孟燕燕

（甘肅政法大學 甘肅蘭州 730070）

蘇寧易購按照自己的戰(zhàn)略目標逐步完善線下全場景的零售網(wǎng)絡(luò)，同時投入大量精力加速線上平臺的發(fā)展，線上線下齊頭并進，以此達到蘇寧易購的多業(yè)態(tài)融合。經(jīng)過多年經(jīng)營，截至2020年年底蘇寧易購線下已經(jīng)擁有將近3000家門店，且包含多種類別、7000多家零售云加盟店，而線上基本形成了多個流量入口平臺，包括蘇寧易購App、天貓旗艦店、蘇寧易購微信小程序等，由此蘇寧易購的戰(zhàn)略布局已經(jīng)形成，實體和網(wǎng)絡(luò)的多種渠道相結(jié)合能夠滿足消費者的各種需求及購物體驗。2019年6月蘇寧易購發(fā)布公告稱，其全資子公司蘇寧國際已與家樂福集團簽訂《股份購買協(xié)議》，擬以現(xiàn)金48億元人民幣等值的歐元向其收購家樂福中國80%的股份。2019年9月，蘇寧易購完成交易價格100%的現(xiàn)金支付，從而正式完成家樂福中國股權(quán)交割手續(xù)，蘇寧易購成為家樂福中國第一大股東，標志本次并購正式完成。

并購動因分析

（一）外部動因

1.居民消費觀念變革。我國經(jīng)濟實力的強大伴隨著居民收入水平的提高，大多數(shù)消費者購買商品或服務的同時注重消費的過程和環(huán)境的體驗而不是單純的價格，于是，線下市場價值又開始被發(fā)掘，零售企業(yè)選擇線上和線下資源整合、優(yōu)勢互補來滿足消費者需求、刺激消費者潛力。并購作為企業(yè)擴大規(guī)模、占領(lǐng)市場的主要方式成為零售企業(yè)進軍新零售的必然之舉，此外我國龐大的人口數(shù)量和持續(xù)提升的對高品質(zhì)生活的追求會使得新零售和傳統(tǒng)零售行業(yè)長期融合。

2.線上零售遭遇瓶頸。隨著越來越多的電商進入，線上市場的利潤不斷縮小，僅僅靠網(wǎng)絡(luò)銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。另外現(xiàn)在可以通過直播、微博、微信公眾號等多種方式進行營銷，流量成本的增加迫使企業(yè)開始尋求其他競爭優(yōu)勢。挖掘線下實體可以使得居民消費范圍更加多樣化，塑造線上服務線下體驗的業(yè)態(tài)模式，可以為企業(yè)帶來更多客戶群，所以線上線下的融合是大勢所趨。

3.政府政策驅(qū)動使然。2016年國務院辦公廳出臺了《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，從整體上規(guī)劃了“新零售”的發(fā)展方向，另外政府有意利用并購這一方式減少“重復投資、重復建設(shè)”現(xiàn)象出現(xiàn)。因此在政府指引下，零售企業(yè)間選擇并購、進行優(yōu)勢資源整合，可以擴大企業(yè)運營規(guī)模，使行業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)高級化與合理化，提高經(jīng)濟效率與效益，最終實現(xiàn)自己戰(zhàn)略布局。

（二）內(nèi)部動因

1.實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。截至到2019年年底，蘇寧易購已經(jīng)擁有家樂福超市209家、便利店24家，短期內(nèi)蘇寧易購的經(jīng)營環(huán)境是非常需要擴張線下實體產(chǎn)業(yè)的，所以此次并購幫助蘇寧易購完善其全場景業(yè)態(tài)戰(zhàn)略布局。另外雖然蘇寧易購在電商方面是行業(yè)佼佼者，但在銷售百貨和零售方面明顯經(jīng)驗欠缺，通過此次并購便能迅速以較低成本獲得線下市場資源并與電商結(jié)合，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，完善其全場景零售業(yè)態(tài)。

2.實現(xiàn)協(xié)同效應。在協(xié)同效應理論里，企業(yè)通過并購能夠在一定程度上提高經(jīng)營績效，換句話說兩家公司并購之后的經(jīng)營效益之和大于并購前的兩個公司的效益?；趨f(xié)同效應理論，蘇寧易購并購家樂福中國這一方式幫助其產(chǎn)生了經(jīng)營、管理、財務三個方面的協(xié)同效應。

