開展競爭。在這一階段,A公司子公司通過股權(quán)融資獲得了A公司的資金,使得A公司對其子公司的投票權(quán)達到了39.9%,而B公司的各輪融資均未引入A公司。

階段二,B公司獲得A公司投資,A公司“坐山觀虎斗”。B公司通過多輪股權(quán)融資,引入A公司的戰(zhàn)略投資,使得A公司對B公司的投票權(quán)達到了36%,A公司對B公司擁有了重大影響力。

階段三,A公司正式收購B公司,推進B公司與其子公司的整合。A公司正式收購B公司后,便開始著手進行兩家企業(yè)的整合。在合并過程中,A公司采取股權(quán)互換的方式進行企業(yè)資源的整合,A公司通過股權(quán)互換,完成了自身對B公司合并后的對價支付,解決了自身并購對價支付的難題。經(jīng)過這一連串的股權(quán)互換以后,A公司子公司變成了B公司所有的全資子控股公司,并著手開始在美國納斯達克公司退市,完善控制權(quán)結(jié)構(gòu)。至此,A公司對B公司的收購在實質(zhì)上已經(jīng)完成。

階段四,規(guī)避政策監(jiān)管,整合內(nèi)部資源。A公司試圖通過股權(quán)互換方式實現(xiàn)對B公司的并購,但這需要將B公司及A公司子公司進行合并,與我國反壟斷法相悖,故A公司最終未能實現(xiàn)二者的合并。雖然B公司與A公司子公司的股權(quán)互換未能實現(xiàn),但A公司最終還是通過現(xiàn)金交易的方式實現(xiàn)了對B公司的并購,完成了對B公司的控制。

4? ? A公司并購存在的財務(wù)風(fēng)險

4.1 估值風(fēng)險

在估值前并購企業(yè)因自身測算的失誤,估值對于市場價格或低或高,與其真實價值相去較遠,致使合并方收益降低或收益為負,信息不對稱是導(dǎo)致估值風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因。A公司在并購B公司的過程中,估值風(fēng)險是其面臨的第一道風(fēng)險難關(guān)。企業(yè)并購?fù)ǔ2捎矛F(xiàn)金流折現(xiàn)法,通過預(yù)期被并購企業(yè)未來現(xiàn)金流量,將其進行整理,采用合適的折現(xiàn)率將這些現(xiàn)金流折現(xiàn),將項目的現(xiàn)金流量價值折算為當(dāng)前的價值,以評價項目價值。從現(xiàn)金流及估值的角度來看,2016年來B公司的現(xiàn)金流處于快速增長過程,2016年其現(xiàn)金流約2.2億元,而2020年其現(xiàn)金流就達30.9億元,年均增長率約71.54%,與A公司的流量相近,且成長速度較快,擁有良好的成長性。但從估值的角度來看,B公司的估值并不樂觀,2016年至2020年間,雖然其現(xiàn)金流增長了近15倍,但B公司的市場估值僅增長了2倍,由10億元增長至30億元。

4.2? 融資風(fēng)險

企業(yè)在并購過程中,因為自有資本的欠缺,常通過投資的方法實現(xiàn)收購,在獲得充足并購資金的同時實現(xiàn)企業(yè)的并購戰(zhàn)略目的,但企業(yè)因并購容易產(chǎn)生融資風(fēng)險,如財務(wù)風(fēng)險上升,資金壓力加大以及控制權(quán)稀釋等。A公司并購B公司時采取了股份交換和現(xiàn)金支付相結(jié)合的方法,即A公司將自己所擁有的子公司90%股份和B公司原實際控制人進行了股份交換,從而使B公司完全并入A公司的實際控制權(quán)范圍,再以A公司自有資金5億美元完成對子公司股權(quán)的收購。

4.3? 支付風(fēng)險

在企業(yè)并購中,現(xiàn)金支付不會使A公司原股東的控制權(quán)稀釋,原股東權(quán)益受到?jīng)_擊較小,也最容易被B公司原控股人接受,但現(xiàn)金交易會直接導(dǎo)致A公司的現(xiàn)金壓力和資金短缺成本的上升,而股權(quán)交易方式雖然會減少A公司的現(xiàn)金壓力,但是也會導(dǎo)致一定的風(fēng)險,因為股權(quán)支付方式必然會稀釋原股東權(quán)益,進而降低其對并購企業(yè)的控制權(quán),沖擊原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。

4.4? 整合風(fēng)險

A公司完成對B公司的并購后,B公司與A公司的整合并未遇到難以調(diào)和的矛盾,董事會、高管層的過渡也較為順利,但B公司與A公司子公司的合并卻觸及了我國的《反壟斷法》,使得B公司與A公司子公司無法完成資源整合,二者在市場中仍存在一定的競爭和內(nèi)耗,并購的戰(zhàn)略效果受到一定的影響。

