徐克平 周立濤 馬千云 蘇凌瓔

2021 年2 月19 日，中央全面深化改革委員會第十八次會議中通過了《關于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，強調(diào)了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，使公立醫(yī)院走向高質(zhì)量發(fā)展的道路。在當前大環(huán)境下，許多公立醫(yī)院均注重高質(zhì)量發(fā)展，逐漸從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，從粗放式、垂直式管理模式轉(zhuǎn)向精細化、扁平化管理模式，資源配置從注重物資要素轉(zhuǎn)向人力資源發(fā)展，推動公立醫(yī)院進入高質(zhì)量發(fā)展的階段。近年來，我院堅持以習近平總書記新時代中國特色社會主義思想為指導，實行黨委領導下的院長負責制，加強黨對公立醫(yī)院全面工作的領導，將集體決策成員之間的交流溝通常態(tài)化、制度化、科學化，重視內(nèi)涵建設，以學科、運營和人才建設等為抓手，全方位提升學科建設，實施精細化管理，提高人力資源管理水平，實現(xiàn)了地市級公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

1 醫(yī)院基本情況

我院始建于1945 年，為南京醫(yī)科大學附屬醫(yī)院，目前為淮安市規(guī)模最大、技術力量較為雄厚的一所集醫(yī)、教、研、防為一體的三級甲等綜合醫(yī)院。醫(yī)院也是南京醫(yī)科大學博士研究生、碩士研究生培養(yǎng)基地，國家藥物臨床試驗機構(gòu)，國家級博士后科研工作站，江蘇省優(yōu)秀博士后科研工作站。醫(yī)院核定床位2 320 張，占地面積13.25 萬平方米，建筑面積22 萬平方米,擁有職工3 200 余名，年門診量180余萬人次，出院患者11 萬余人次，年手術量4.8 萬臺次。

2 推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的探索與實踐

2.1 以學科建設為中心打造學科品牌

學科建設是新形勢下公立醫(yī)院發(fā)展的重中之重，是醫(yī)院提升區(qū)域影響力的關鍵。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐步深入，公立醫(yī)院已由重視規(guī)模擴張逐漸轉(zhuǎn)向以學科建設為中心的內(nèi)涵質(zhì)量提升。公立醫(yī)院必須重視打造學科品牌，促進醫(yī)、教、研全面發(fā)展，才能提升醫(yī)院核心競爭力。

2.1.1 構(gòu)建學科建設考核評價體系

醫(yī)院近年越來越重視學科建設，經(jīng)學科建設領導小組研究，構(gòu)建了學科建設考核評價體系，從人才、醫(yī)療、教學、科研4 個方面對全院46 個學科進行每年1 次的整體評價。評價體系包括24 個指標，涵蓋了各級人才的學歷學位、專業(yè)技術職稱、新技術新項目開展、導師數(shù)量、科研成果等內(nèi)容。每年年初，學科管理辦公室根據(jù)這些指標對全院學科進行評分和公示，根據(jù)年度得分將學科進一步細分為優(yōu)勢學科、培育學科和潛力學科，同時也分析各個層次學科的長處和存在的短板，科室針對學科建設中存在的短板進行有針對性的改善。在該體系的應用方面，醫(yī)院將學科評價結(jié)果與科主任聘任、科室績效、科主任管理績效等方面緊密掛鉤，極大地激發(fā)了各科室建設高質(zhì)量學科的積極性，形成了良好的學科競爭氛圍。