第一，經(jīng)營協(xié)同效應。經(jīng)營協(xié)同效應是由于并購雙方在經(jīng)濟上存在優(yōu)勢互補，蘇寧易購和家樂福中國遇到了各自的平臺期。從蘇寧易購角度來說，自身在實體上的各種資源都不豐厚，而家樂福中國受到近年來互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，截至2018年已經(jīng)連續(xù)七年沒有盈利。家樂福中國的線下地理優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、4000萬優(yōu)質(zhì)的客源以及充足的物業(yè)操作空間可以讓蘇寧易購進一步完善全場景業(yè)態(tài)布局，提高全品類的經(jīng)營模式。而蘇寧易購的線上營銷、運營以及成熟的倉儲物流系統(tǒng)能使家樂福中國連接線上資源，實現(xiàn)扭虧為盈。

第二，財務協(xié)同效應。并購能夠降低資本成本。本次并購會對雙方的財務狀況產(chǎn)生影響，家樂福中國的虧損降低了蘇寧易購的凈利潤，減少了它應交所得稅的金額，并且家樂福中國方面2019年第四季度實現(xiàn)盈利，首次扭轉(zhuǎn)了其資不抵債的狀況。因此此次并購不僅能夠幫助蘇寧易購實現(xiàn)財務上的節(jié)稅、擴大銷售規(guī)模，也讓家樂福中國實現(xiàn)了扭虧為盈，也就證明蘇寧易購和家樂福中國實現(xiàn)了財務上的協(xié)同作用。

第三，管理協(xié)同效應。并購完成后，蘇寧易購沒有改變家樂福中國原來的經(jīng)營模式，而是在此基礎(chǔ)上積極主動地調(diào)整管理策略，此外蘇寧易購充分利用大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)有效分析客戶消費偏好，發(fā)掘客戶消費價值從而提升經(jīng)營效益，實現(xiàn)了雙方在管理上的資源配置共享。所以從目前來看蘇寧易購并購家樂福在管理上實現(xiàn)了協(xié)同。

并購績效分析

（一）財務指標績效評價

1.償債能力分析。償債能力是企業(yè)能否長遠發(fā)展的關(guān)鍵。如表1所示，流動比率在前兩年呈上升趨勢近兩年略有下降，并購之后的短期運營并沒有使得比率回升。這意味著蘇寧易購的短期償還債務能力受到一定程度的影響，隨之財務風險相對增大。這主要是因為蘇寧易購2019年并購家樂福中國動用了大量的貨幣資金，導致以貨幣資金為主的流動資產(chǎn)有所減少，流動負債有所增加。速動比率和流動比率趨勢一樣且近兩年都低于1，這因為在完成并購之后，蘇寧易購又持續(xù)進行成本投入，盡管如此，企業(yè)的整體速動比率依然穩(wěn)固在1左右，這就說明蘇寧易購依舊具備一定的償債能力，財務協(xié)同效應初現(xiàn)。資產(chǎn)負債率方面，蘇寧易購近幾年處于上升趨勢，特別在2019年上升趨勢明顯，這主要是因為并購時蘇寧易購使用全現(xiàn)金支付，導致蘇寧易購增加了一項短期借款，目前來看此企業(yè)還存在一定的償債風險。

表1 蘇寧易購償債能力指標

數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)庫。

?

2.盈利能力分析。在一定時間內(nèi)，公司依靠日常經(jīng)營來獲取利潤的利潤率越高，盈利能力就越強。如表2所示，結(jié)合數(shù)據(jù)來看，近兩年總資產(chǎn)報酬率連續(xù)降低并且降低幅度非常大，這說明蘇寧易購在并購后短期內(nèi)資產(chǎn)運營效果尚可，但是近期發(fā)展運營效果不佳，在增加收入以及調(diào)整利潤方面沒有取得成功。這主要是受新冠肺炎疫情的影響，線下業(yè)務銷售下滑，另外還有對家樂福店面各種成本的增加，最終使得蘇寧易購沒有根據(jù)經(jīng)營發(fā)展獲得良好的收入，階段性的給該企業(yè)帶來虧損。銷售毛利率上，蘇寧易購前三年波動較小，并購當年略有下降，2020年降低趨勢明顯。2019年是由于蘇寧易購承擔家樂福中國經(jīng)營導致的資不抵債，2020年下降主要是因為嚴峻的疫情下，居民在家辦公，企業(yè)也都停工停產(chǎn)，這對線下門店銷售產(chǎn)生很大影響，另外門店租金、員工成本等成本支出和越來越激烈的競爭環(huán)境對蘇寧易購的經(jīng)營也造成了一定消極作用。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的比值，該指標能夠反映股東權(quán)益的收益水平。2017年到2018年的上升說明這一年企業(yè)的經(jīng)營利潤增加，為股東創(chuàng)造的收益較高。之后的降低是因為蘇寧易購為了加快對家樂福中國的數(shù)字化改造，在研發(fā)方面投入資金有所提高，導致利潤減少，最終使得蘇寧易購凈資產(chǎn)收益率下降。2020年最終下降到了-5.08%，這主要由于蘇寧易購整合家樂福中國產(chǎn)生的成本費用和疫情帶來的沖擊。

