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引言

基建項目資產(chǎn)交付工作的順利進(jìn)行，無論對建設(shè)單位資產(chǎn)管理、價值創(chuàng)造還是實現(xiàn)建設(shè)成果到生產(chǎn)需要的轉(zhuǎn)化都起到了積極的作用?；椖繌捻椖苛㈨椀劫Y產(chǎn)交付，每一環(huán)節(jié)都會在一定程度上影響資產(chǎn)交付使用的及時性和準(zhǔn)確性，加強基建項目全過程管理就顯得尤為重要。將資產(chǎn)交付中存在的風(fēng)險前移，由事后整改轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑胺婪逗褪轮锌刂?，確保資產(chǎn)交付工作與基建項目同步完成，避免基建項目過程中的各種不規(guī)范導(dǎo)致資產(chǎn)交付工作不能有效開展或?qū)罄m(xù)資產(chǎn)管理帶來諸多不利。因此建設(shè)單位在充分認(rèn)識基建項目資產(chǎn)交付工作重要性的前提下，更要全面、充分的認(rèn)識基建項目資產(chǎn)交付工作中存在的問題及原因，積極尋找相應(yīng)的解決措施，不斷提高基建項目交付資產(chǎn)工作的效率和質(zhì)量。

一、基建項目資產(chǎn)交付工作中存在的問題

基建項目的顯著特點是建設(shè)周期長、建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜、投資金額大、涉及的部門和人員眾多、形成的資產(chǎn)種類繁多，基建項目管理無疑是一項跨專業(yè)、多部門協(xié)作的管理工作。基建項目的特點和基建項目管理的難度使基建項目資產(chǎn)交付工作中存在的問題日益凸顯。當(dāng)前，基建項目資產(chǎn)交付中存在的主要問題包含資產(chǎn)交付工作不及時、資產(chǎn)交付清單編制不規(guī)范不及時、資產(chǎn)盤點工作流于形式、信息化手段不健全，這些問題嚴(yán)重影響了基本建設(shè)單位基建項目資產(chǎn)交付工作預(yù)期結(jié)果的實現(xiàn)。

（一）資產(chǎn)交付工作不及時，未建立預(yù)轉(zhuǎn)固環(huán)節(jié)

自2016年9月1日起施行的《基本建設(shè)項目竣工財務(wù)決算管理暫行辦法》（財建〔2016〕503 號文）第十九條規(guī)定“項目竣工后應(yīng)當(dāng)及時辦理資金清算和資產(chǎn)交付手續(xù)，并依據(jù)項目竣工決算批復(fù)意見辦理產(chǎn)權(quán)登記和有關(guān)資產(chǎn)入賬或調(diào)賬。”但在實際工作中，為保證基建項目的完整性，一般會在收到竣工決算審計批復(fù)后，依據(jù)審計批復(fù)情況及時辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，可能會出現(xiàn)資產(chǎn)已經(jīng)投入使用但由于基建項目竣工決算審計工作及審計批復(fù)滯后，而建設(shè)單位并沒有對已投入使用的資產(chǎn)按暫估價值轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)。這種情況一方面會造成建設(shè)單位折舊不完整、成本不真實，影響企業(yè)利潤的真實性，給企業(yè)帶來審計風(fēng)險；另一方面，實物賬和實物體現(xiàn)的是固定資產(chǎn)，而財務(wù)賬體現(xiàn)為在建工程，在建工程和固定資產(chǎn)管理的要求不同導(dǎo)致資產(chǎn)管理出現(xiàn)真空狀態(tài)。

（二）資產(chǎn)交付清單編制不規(guī)范

基建項目除了建設(shè)單位單獨購置的資產(chǎn)外，在主體工程實施過程中還會形成大量的包含在總承包合同中的資產(chǎn)，即公用設(shè)備及設(shè)施，在資產(chǎn)交付工作中，公用設(shè)備設(shè)施需從主體建筑中拆分出來，單獨形成固定資產(chǎn)，這就要求施工單位按經(jīng)雙方確認(rèn)的工程結(jié)算報告中拆分資產(chǎn)，編制資產(chǎn)交付使用清單。但由于建設(shè)單位與施工單位在固定資產(chǎn)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)上不統(tǒng)一，施工單位對資產(chǎn)管理部門要求的固定資產(chǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)不了解，施工單位只是把施工過程中的工程材料和設(shè)備進(jìn)行簡單匯總，導(dǎo)致資產(chǎn)交付清單編制不規(guī)范，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門對資產(chǎn)管理的要求，不利于資產(chǎn)交付工作的順利進(jìn)行。