2.1.2 通過名醫(yī)工作室助力學科發(fā)展

我院作為地市級三級甲等醫(yī)院，雖然學科實力在所在城市處于領先地位，但是與國內(nèi)知名醫(yī)院相比，學術影響力、醫(yī)療技術、科研能力等方面仍有巨大差距。為加強合作，提升學科水平，自2018 年起至今，我院共設立了20 個名醫(yī)工作室，邀請國內(nèi)知名專家擔任我院外聘學科帶頭人。首先制定外聘學科帶頭人管理辦法，規(guī)定外聘學科帶頭人需為現(xiàn)任、曾任省級學會主任委員或副主任委員以上職務，專家所在科室需為省級醫(yī)學重點學科以上級別。專家團隊每月定期來我院指導高精尖技術、查房及疑難病例會診、科研交流與指導等，我院也定期組織學科骨干赴對方科室學習，提升業(yè)務能力和管理能力。通過國內(nèi)著名專家團隊的“傳、幫、帶”作用，名醫(yī)工作室取得了豐碩的成果，指導開展高精尖技術10余項，國家級、省市級科研立項和成果數(shù)量逐年增長，同時醫(yī)院也培養(yǎng)了一大批重點人才和青年醫(yī)學人才，使醫(yī)院學科建設與發(fā)展邁上新層次。

2.1.3 以?？坡?lián)盟為載體提升專科影響力

醫(yī)療聯(lián)合體建設是全面深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要途徑，而專科聯(lián)盟是醫(yī)療聯(lián)合體的組成形式，可有效帶動區(qū)域內(nèi)各級?？乒餐M步，并擴大?？朴绊懥?。自2018 年至今，我院已組建24 個?？坡?lián)盟，帶動了全市醫(yī)療和科研水平的提升。首先從醫(yī)院層面要求所有省級和市級臨床重點?？凭闪？坡?lián)盟，非省市重點?？埔补膭畛闪⑾鄳膶？坡?lián)盟。專科聯(lián)盟工作開展形式包括疑難病例會診和查房、協(xié)助成員單位開展高精尖技術、積極開展科研合作等。通過3 年多的實踐，?？坡?lián)盟工作取得了豐碩成果，目前已在市內(nèi)推廣技術30 多項，包括前臂動靜脈造瘺術、氣管鏡下介入技術、超聲氣管鏡檢查、全腹腔鏡下胃結(jié)直腸癌根治術等較為先進的技術；開展學術交流50 多次，同時利用名醫(yī)工作室這個平臺為國內(nèi)專家團隊和聯(lián)盟成員單位交流提供便利，讓成員單位及時學習到常見疾病最新診療進展等；加強科研交流，各成員單位整體科研實力提升明顯。至今已有3 家醫(yī)院相關專科成功創(chuàng)建市級臨床重點?？?，有力推動了成員單位的學科建設與發(fā)展。

2.1.4 學科建設成效顯著

我院在醫(yī)學科學院最新公布的科技量值排行榜中，有10 個學科晉級百強學科；血液內(nèi)科2002 年首次成功創(chuàng)建省級臨床重點?？?，以后每次評審均有科室成功晉級，目前我院已擁有20 個省級臨床重點?？?，17 個市級臨床重點?？疲倲?shù)在全市排名首位。尤其是在2021 年初，我院有7 個科室成功創(chuàng)建省級臨床重點?？?，實現(xiàn)了突破。醫(yī)院大力推進“學科建設、項目為王”，積極推行新技術、新項目，在專科水平不斷提升的基礎上，成功打造了人工耳蝸植入術、減孔腹腔鏡技術、腹腔鏡輔助經(jīng)肛全直腸系膜切除術、微創(chuàng)心臟外科技術等高精尖技術，極大地提升了學科影響力。醫(yī)院住院患者平均滿意度98%，門診患者平均滿意度96%，連續(xù)6 年獲評“全國改善醫(yī)療服務示范醫(yī)院”，并獲批全國醫(yī)院質(zhì)量管理案例卓越獎。

2.2 全面提升醫(yī)院精細化管理水平

當前各級公立醫(yī)院運營管理存在很多問題，如醫(yī)院管理模式落后，醫(yī)院內(nèi)部注重條塊化管理，忽視橫向溝通，跨部門之間工作難以順利進行；缺乏專業(yè)的運營管理人才；經(jīng)濟管理不規(guī)范，成本管理意識淡薄等。因此，公立醫(yī)院必須加強運營管理，全面提升運營效率和效益，這也是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