表2 蘇寧易購盈利能力指標

數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)庫。

?

（二）非財務指標績效評價

1.物流配送體系。作為世界零售巨頭之一，家樂福中國一直具有自己的優(yōu)勢，特別在倉儲物流方面。蘇寧易購并購后，在家樂福中國的基礎(chǔ)上融合自身的物流配送體系，一定程度上降低了自身倉儲租金的成本費用，提高了配送速度及質(zhì)量，使得全國供應鏈倉儲配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)逐漸完善。并且雙方明確了未來的發(fā)展方向，決定在物流倉儲資源上做出深度的整合，這使得雙方企業(yè)資源高效利用的同時達到了在物流體系方面的協(xié)同。

2.市場競爭力。在電商平臺紛紛跨進線下實體的行業(yè)趨勢下，蘇寧易購通過此次并購可以在快消、日用百貨的發(fā)展方面上一個臺階。此外，蘇寧易購根據(jù)自己和家樂福中國的會員流量進行結(jié)合推出了聯(lián)合會員，進而使得公司會員數(shù)量大幅增加，此舉能使蘇寧易購以相對較低的投入獲得家樂福中國積累的優(yōu)質(zhì)資源并且占領(lǐng)實體市場。

對策建議

并購對象的選擇。目標公司一定程度上影響著并購結(jié)果。家樂福中國近期受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，非常容易也愿意被并購，加上自身的優(yōu)勢，所以是蘇寧易購非常合適的并購對象，蘇寧易購把握住機會對家樂福中國進行資金支持幫助它扭轉(zhuǎn)連年虧損局面，同時也進一步實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標。所以蘇寧易購最初選擇是正確的。

支付方式的確定。并購時的支付方式在一定程度上影響著企業(yè)后期的財務壓力，如果支付方式選擇不恰當，企業(yè)的財務壓力、經(jīng)營風險會隨之增大，因此企業(yè)要多方面權(quán)衡，在雙方約定的價格上結(jié)合自己的融資能力及發(fā)展需求確定出恰當?shù)闹Ц斗绞?。此次蘇寧易購并購家樂福中國使用全現(xiàn)金進行支付，單一的現(xiàn)金支付方式就會影響到后期企業(yè)的現(xiàn)金流，一定程度上財務風險有所增加，另外并購后蘇寧易購在對門店進行改造升級等一系列整合過程中又投入了高成本費用，因此蘇寧易購這次長期的資金消耗對企業(yè)的流動性造成了嚴重影響，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營發(fā)展更是帶來了巨額風險和顯著的負面效應。如果出現(xiàn)緊急情況，企業(yè)的資金鏈是不足以應對及解決問題的，嚴重者可能會致使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)崩盤，這表示出自身財務狀況的掌控不足、決策錯誤。

線上線下共同發(fā)展。企業(yè)要始終堅持經(jīng)營核心，并購線下業(yè)務可以看作是其彌補自身弱勢、完善零售布局的過程。就蘇寧易購來說，并購之后并沒有將精力完全放在線下“大快消”這一領(lǐng)域，線上業(yè)務仍然是其發(fā)展的重中之重，依舊會投入大量人力物力進行核心電子商務能力的增強，真正意義上實現(xiàn)線上線下業(yè)務齊頭并進，形成了共同促進、相輔相成的新局面。所以零售企業(yè)在并購后要時刻清楚自己的經(jīng)營核心，這對實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標及長期發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。