（三）資產(chǎn)交付清單提供不及時、信息不完整

基建項目內(nèi)容復(fù)雜，形成資產(chǎn)種類繁多，資產(chǎn)交付清單編制的工作量大，資產(chǎn)交付清單編制工作一般在工程竣工、結(jié)算完成后方才啟動，在項目實施過程中并未做到交付資產(chǎn)的信息收集工作與施工同步進(jìn)行，在短時間內(nèi)翻閱項目建設(shè)周期內(nèi)大量施工圖資料、合同等，容易造成資產(chǎn)交付清單提供不及時、顆粒度不夠細(xì)、資產(chǎn)信息不完整，加大了賬實不符的風(fēng)險。

（四）資產(chǎn)盤點工作流于形式

對于基建項目全過程管理中的各環(huán)節(jié)，建設(shè)單位一般更重視項目的實施和驗收等環(huán)節(jié)，而對于項目的資產(chǎn)交付工作重視程度不夠，由于基建項目具有建設(shè)周期長、建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜和投資金額大的特點，基建項目會形成大量的資產(chǎn)，少則幾百條，多則上千條，要做好資產(chǎn)盤點工作需要投入大量的時間和精力，而且必須逐項全部盤點才能真正做到賬實一致。在實際工作中耗時耗力，容易導(dǎo)致相關(guān)部門和人員主動性不夠，再加上資產(chǎn)使用單位如果對資產(chǎn)的存放地點不熟悉，資產(chǎn)盤點工作會愈發(fā)的被動，最終可能會以選擇性抽查方式完成資產(chǎn)盤點工作，導(dǎo)致盤點工作流于形式，不便于發(fā)現(xiàn)問題。

（五）人工錄入信息，賬實信息不一致

當(dāng)前，很多單位資產(chǎn)管理部門、資產(chǎn)使用部門和財務(wù)部門各自使用一套獨立的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，各部門使用的系統(tǒng)并未通過系統(tǒng)接口的形式來達(dá)到數(shù)據(jù)推送的需求，各部門手工錄入、紙質(zhì)單據(jù)傳遞，不但降低了工作效率，還會造成各部門資產(chǎn)信息和資產(chǎn)狀態(tài)的不一致，嚴(yán)重影響資產(chǎn)的管理效果，為后續(xù)資產(chǎn)管理埋下隱患。

二、基建項目資產(chǎn)交付中存在的問題分析

（一）相關(guān)部門對資產(chǎn)交付工作重視程度不夠

工程建設(shè)管理部門一般將工作重點傾向于工程建設(shè)本身，更多的關(guān)注項目的進(jìn)度和質(zhì)量，加上國家對基建項目的立項審批、項目實施等均有明確規(guī)定，建設(shè)單位對這些環(huán)節(jié)通常都給予足夠的重視，而往往忽略了資產(chǎn)交付工作，所以不管在項目立項環(huán)節(jié)還是項目實施環(huán)節(jié)，項目主管部門很少會考慮資產(chǎn)交付時會遇到的問題，得不到相關(guān)部門的重視，很難保證資產(chǎn)交付工作的順利進(jìn)行。

（二）業(yè)財融合欠缺，各部門之間缺乏聯(lián)動

基建項目管理是一項跨專業(yè)、多部門協(xié)作的管理工作，基建項目管理所涉及的專業(yè)業(yè)務(wù)非常廣泛。由于大多數(shù)項目管理人員不了解財務(wù)資產(chǎn)管理需求，不能很好地保證資產(chǎn)交付工作的有效性，資產(chǎn)管理部門對基建項目的了解不夠，無法參與到基建項目管理的各環(huán)節(jié)，財務(wù)人員不了解項目實施進(jìn)度，無法預(yù)測資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)時點等，這就需要財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員相互配合，保持順暢的溝通，增強各部門間信息傳遞，實現(xiàn)信息共享。但在基建項目建設(shè)過程中，由于各個職能管理部門工作的側(cè)重點各不相同，大部分單位各部門之間缺乏聯(lián)動，不主動分享信息，無法實現(xiàn)信息共享，無法在事前和事中及時發(fā)現(xiàn)問題。

（三）資產(chǎn)交付方面缺乏相關(guān)制度

根據(jù)國家層面相關(guān)的基建項目管理制度，建設(shè)單位一般在項目管理方面制定了較為全面的內(nèi)部管理制度，而在資產(chǎn)交付方面很少有詳細(xì)的制度和內(nèi)部管理流程來規(guī)范資產(chǎn)交付工作的開展，往往是財務(wù)部門迫于基建項目外部審計的壓力組織發(fā)起資產(chǎn)交付工作。一方面，這樣的資產(chǎn)交付工作比較被動，沒有相應(yīng)的制度和流程，各部門支持和配合程度得不到保證，可能會使資產(chǎn)交付工作流于表面。另一方面，資產(chǎn)交付工作審計延伸性不夠，在實際工作中，基建項目竣工決算審計的時間一般位于工程竣工之后、資產(chǎn)交付之前，資產(chǎn)交付工作游離于審計監(jiān)督之外。