2.2.1 培養(yǎng)專業(yè)運營管理團隊

現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求培養(yǎng)專職管理人才。要想提升公立醫(yī)院精細化管理能力，就需要創(chuàng)新人力資源管理制度，培養(yǎng)專業(yè)運營管理團隊。我院率先在蘇北地區(qū)成立運營質(zhì)量管理處，為全院臨床和醫(yī)技科室配備運營助理。運營助理在選拔方面，從招錄、培訓到考核都有嚴格要求，醫(yī)院邀請國內(nèi)知名管理學專家對選拔出來的人才進行系統(tǒng)培訓，使得這些人才全面掌握綜合運營管理能力。通過運營質(zhì)量管理處和運營助理的工作，各項工作尤其是跨部門工作和流程得以順利完成，有效打破了職能部門間的工作壁壘，為醫(yī)院的精細化管理提供了新思路。

2.2.2 以最優(yōu)成本實現(xiàn)資源利用最大化

我院在運營管理實踐中構(gòu)建了院、科兩級運營管理體系，實現(xiàn)了精細化管理。首先從院級層面成立精細化管理領導小組，負責推行醫(yī)管分工合治的運營模式；在科室層面，每個科室均配備專職運營助理，每月為科室出具運營質(zhì)量分析報告。該報告從損益角度出發(fā)，每月分析各個科室業(yè)務量、醫(yī)療技術開展情況、運營效率、收入與成本等方面存在的問題并及時向科室反饋，使科室能有針對性地進行改善。在醫(yī)院各項資源配置方面，本著最優(yōu)配置的原則，運營助理對人、財、物、空間、設備等資源進行分析，對各項資源進行事前評價和事后追蹤。通過實施125 項人力資源評估、210 項設備評估、24 項空間區(qū)域規(guī)劃、5 項床位流程管理改善以及86項項目管理，對院內(nèi)各項資源進行整合，以最優(yōu)成本達到資源利用的最大化。

2.2.3 加強成本管控

在當前市場經(jīng)濟大環(huán)境下，公立醫(yī)院運營壓力越來越大，為獲得持續(xù)良性發(fā)展，必須加強成本管控。我院在科室總績效核算過程中將成本指標納入考核，包括直接成本和間接成本，直接成本包括科室領用的各項物資、耗材、設備等，間接成本包括水、電、氣等，一般按照各科室收入等比例分攤。該措施的施行極大地提升了科室對于成本管控的重視程度。同時我院還對節(jié)能降耗情況定期督查，對不達標的科室通報批評，并給予一定處罰，從而達到開源節(jié)流的目的。為加強閑置設備統(tǒng)一管理，提高利用效率，我院成立了設備共享中心，將利用率較低的呼吸機等設備統(tǒng)一管理，共享中心9 臺呼吸機的動用率為49.1%，明顯高于全院呼吸機37.8%的平均動用率，全院呼吸機使用總時長提高了6.3%，最大程度避免了設備閑置帶來的浪費。

2.2.4 加強智慧醫(yī)院建設

我院引入智慧醫(yī)療系統(tǒng)，優(yōu)化醫(yī)院系統(tǒng)架構(gòu)，推動院內(nèi)外信息互聯(lián)互通，為智慧醫(yī)療建設提供支撐。對照電子病歷功能水平六級標準，啟動臨床信息化全面提升，推進上線醫(yī)務管理、病案管理、重癥分級管理等信息化項目，進一步提升臨床數(shù)據(jù)質(zhì)量。成立數(shù)據(jù)中心，深挖數(shù)據(jù)價值和應用，建立數(shù)據(jù)指標檔案和統(tǒng)一管理平臺，實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)采集、管理、使用、質(zhì)控的標準化，解決數(shù)值多源、標準不一等問題。