5? ? A公司并購B公司財務(wù)風(fēng)險控制策略

5.1? 進行充分盡職調(diào)查,選擇科學(xué)估值方法

估值風(fēng)險主要來源于兩個方面:一方面,估值方法不合理,導(dǎo)致被并購對象價值被高估;另一方面,對并購目標未來凈現(xiàn)金流判斷出現(xiàn)失誤,導(dǎo)致并購對象價值高估。因此,估值風(fēng)險的控制主要是針對估值方法或模型的選擇以及未來凈現(xiàn)金流量的判斷,要想有效控制估值風(fēng)險,就必須選擇科學(xué)合理的估值方法,并準確判斷并購目標未來現(xiàn)金流量。因此,應(yīng)組建專門的并購管理團隊,并購管理團隊要對被并購企業(yè)的綜合財務(wù)資料和財務(wù)信息進行審查,估值風(fēng)險控制策略包括盡職調(diào)查和估值方法的合理選擇。A公司在收購B公司前后,對B公司展開了全方位縝密的盡職調(diào)查。調(diào)查時間長達3個月,調(diào)查對象包括以下幾個方面:股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、受眾群體、市場規(guī)模、行業(yè)口碑、財務(wù)狀況、內(nèi)控建設(shè)以及人力資源狀況等,對B公司形成了細致全面的了解和認知,并選擇嚴謹?shù)墓乐捣椒ā?/p>

5.2? 控制融資水平,降低公司融資風(fēng)險

融資風(fēng)險是在企業(yè)并購過程中為籌集并購資金而面對的風(fēng)險,其中債務(wù)風(fēng)險影響最大,因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購時必須對自身的現(xiàn)金流和償債水平進行深入分析,盡量降低其面對的債務(wù)風(fēng)險。股權(quán)融資則不利于快速完成并購過程,也不利于并購后企業(yè)的重組與融合,還有可能會導(dǎo)致企業(yè)原治理結(jié)構(gòu)受到?jīng)_擊。所以,公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身財務(wù)狀況選定合適的支出方式,從而做出理性的投資決定,順利將收購后被并購方公司的運營成果轉(zhuǎn)入支出來源中。在A公司并購B公司過程中,A公司與B公司原實際控制人進行了支付方式的談判和措施,最終確定了分期現(xiàn)金支付方式。A公司并購B公司選擇分階段現(xiàn)金支付,降低了其自身的融資需求,同時也未造成控制權(quán)的稀釋。

5.3? 現(xiàn)金加股權(quán)支付方式,緩解支付壓力

現(xiàn)金交易會直接導(dǎo)致公司的現(xiàn)金壓力和資金短缺成本的上升,為防止自身出現(xiàn)支付風(fēng)險,A公司選擇了現(xiàn)金加股權(quán)的支付方式,緩解自身支付壓力。2018年3月6日,A公司分3階段進行了對價支付,共計4.6億美元。第一階段,A公司提供了約1.2億美元對價給被收購公司股東,在2018年其持股比例達到 14.6%,而這是通過第二輪融資所實現(xiàn)的,其表決權(quán)達到了39%;在2020年4月,A公司完成了第二階段支付,A公司通過子公司購買了B公司1652.38萬股B類普通股,共計2.4億美元,本次操作之后 ,A公司的實際控股比例達到36.9%,表決權(quán)更是達到了50.9%,升級為B公司最大股東;第三階段,A公司通過其子公司持有的股權(quán)以及1.4億美元,采用現(xiàn)金與股權(quán)支付相結(jié)合的方式支付給B公司原股東。A公司對B公司的收購采用股權(quán)支付與現(xiàn)金支付相結(jié)合的模式實現(xiàn)了對B公司的控制。

5.4? 注重公司資源整合,規(guī)避法律風(fēng)險

整合風(fēng)險是因為兩家企業(yè)的歷史背景不同,財務(wù)體制不同,公司發(fā)展戰(zhàn)略目標不同,人事管理方式不同,而且會計體制也不同,企業(yè)文化存在較大差異,從而帶來較大的整合風(fēng)險。同時,A公司完成收購后,力圖實現(xiàn)其與子公司的合并,這面臨著觸及我國《反壟斷法》的法律風(fēng)險。A公司完成對B公司的并購后,A公司采取了延期更換高層管理、提高中層管理者待遇以及舉行公司聯(lián)誼團建等方式,盡力避免了B公司因被并購帶來的震蕩,最大限度地保留了B公司原管理模式,給予被并購企業(yè)一定的過渡期。但B公司與A公司子公司的合并卻觸及了我國的《反壟斷法》,使得B公司與其子公司無法完成資源整合,最終,A公司選擇保留對子公司與B公司的實際控制,對兩家企業(yè)經(jīng)營重點進行分配和整合,不再尋求兩家企業(yè)形式上的合并,以規(guī)避法律風(fēng)險。

參考文獻

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[ 作者簡介 ]石鑫,女,江蘇句容人,西安歐亞學(xué)院,講師,碩士研究生,研究方向:財務(wù)管理、管理會計信息化。

[ 摘要 ]在信息化發(fā)展的背景下,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈,企業(yè)之間的并購與合并逐漸成為企業(yè)搶占市場份額、發(fā)展壯大的重要措施。但一些相關(guān)案例顯示,在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展并購過程中失敗的案例并不少見,并且這種風(fēng)險是多方面的,在并購過程中有支付風(fēng)險和融資風(fēng)險,并購結(jié)束后有財務(wù)整合風(fēng)險。

本文以A公司并購B公司為例,首先,對A公司并購B公司的全過程進行分析和描述,搜集并剖析并購過程中A公司面臨的各種風(fēng)險;其次,分析這類風(fēng)險和其發(fā)生的原因;最后,針對文中選擇的案例即A公司可能存在的相關(guān)問題,對A公司并購B公司過程中出現(xiàn)的風(fēng)險提出控制性建議,以對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中可能出現(xiàn)的各類財務(wù)風(fēng)險控制提供指導(dǎo)和借鑒。

[ 關(guān)鍵詞 ]互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購;財務(wù)風(fēng)險分析;A公司;財務(wù)風(fēng)險管控

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