（四）財務(wù)人員業(yè)務(wù)知識儲備不足

基建項目實施過程中涉及廣泛的業(yè)務(wù)知識，而傳統(tǒng)的分工導(dǎo)致業(yè)財分離，出于自身崗位要求，業(yè)務(wù)重業(yè)績、財務(wù)重合規(guī)，雙方的側(cè)重點不同，工程管理和財務(wù)管理各行其是，大部分財務(wù)人員對業(yè)務(wù)知識的儲備較匱乏，對于資產(chǎn)交付工作中資產(chǎn)交付的時點不能準(zhǔn)確把控，在項目實施過程中存在的問題不能及時發(fā)現(xiàn)并提出有效建議，很大程度上削弱了基建項目財務(wù)管理防范和降低風(fēng)險的能力。

（五）信息化系統(tǒng)不健全

基建項目資產(chǎn)交付管理業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高、信息量大，做好此項工作離不開信息系統(tǒng)的支持。目前，大部分企業(yè)的信息化水平還不是很完善，在基建項目管理過程中可能存在供應(yīng)商管理系統(tǒng)、合同評審系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、實物資產(chǎn)管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)等各個模塊，但各模塊之間相互獨立，為滿足各模塊的獨立需求而開發(fā)制定的，系統(tǒng)之間并沒有完全打通，無法實現(xiàn)各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的無障礙推送，在一定程度上制約了資產(chǎn)交付的進(jìn)度和質(zhì)量。

三、加強基建項目資產(chǎn)交付的建議及措施

（一）加強國家政策的學(xué)習(xí)，建立預(yù)轉(zhuǎn)固制度，保證資產(chǎn)交付的及時性

基于基建項目的特殊性，基建項目在整個實施和管理過程中，財政部、國防科工局及相關(guān)部門對此均有明確的規(guī)定并不斷更新完善，基建項目資產(chǎn)交付工作屬于基建項目實施的最后收尾環(huán)節(jié)，要做好這項工作，必須與時俱進(jìn)，持續(xù)學(xué)習(xí)財政部、國防科工局對基建項目實施和管理的新要求。

對于基建項目資產(chǎn)交付的時點這一問題，很多單位對此有爭議，但實際上，《基本建設(shè)項目竣工財務(wù)決算管理暫行辦法》（財建〔2016〕503 號文）第十九條規(guī)定“項目竣工后應(yīng)當(dāng)及時辦理資金清算和資產(chǎn)交付手續(xù)，并依據(jù)項目竣工決算批復(fù)意見辦理產(chǎn)權(quán)登記和有關(guān)資產(chǎn)入賬或調(diào)賬?！痹撐募衙鞔_建設(shè)單位應(yīng)在項目竣工后及時辦理資產(chǎn)預(yù)轉(zhuǎn)固手續(xù)，后續(xù)根據(jù)竣工決算批復(fù)進(jìn)行原值變更，而不是在項目竣工決算審計意見批復(fù)后方才辦理資產(chǎn)交付手續(xù)。

因此，建設(shè)單位應(yīng)加強國家相關(guān)政策的學(xué)習(xí)，正確理解并認(rèn)真落實相關(guān)要求，建立預(yù)轉(zhuǎn)固環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度，最大程度保證資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)時，以預(yù)轉(zhuǎn)固的形式結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)，保證資產(chǎn)交付的及時性，減少審計風(fēng)險。

（二）加強業(yè)財融合，實現(xiàn)信息共享

基于基建項目管理的跨專業(yè)、多部門協(xié)作的特點，業(yè)財融合成為基建項目管理的必由之路。首先，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員必須加強認(rèn)識和溝通，保持順暢溝通，實現(xiàn)信息共享，遇到問題需要雙方換位思考，摒棄個人或部門的利益，以大局利益出發(fā)；其次，加強制度的宣貫學(xué)習(xí)，參與基建項目全過程管理的各崗位人員，在掌握本業(yè)務(wù)相關(guān)制度外，還應(yīng)加強學(xué)習(xí)全過程管理中涉及的其他制度，從制度層面保障項目的順利有效開展；另外，加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，財務(wù)人員應(yīng)對招投標(biāo)、工程造價、項目管理等基礎(chǔ)知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，并定期接受最新政策的培訓(xùn)，安排財務(wù)人員實地了解基建項目實施現(xiàn)場，對項目實施進(jìn)度大致做到心里有數(shù)，以便于及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，并提供有針對性的建議，增加業(yè)務(wù)人員的財務(wù)培訓(xùn)機會，使其對財務(wù)管理要求有所了解。財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員互相掌握更多的業(yè)務(wù)知識，發(fā)揮各自的管理優(yōu)勢，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機融合，為后續(xù)資產(chǎn)交付工作的順利開展奠定基礎(chǔ)。