2.2.5 精細化管理成績斐然

經(jīng)過3 年多的運營管理實踐，醫(yī)院原本的粗放式管理逐漸過渡到精細化管理，極大地提升了醫(yī)院運營效率與效益。推動了五大中心、影像中心、視光中心等20 余項空間規(guī)劃項目，完善了門診就診流程、住院患者出入院流程等10 余項流程優(yōu)化。經(jīng)過制定考核方案、控制手術接臺時間、開展日間手術、提高影像科室檢查效率、推行加速康復外科等措施，全院平均住院日逐漸縮短至8.7 天。同時也獲得多項管理類獎項，包括2018 年度亞洲醫(yī)院管理大會“最佳臨床服務項目”卓越獎，2019 年博鰲·健康界峰會第三季度中國醫(yī)院管理運營管理組十大價值案例第一名，2020 年度國家衛(wèi)生健康委員會“全國醫(yī)院質(zhì)量管理案例卓越獎”，2021 年度第四屆全國醫(yī)管精典質(zhì)量管理案例獎等。

2.3 創(chuàng)新人力資源管理方法

現(xiàn)階段公立醫(yī)院人力資源管理中也存在一些問題，如人力資源管理理念較為滯后、崗位配置欠合理、績效分配不夠科學、人力資源考核制度有待完善等。當前大環(huán)境下，公立醫(yī)院應更新人力資源管理理念，充分發(fā)揮人力資源管理的能動性，為醫(yī)院培養(yǎng)更優(yōu)秀的人才，帶動院內(nèi)其他資源的高效利用，促進公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。

2.3.1 推動職工綜合能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升

我院非常重視職工的能力培養(yǎng)，既是為了提升業(yè)務水平，也是為了增加職工對醫(yī)院的認同感。大型公立醫(yī)院作為一個運行復雜的特殊機構(gòu)，對職工各方面綜合能力和素質(zhì)要求較高，不僅需要熟練掌握本專業(yè)技能，也應了解其他方面的知識，包括管理、運營、財務等各方面知識，這樣才能使醫(yī)院運行效率更高。我院從制度上要求新上崗的科主任、護士長必須到行政部門掛職，職能部門負責人也要到臨床科室學習，只有這樣才能提高各級各類人員的行政管理能力、業(yè)務能力及綜合素質(zhì)，促進醫(yī)院整體管理水平的提升。

2.3.2 創(chuàng)新人力資源配置方法

國內(nèi)一些醫(yī)院在人力配置方面多采用根據(jù)床位確定一個固定的醫(yī)護人員數(shù)量的方式計算人員配置比例，但該方法已落后于時代的發(fā)展。我院在探索科室床位與醫(yī)師合適的配比時，采用“時間研究法”對醫(yī)生工作負荷進行計算，詳細匯總醫(yī)師在臨床中的工作時間，包括晨會交班、查房、開醫(yī)囑、書寫病歷、手術耗時等，最后根據(jù)公式計算出所需的人力。以肝膽外科和內(nèi)分泌科為例，科室所有住院醫(yī)師每月工作總時長為877.5 小時，內(nèi)分泌科為810.7 小時，經(jīng)測算，肝膽外科住院醫(yī)師合適的床醫(yī)配比為7:1，內(nèi)分泌科為8:1。該方法可根據(jù)各科室不同情況計算出所需的醫(yī)生數(shù)量，且計算結(jié)果較為準確，不受住院患者數(shù)量多寡影響，方法穩(wěn)定可靠。同時我院也利用該方法探索文員在醫(yī)院中的配置數(shù)量，為公立醫(yī)院的人才招募和儲備提供參考。

2.3.3 優(yōu)化績效考核制度

完善的績效考核制度和薪酬管理機制對職工的醫(yī)療行為會產(chǎn)生積極正向的引導作用。我院將科室績效、科主任管理績效與學科排名掛鉤，在學科建設考評體系基礎上制定了學科評價績效方案，各個科室的績效不再與業(yè)務量掛鉤，而與學科建設成效密切相關。該績效方案的設置拉開了各個分數(shù)段學科之間的總績效、科主任管理績效以及個人績效的橫向差距。同時，我院在績效二次分配上逐步取消與年資掛鉤，結(jié)合職工工作貢獻、滿意度等，在二次分配中堅持多勞多得，最大程度激發(fā)職工的工作積極性。

3 討論

在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的大背景下，隨著人們對醫(yī)療水平要求的逐漸提高，迫切需要現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建立。新形勢下如何順應醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，更好地服務于人民群眾，值得所有醫(yī)院管理者深入思考。在此背景下，各級公立醫(yī)院都在推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。我院雖然在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的實踐探索中取得了一些成效與經(jīng)驗，但在實踐過程中也遇到了一些問題。在今后的管理實踐中，醫(yī)院管理者還需根據(jù)時代發(fā)展，在相關政策的指導下及時改變管理理念，創(chuàng)新管理方法，不斷加強內(nèi)涵建設。

3.1 以學科建設作為醫(yī)院各項工作第一要務

公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展不在于規(guī)模的擴張，而在于內(nèi)涵質(zhì)量的提升，因此，公立醫(yī)院應始終高度重視學科建設，打造學科品牌，提升醫(yī)院核心競爭力。雖然目前我院已初步建立學科評價機制，但僅從人才和醫(yī)、教、研方面對各學科進行評價仍顯不足，需要從頂層設計入手，建立更為全面的考評和激勵體系。在考評機制中，可逐漸加入基礎醫(yī)療質(zhì)量管理、科室管理等相關指標，建立更貼合各?？茖W科建設和發(fā)展的評價指標，并且方便量化和考核，使學科評價體系在實踐中逐步完善。學科評價體系建立后，應將該評價體系從科室層面逐步細化到病區(qū)、診療組和個人層面，并與相應績效掛鉤，以充分調(diào)動各病區(qū)主任及診療組團隊成員的積極性?？浦魅蔚倪x拔和考核也需參考學科考評體系，任期屆滿以后，該考評結(jié)果作為科主任是否續(xù)聘的重要參考，對于考評周期內(nèi)連續(xù)2 個周期處于末位的科主任啟動解聘程序。

3.2 以精細化運營管理作為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的后盾

隨著醫(yī)療行業(yè)競爭逐漸加劇，公立醫(yī)院的運營壓力越來越大，部分醫(yī)院長期形成的重視規(guī)模擴張而忽視運營管理的現(xiàn)象嚴重阻礙了醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。在建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的大環(huán)境下，已有部分公立醫(yī)院在推行運營管理的創(chuàng)新，逐漸從過去的粗放式、垂直式管理模式向精細化、扁平化管理邁進。在推行精細化管理中經(jīng)常會遇到各種問題，這就需要醫(yī)院管理者及時改變觀念，建立健全更為科學的運營管理體系，堅持業(yè)務與管理并重，強化精細化運營管理思維，發(fā)揮績效、成本、內(nèi)部控制與管理的作用，把精細化理念融入醫(yī)療服務的各個流程中，形成更加規(guī)范、精細、科學的運營管理體系。

3.3 以提升人力資源價值作為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的基石

人才是醫(yī)院各項資源要素的首要資源，醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展離不開人才，尤其是對大型公立醫(yī)院和大學附屬醫(yī)院來說，沒有高層次人才，醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展就無從談起。因此，公立醫(yī)院需將人力資源作為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的基石，聚焦人力資源價值的提升，努力建設一支素質(zhì)高、影響力大的高層次人才隊伍。在日常管理中，應建立健全更為科學的人力資源管理制度，關注績效分配、崗位設置、科研創(chuàng)新等核心內(nèi)容，充分激發(fā)人才的創(chuàng)造性。在醫(yī)院管理中始終樹立人力資源是第一資源的觀念，貫徹“以人為本”，充分發(fā)揮人力資源的最大能動性，推動公立醫(yī)院的高效運行與良性發(fā)展。