（三）加強資產(chǎn)交付制度建設(shè)，明確職責(zé)

俗話說“無規(guī)矩，不成方圓”，要做好基建項目資產(chǎn)交付工作，建設(shè)單位內(nèi)部必須要明確規(guī)定資產(chǎn)交付的必要程序，制定詳細(xì)完善的資產(chǎn)交付管理辦法，辦法中需明確各流程的責(zé)任部門和具體責(zé)任人，明確職責(zé)；需特別強調(diào)的是，對于交付資產(chǎn)明細(xì)表的編制不能局限于某單一部門，應(yīng)成立由項目管理部門、資產(chǎn)使用部門和財務(wù)部門組成的工作小組，聯(lián)合編制交付資產(chǎn)明細(xì)表；資產(chǎn)盤點計劃應(yīng)完善并具有較強的可操作性，杜絕盤點流于形式，確保賬實相符后方可交付資產(chǎn)，確保交付資產(chǎn)的數(shù)量和信息不會出現(xiàn)錯誤和遺漏，從源頭上消除賬實不符的潛在風(fēng)險，為保證資產(chǎn)安全完整奠定堅實基礎(chǔ)。

（四）事前籌劃，將資產(chǎn)交付工作分解至項目全過程

雖然資產(chǎn)交付工作位于項目建設(shè)的最后階段，待項目實施完成后方才開展交付資產(chǎn)手續(xù)，但這并不意味著資產(chǎn)交付工作要等項目實施完成后再啟動?；椖抠Y產(chǎn)交付量大，所需基礎(chǔ)信息量也較大，而這些信息自項目設(shè)計階段便開始了，并經(jīng)過項目全過程逐漸累積起來。要保證資產(chǎn)交付工作的順利開展并有序進(jìn)行，從項目立項申報時就需考慮資產(chǎn)交付時的需求，從項目立項初期便明確相關(guān)的職責(zé)要求，使資產(chǎn)交付工作貫穿于項目全過程，將最終資產(chǎn)交付時可能存在的潛在風(fēng)險前移，使項目資產(chǎn)交付與項目建設(shè)同步完成，由事后整改向事前防范和事中控制轉(zhuǎn)變。

（五）搭建信息化共享平臺

大量的數(shù)據(jù)和信息離不開信息系統(tǒng)的支持，無論在基建項目資產(chǎn)交付前的實施管理過程、資產(chǎn)交付過程還是資產(chǎn)交付后的資產(chǎn)管理過程，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)均涉及大量的交叉數(shù)據(jù)和信息，信息化的運用能很大程度上將數(shù)據(jù)有效整合。但很多單位的信息化手段還不完善，資產(chǎn)交付環(huán)節(jié)可能依靠手工錄入信息、紙質(zhì)傳遞單據(jù)為主要手段，很容易造成資產(chǎn)賬務(wù)管理和資產(chǎn)實物管理的脫節(jié)。借助信息化平臺實現(xiàn)信息共享是基建項目管理的必然選擇，將財務(wù)系統(tǒng)和項目實施過程中相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)做好接口，實現(xiàn)項目全過程信息化管理，做到真正的信息共享，促進(jìn)項目資產(chǎn)交付的及時性和準(zhǔn)確性。

結(jié)語

綜上，建設(shè)單位在重視基建項目建設(shè)過程的同時也要正確認(rèn)識項目資產(chǎn)交付工作的重要性，充分認(rèn)識自身在資產(chǎn)交付工作中存在的問題與不足，并積極尋求相應(yīng)的解決措施，緊跟國家政策，不斷完善項目資產(chǎn)交付內(nèi)控制度，明確職責(zé)權(quán)限，加強業(yè)財融合，將資產(chǎn)交付工作分解到項目管理的全過程，將事后整改向事前防范和事中控制轉(zhuǎn)移，將資產(chǎn)交付風(fēng)險前移至項目全過程，利用信息化共享平臺的優(yōu)勢，保證項目資產(chǎn)交付工作順利進(jìn)行，促進(jìn)建設(shè)單位順利地將建設(shè)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)造更多的社會效益，為我國基建項目健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。